用個體經濟 分析人類行為

http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/international/20140506/35812782/%E8%AB%BE%E7%8D%8E%E7%B6%93%E6%BF%9F%E5%AD%B8%E5%A4%A7%E5%B8%AB%E8%B2%9D%E5%85%8B%E9%80%9D%E4%B8%96

永不放棄：我如何打造麥當勞王國

Grinding It Out: The Making of McDonald's

雷‧克洛克（Ray Kroc）、羅伯特‧安德森（Robert Anderson）◎著

林步昇◎譯

★最歷久彌新的成功傳奇

★美國學生必讀的創業經典

2014年04月23日 04:10中國時報 ⊙陳雨航

去年三、四月之交，和幾個朋友一起遊了一趟京都。

上一回遊京都是十幾年前的事了，美好印象還存在記憶裡，但這回同行的朋友都是第一次，所以挑了櫻花季節。這不是好的選擇，雖然事先知道這時候的京都是日本國內外遊客的熱門目標，但沒想到一切超出想像，幾處知名寺院勝景，頭顱與粉應櫻相映，人潮擁擠，幾乎寸步難行。大家都要來京都賞花，也只能得此必然結果了。

我原先計畫的旅程裡有兩天一夜的舞鶴行，因為它從京都前去不甚遠，火車可達。

舞鶴位在日本海側，是舊日本海軍的要港，有一些海軍學校和設施。二次大戰後，這裡是日本到中國和朝鮮的軍民回國的指定港口，在中國東北遭蘇聯俘虜到西伯利亞集中營的日本軍人，後來得以回國時也在此處上陸。當地建立了「舞鶴引揚紀念館」，展示一些相關文獻資料。

想去舞鶴看看還有兩起閱讀上的蠱惑。一是鏑木蓮的推理小說《東京歸鄉》，內容是從西伯利亞戰俘集中營到歸鄉多年後的幾起相關連的悚慄謀殺，舞鶴自然是重要的場景。

另外一部則是宮本輝的書信體小說《錦繡》。男主人翁有馬靖明國中二年級時因父母雙亡，被親戚從大阪帶到舞鶴收養，和同班同學瀨尾由加子有段無猜的回憶。多年後，已婚的有馬出差到舞鶴時想起了由加子，重逢開啟了一段婚外情……。

這推薦到我們家的《人月神話》.

但是四本書都是赫赫有名的經典啦!

http://www.managertoday.com.tw/?p=40353

（本文轉載自經理人月刊網站）

在亞馬遜（Amazon）的發展過程中，書籍對於孕育創新能力與促成企業文化有很大的作用。以下是亞馬遜高階主管和員工們經常閱讀的書目，有助於我們深入這家企業以及創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）：

1. 《長日將盡》（The Remains of the Days），石黑一雄著。

  有Insight，才能發想獨一無二的策略

　　我想，修習策略理論的人，多少都曾有一種「寫在書中的策略理論，不都是放馬後砲？」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業，於事後進行研究所建立出來的學問，會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。

　　學問，當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論，那麼，跟本不能稱之為「實證研究」，只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化，成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學問的基礎，所以，策略理論成為放馬後砲一般的事後諸葛也是必然之事。

　　因此，策略理論的教科書裡沒有新觀點，只能針對已經被模式化的策略理論進行說明。這就是為什麼不管我們再怎麼用心研讀策略理論，還是無法發想、擬定獨一無二的獨特策略的原因所在。

　　研讀並修習策略理論，當然是一件非常重要的事情。但是，光憑這些事後諸葛歸納得來的知識，並沒有辦法讓人發想與擬定獨特的致勝策略。擁有策略理論的知識，與能制定出致勝的策略之間，其實存在著巨大的鴻溝（詳見圖表1-2）。

　　有辦法縮短這個差距的方法，是掌握策略理論這套既成理論之後，還要擁有能夠創造全新戰法的「超越既成理論與現有框架的能力」。只有勤於磨練insight，徹底學會這種能力的人，才有辦法將自己與競爭對手形成區隔，立足於競爭優勢的位置。

策略，就商管主題來說，絕對是王者，是重點中的重點。

一般提到策略會分成理論、模式和實務應用等等，這本書都有涵蓋，並展現出BCG靈活務實的思考方式，推薦給大家。

策略思考：建立自我獨特的insight，讓你發現前所未見的策略模式

The BCG Way – The Art of Strategic Insight

御立尚資（Takashi MITACHI）◎著

  從有限資訊推論全貌

　　假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊，即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況，仍能推論事情的來龍去脈：「真正的問題出在這裏，答案應該是這麼一回事」。

　　具體而言，第一步是推論整件事情的架構。例如：「現狀分析過後應該會得到……結果，其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果，可以考慮幾項策略，而最有效的應該是……。」換句話說，要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。

