【《V型復甦的經營》推薦序】在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態
文／徐瑞廷（JT Hsu）｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人
V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。
本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。
來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。
【《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！ 》管康彥教授推薦序】逆轉勝的日本式事業改革
文／管康彥（政治大學企業管理學系兼任教授）
組織變革的個案中，不乏重建虧損連連的事業部，或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子，但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所，或日產汽車的高恩復興計畫，或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革，能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績，必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現，與獨特的組織建構思維。
這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的，並不喜歡裁員也不會隨便裁員，經營團隊與中階幹部同心協力，例如為了改革伊藤忠商社，前社長丹羽宇一郎甚至不支薪，捨棄公司的配車，天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員，只顧短期績效表現，輕易地割除虧損的事業，經營者自己卻領取天文數字的紅利，為了維持股價或財務表現，在資本主義股東至上的經營模式下，即使公司賺錢也會輕易資遣員工。
日本企業不會任意出售當初公司建基的事業，而是不斷地重新定義旗下的事業體，並賦予其新的生命力；反觀歐美企業，往往把員工當作用完即丟的耗材。
在日本企業的觀念中，績效變差是要改革而非裁撤，重視員工的價值是日本式經營的特色，人必有其可用之處，組織的功能是要讓人員發展其強項，促進人員成長，並且使其弱項變得無關緊要，所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」，連管理學祖師彼得．杜拉克都對其讚揚不已。
【《V型復甦的經營》編輯心得】危機時刻，看見經營管理的真本事
現在，正有某家公司陷入危機……可能是頂新，可能是宏碁。不管是外界環境的變化、人心的轉變、競爭對手的動作、內部管理失當，甚至業界隨便一個破壞性創新，都可能拉低公司的獲利，使經營出現困難。
最近施振榮先生將重回宏碁，主導「變革小組」，推動組織再造。這本《V型復甦的經營》談的就是這個主題——當企業經營不善，應該如何擬定策略、改革組織、振奮人心、重新找回競爭力。作者三枝匡是日本的「企業改造專家」，他採用說故事的形式，融合了他本身實際參與過的五家公司改革專案的經驗，寫出了這本長篇的精彩「企業變革劇」，並成為日本企業改革的經典作品。藉由故事讓讀者能有切身的感受，是本書一大特點。然而不光只是故事，為了引領讀者反思自己所屬組織的現況，故事中間還穿插了「三枝匡的經營筆記」，提綱挈領所提到的管理概念、與實務做法。
對許多上班族來說，如果公司要推什麼專案計畫，通常都覺得「非常感冒」、「又來了！」。作者認為，這通常是因為計畫本身的目的沒能充分傳達給員工知道，或設計流程上缺乏經驗，以致計畫沒有說服力，「未能深入人心」。作者提出「改革的九大步驟」，一一說明每一步的關鍵意義與遭遇困難時的突破點。
書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」，可供讀者自我診斷。例如其中的「症狀1」就說得極好：「組織內部缺乏危機意識；業績愈糟的公司愈是和樂融融，業績好的公司反而氣氛緊張。」讀者可以從中輕易地與自己的公司作對照。
【《V型復甦的經營》前言】如何讓低迷的事業復甦？
我身為管理顧問，為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業，合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等，我與這些雇主們共同改造公司，或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前，我也曾擔任高階主管，花費近十年的時間經營二家虧損的公司，因此可以說我大部分的人生，都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。