　　換言之，就是一舉切入問題的解決方案、策略，進而勾勒事情的整體架構。如此一來，在某些環節證據充足，而絕大部分付之闕如的情況下，就從該處開始著手蒐集證據。此時，只要針對自己所勾勒的事情整體架構——亦即假說，蒐集所需證據來加以驗證即可，無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上，效率自然而然大幅提升。

　　這種做法在某些人看來，會擔心「在可能性眾多的階段，就大膽論定整體架構，難道不會忽略某些重點，而導致結論錯誤嗎？」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時，在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段，就無法找出支持假說的證據。因而，立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於，錯誤得以早期發現，因此也有餘力得以修正方向。

　　因此，最具效率的方法是運用假說思考，首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構，接著驗證自己的假說正確與否，一旦發現錯誤立即修正方向，再重新架構。

《假說思考：培養邊做邊學的能力，讓你迅速解決問題》

假說思考：培養邊做邊學的能力，讓你迅速解決問題

The BCG Way—The Art of Hypothesis-Driven Management

內田和成（Kazunari UCHIDA）◎著

林慧如◎譯

徐瑞廷◎編審

解決問題，一切從設定問題開始

  進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。

【問題】A和B二人的面前有一個蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應該怎麼分才好？

　　不知道你怎麼看待這個謎題？被視為「問題」的是什麼？

　　也許你認為這個謎題問的是：「怎麼做才能平均分成二等分」於是，為了平均切成二等分，你用尺量以決定從哪裡下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡，或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，還真是件煞費苦心的事。看來，想要正確均分還頗為困難。

　　然而，這個謎題的問題，並非「精確地平分為二等分」。其實，重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點，沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」，才是問題。

　　不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心？

論點（issue）的意思就是「真正的問題」、「應該要解決的問題」，

論點思考，就是找對「應解決的問題」的思考方法，

也就是在解決問題的過程中，應該要有意識地去「設定論點」，去懷疑上司給定的問題，有可能是「錯誤的問題」，

那麼，服貿協議的爭議，如何應用論點思考？

甚麼才是台灣應該解決的問題？ 

誠徵

一. 財經商管書籍主編 (1名)

1. 具有出版社編輯兩年以上經驗，擅長英文或日文。
2. 對商管書有經驗，可獨力控管書籍出版流程，有選書、企畫出版經驗尤佳。
 

二. 資深編輯 (1名)

BCG思維方式經典叢書

本叢書包括：

論點思考：找到問題的源頭，才能解決正確的問題   內田和成著

The BCG Way—The Art of Focusing on the Central Issue

假說思考：培養邊做邊學的能力，讓你迅速解決問題   內田和成著

The BCG Way—The Art of Hypothesis-driven Management

策略思考：建立自我獨特的insight，讓你發現前所未見的策略模式   御立尚資 著

The BCG Way—The Art of Strategic Insight

工作，可以說就是在解決問題。因應所遇到的問題，通常的想法就是蒐集資料，然後再做決策。然而在資訊爆炸的時代，蒐集資料可能變成沒有盡頭的任務；而時常發生的情形是，這個問題結果是「錯誤的問題」，沒有找到問題的源頭。無論是公司的問題，或是個人工作上、業務上的問題，都是如此。

　　《論點思考》這本書，說明如何在工作上，設法抓住「正確的問題」來解決，或是在公司的層面上，例如業績不振，如何設定對的「論點」（問題），才能對症下藥。論點思考可能會牽涉到人（問題擁有者）、現場、環境或競爭對手，是解決問題的最上游的步驟。

當有了確切的問題，要解決問題，最有效的就是運用《假說思考》。工作或商業的場合，本來就是面對不確定性，不會有標準解答，因此要得出可執行的決策，不斷地蒐集資料並不是好方法，最好方法是「先設立假說再驗證」。「假說」就是「未經證明而最接近答案的解答」，先建立假說、進行實驗、驗證假說，這個循環可重複進行，而迅速求得解決方案，能夠做出決策。　

詹宏志 / 美好的讀書之地

王榮文 / 蔡元培主義——我們的出版主張

記錄一下:

泛科學網站(PanSci) 2014年的年會已於3月29日舉行,

這次的主題是 蛻變吧! 科學

近日的太陽花學運，可以帶來一個啟示：不要落入二分法的陷阱。沒有絕對正確的結論，但是可以找尋相對好的方法。

在職場上，會面對不同利益衝突的，正是身為「三明治」的各級主管們。為了能更成熟, 成長, 《小主管出頭天》這本書，適切地告訴我們，身為主管不可迴避的事，以及邁向偉大的方法。以下是蠻長的內文試閱。

合理的思考就是務實的思考

　　我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉，許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。

　　如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活，那麼以邏輯方式思考，就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產，或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際，還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈，則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴，或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態，對媒體大放厥詞，批評現在的經營團隊，讓情況變得更糟。

　　對於經營者而言，這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力，逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實，轉而認為如果大家一起加油，就能脫離這次苦難，事態就會好轉。

　　如此一來，就不用開除任何人，也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯，直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救，終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。