我經手的委託案件之中，有些是瀕臨垂死邊緣的企業，因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例，但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣，但在我離開數年後，報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會，日本企業如果想要改革成功，便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行，否則絕對無法脫胎換骨。
一家低迷的公司如果想重振雄風，就得重新打造公司的「策略」，或是激進地改變「工作方式」。然而，最重要的是利用危機意識，控制員工的「心」與「行動」，務必使公司上下朝同一個方向前進。
然而，所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時，並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說，愈不行的企業，公司內部愈缺乏危機意識，愈是行屍走肉。
｜內容簡介｜
作者三枝匡，被譽為日本「企業改造」第一人，
本書是繼《放膽做決策》後最新力作！
以二年進行企業再造、重整事業的完全紀錄，
關懷就是幫助他成長
撰文者｜何飛鵬
商業周刊第1356期 商場自慢塾
https://www.businessweekly.com.tw/Archive/Article?StrId=52384
行善麵店牆上的白板記載著各方捐助的愛心。（陳志源攝） |
走進新北市板橋青翠市場角落的麵攤，顏維勳與母親顏林蔭正在煮熱騰騰的什錦麵，店內坐著幾位享用待用麵的老婦人，開心地與兩人話家常。店內另一角牆面，則掛著待用麵的白板，上頭以正字記號清楚標示捐贈數量及待領取數量。
待用麵源自於義大利南部海港城市那不勒斯（Naples）的「待用咖啡」（suspended coffee），透過網路在全球開始流行。待用咖啡為「人們先為一杯咖啡預先付款，而這杯咖啡是預備給付不起一杯溫暖飲料的人。」今年3月善心人士在臉書成立粉絲頁，希望推廣待用咖啡的精神，顏維勳率先開辦了待用麵。
顏家麵店未必是台灣第一家待用麵店，不過經媒體披露後，成為知名度最高的一間待用麵店，經常有外地人士遠道而來。顏林蔭表示，區公所日前主動要求合作，並針對低收入戶及領有殘障手冊的人士，發放3000張待用麵領用卷，1人限領10張。
領取待用麵有什麼標準嗎？顏維勳表示，曾遇過1位約50、60歲長者，特地從新莊坐公車來領麵，當他開口時，卻被常客出言打斷「好手好腳也來領麵」。後來細聊，才發現他是低收入戶，還領有殘障手冊，特地坐公車來是為了要帶麵回家給高齡90的母親吃。
顏維勳體會到，許多人的不便之處，是很難從外觀判斷出來，「因此只要開口領取，他們就給」。
不過，待用餐若要長久經營，必須更加透明以取信大眾。曾有大學生在網路上發起「全民監督」網站，希望開辦待用餐的業者接受監督。顏維勳相信主動提供待用食物的餐廳，出發點都是基於善意，他也以店內一切公開透明化呼籲其他人，「其實全靠自己的善意和良心來監督」。
【詹益鑑╱之初創投共同創辦人】
前天，宏碁董事長王振堂因為公司大幅虧損而請辭，震動資訊產業。這則新聞，卻讓我跟這一陣子的食品安全事件聯想再一起。台灣的社會與產業，似乎一直卡在「成本導向」與「規模經濟」的思維上，讓我們的代工轉型品牌之路格外辛苦。
這一陣子，台灣社會顯得很不平靜。
香精麵包跟借殼炒股的事件還沒落幕，塑化劑跟毒澱粉的記憶猶新，一爆再爆的黑心油跟瘦肉精牛肉事件，再度讓人們陷入對食品安全跟廠商誠信的疑慮。
食品業者做生意不誠實固然該罰，影響社會大眾生命健康更該訴諸國家律法。但問題是為什麼這麼多廠商、這麼多上下游業者甘冒被消費大眾唾棄的風險，昧著良心鋌而走險？
Ronald H. Coase (December 29, 1910 – September 2, 2013)
轉貼幾篇報導與介紹:
諾貝爾經濟學家寇斯辭世 http://news.rti.org.tw/index_newsContent.aspx?nid=447579
最近收到單維彰教授(中央大學數學系與師資培育中心合聘副教授) 對於《一個數學家的嘆息》的評論，十分感謝他，也記錄一下：
「我非常非常喜歡這本薄薄的小書，它很容易閱讀，所以應該也很容易流傳。這本書應該要發揮更大的影響力才對。」
單老師的部落格也非常精彩：http://libai.math.ncu.edu.tw/~shann/
一個數學家的嘆息
如何讓孩子好奇、想學習，走進數學的美麗世界
A Mathematician's Lament: How School Cheats Us Out of Our Most Fascinating and Imaginative Art Form
《CQ文化智商》榮獲2013政大科管智財百大好書Top 10, 感謝政大溫肇東教授的書評!
台灣想走出代工的宿命，企業希望轉型升級，極需補強各種能耐，而其中最缺的可能就是「文化智商」。同樣的，近年來在推動「品牌台灣」或「行銷台灣」，也和文化智商高度相關。「文化智商」簡單的說，包括對自己文化的理解，台灣的文化到底包含些什麼？什麼代表台灣；及對異國文化的包容與處理，亦即在工作中或生活中，我們可與異文化的人們有效互動的能力。這樣的能力過去在我們的教育及養成的過程中，是非常的不被重視與不足的。
台灣的人因為島國或近來「鎖國」的緣故，很容易「自我感覺良好」，除了客戶及工作上的需要，我們不太努力也沒興趣去了解他國、或關心鄰國事物，所以我們對東南亞鄰近文化的了解，說不定沒有歐美來得多，而且多半停留在觀光的層次。即使在福島事件，我們表示的熱情與巨額捐款，可能也因不諳日本的文化，或文化智商不夠，在處理上沒能得到相應或適當的回報。
雖說有很多人可以同意「世界是平的」概念，在實際的物理（有形）世界還是有距離的、還是有各種的關卡，並不是真的平順到暢行無阻。不論從技術、人力、金融的角度來看，今天和過去比較，流通確實是幾乎無國界。我覺得很多有形的或無形的「障礙」，其實和當事人或主事者的「文化智商」有關，亦即對對方的語言及文化掌握度較高的人，比較能夠在跨文化間來去自如，比較沒有溝通或理解障礙，在講究全球行動力（mobility）的今天也比較吃香。
在楓丹白露法國最早國際化的管理學院INSEAD，創校時就規定沒有哪一個國籍的老師可以超過教員的十分之一，沒有哪一國的學生可以超過全體學生的百分之五。像這樣「天生就是全球化」（Born Global）的學習環境，培養出來的學生應會有較深刻的多元文化觀。最近我聽說入學的條件又更進一步，不只是要會兩、三種第二外語，必須起碼曾在三個國家以上生活過。個人創造力的要素包括有較深刻的生活經驗，能欣賞跨國的多元文化。
不論在董事會或經營階層，台灣的企業很少有超過三個國籍的背景。生長在島國的我們，對處理多元文化的經驗與智商都不多，雖然目前外勞人數（菲傭、印尼傭、陸配）已是習以為常的現象，但我們並沒有特別想去了解這些伙伴的原生社會及其文化。在企業人才的運用上，也鮮少想到我們可以招募全球的人才為我們所用。新加坡的人口少，反而可以吸收運用多國的人才。
「為考試而學習將無法真正學到東西」，真的嗎？
對絕大多數未來並不會成為學者的孩子而言，為了中學入學考試而學習，其目的不是學得知識，而是在面對複雜的問題時，懂得：
1.提出假設、嘗試錯誤。
2.了解自己的優點、缺點，進而思考解決的方法。
這些才是進入高中、大學、研究所與成為社會人士後，也能成功適應、生存無虞的學力。
2013年諾貝爾經濟學獎得主名單14日出爐，由3位美國經濟學家尤金．法瑪（Eugene Fama）、拉爾斯．彼得．漢森（Lars Peter Hansen）及羅伯特．席勒（Robert Shiller）同獲殊榮，他們因為對研究資產市場趨勢做出突破性貢獻而得獎。其中席勒去年曾來台參加「2012全球菁英論壇」並發表演講。
漢森是知名的總體經濟學家，也是中央研究院院士蔣碩傑的女婿。他根據「矩估計」（method of moments）發展出「廣義矩估計」（Generalized method of moments），是統計中常用的一種參數估計方法。
瑞典皇家科學院表示，頒獎給法瑪、漢森和席勒3位學者，是為了表彰他們「對資產價格的實證分析」。3人開發出新的方法來研究資產價格，用以調查股票、債券和其他資產的細節資料。這些方法已成為同類研究的標準工具，而他們的真知灼見不僅為相關理論的發展，也為專業投資的實際運用，提供了指引。
皇家科學院發布新聞稿指出，人們沒辦法預測未來數日或數周股票和債券價格，但3位獲獎學者所作的研究和分析，卻呈現一個令人驚訝又矛盾的現象，就是要預測未來3到5年的價格趨勢是有可能的。
皇家科學院說，3位得獎人為當前人們對資產價格的理解奠定基礎，這種理解部分仰賴對波動風險和風險態度的掌握，部分則仰賴對行為偏見和市場摩擦的認識。3人的研究改善人們對長期資產價格走勢預測，也協助促成股票市場「指數基金」的出現。
法瑪現年74歲，漢森60歲，兩人皆為芝加哥大學教授，現年67歲席勒則是耶魯大學講座教授。被奉為「現代金融學之父」的法瑪，多年來一直是經濟學獎得主的熱門人選，今年終於獲獎。
席勒過去因事先對股市科技股和住房市場可能泡沫化發出警告而聞名，是備受白宮倚重的經濟學家，去年11月來台出席「2012全球菁英論壇」，曾對包括台灣在內許多國家蓬勃發展的房屋市場提出一些看法。
