感謝網友告知，我們的作者，永遠的軟體開發專家、顧問、著作等身的作者，傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg, 1933—2018），2018年8月7日過世了，高壽84歲。他所留下的智慧遺產，不光是給軟工、程式設計師，也是給予我們芸芸眾生，在繁複的工作生活中浮沉的人，一點慰藉與釋懷，與一大堆幽默。有你在真好！溫伯伯。
我們也會記得Dani Weinberg，以及您們的狗狗。
- 8月 22 週三 201819:25
軟體管理學權威傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. "Jerry" Weinberg）辭世
感謝網友告知，我們的作者，永遠的軟體開發專家、顧問、著作等身的作者，傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg, 1933—2018），2018年8月7日過世了，高壽84歲。他所留下的智慧遺產，不光是給軟工、程式設計師，也是給予我們芸芸眾生，在繁複的工作生活中浮沉的人，一點慰藉與釋懷，與一大堆幽默。有你在真好！溫伯伯。
我們也會記得Dani Weinberg，以及您們的狗狗。
- 11月 04 週五 201601:59
(轉貼) 台灣的科技管理斷層
這篇長文當中, 把台灣的科技業, 尤其是軟體業落後於美國的原因, 講得很清楚, 供有興趣的朋友看看.
台灣的科技管理斷層
台灣的科技管理斷層
- 9月 05 週三 201202:56
【溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）】法則、定律、與原理 一覽表
（各詞條所附為原文頁碼，請見內文兩側）
要成為變革能手的給予肯定挑戰：每一天你都要給那些做出好行為的人一個肯定。（p. 99）
固定需求的假設：開始任何專案之前，開發人員假設需求應該固定不變。（p. 262）
要成為變革能手的給予肯定挑戰：每一天你都要給那些做出好行為的人一個肯定。（p. 99）
固定需求的假設：開始任何專案之前，開發人員假設需求應該固定不變。（p. 262）
- 6月 09 週六 201204:27
《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》推薦序 by 王克明（Kenming Wang）
- 5月 27 週日 201205:59
Revisited: 溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）言行一致
在職場中的言行不一致，會破壞工作同仁之間的信任，並時常是衝突的原因。如果是主管言行不一，影響將更嚴重。
源自於家族治療大師薩提爾（Virginia Satir）的理論, 如果在人際互動中不能兼顧自我、別人、情境這三種立場，就會產生嚴重的言行不一（incongruent）症狀：指責（blaming）、討好（placating）、超理智（superreasonable）、愛或恨（loving or hating）、以及打岔（irrelevant，事不關己）。這些有害的互動方式，甚至還會「上癮」。
- 5月 25 週五 201204:13
Revisited: 溫伯格的軟體管理學：第一級評量（第2卷）
這一卷說明，如何觀察發生了什麼事，以及如何去解讀你的觀察所代表的意義。這有時是評量結果上的意義，有時候是人的言行背後的情緒的意義。就像開車需要看儀表板，管理專案需要看哪些指標？這些指標怎麼用？所代表的意義是什麼？這就是「評量」。
在前言中溫伯格說明了何謂「第零級評量」、「第一級評量」、「第二級評量」。
而在「觀察」方面，不可錯過「觀察者的三種立場」：如何從自我、別人、情境這三種立場，來進行觀察。這個模型將會連結到第三卷中的「言行不一的人際互動方式」。
- 5月 23 週三 201203:56
Revisited: 溫伯格的軟體管理學：系統化思考（第1卷)
溫伯格傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg, 1933—2018）在前言中提到：如果電腦能幫助人們解決問題，那麼我們如何馴服電腦，利用它來做出又快又好的產品？如何做好專案管理？
這本書強調，高品質軟體的關鍵是管理，因此需要進行系統化思考，以增強了解複雜狀況的能力，這包括事前的規劃、進行觀察和採取行動。不可錯過這本書的重要骨幹：六種軟體文化模式（你的組織如何做事?），以及利用效應圖捕捉各個變數的動態關係。
- 5月 14 週一 201218:10
《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革(第4卷) 》前言與目錄
【前言】
此刻我們並不知道，這些「軟體流程改善」的結果是否為典型的結果。我們認為詮釋這些結果最好的方式，就是將這些結果當作是指標，看看它在受到支持的環境下，會有什麼事情發生。❶
- 5月 14 週一 201217:59
《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》內容簡介
溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）
- 9月 02 週三 200905:35
(內文連載)《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》前言
溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）
Quality Software Management, Volume 3: Congruent Action
前言
我們發現，我們之所以會失去競爭力，問題出在拙劣的管理階層──從世界的標準，而非美國人的標準來看。我們受到日本人的痛擊，因為他們是比我們更為優秀的經理人。倒不是因為日本有機器人、文化上的優勢、或是做早操以及唱公司歌──而是因為他們的專業經理人都了解他們的職責何在，並重視細節。 ──哈雷公司前執行長比爾斯（Vaughn Beals）
我從事軟體這個行業已有四十年，我學到的經驗是，想要在軟體工程的管理工作上獲致高品質的成果，你將需要具備以下這三種基本能力：
1.具有了解複雜情況的能力，以便你能為專案做好事前的規畫，從而進行觀察並採取行動，使專案能依計畫進行，或適時修正原計畫。
2.具有觀察事態如何發展的能力，並且有能力從你所採取的因應行動是否有效，來判斷你觀察的方向是否正確。
3.在複雜的人際關係中，即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕，甚至害怕到讓你想要一走了之並躲起來不見人，但你仍然有能力採取合宜的行動。
對於一個重視品質的軟體管理人員來說，這三項能力缺一不可，但是我不想將本書寫成一本皇皇巨著。因此，如同任何一位注重品質的軟體經理人一般，我將寫書的計畫拆解成為三個小計畫，在每一個小計畫中討論這三項基本能力中的一項。第一卷《系統化思考》所探討的是第一項能力──了解複雜情況的能力。第二卷《第一級評量》所探討的是觀察事態如何發展的能力，以及完全掌握你所做的觀察是否有意義的能力。在此第三卷《關照全局的管理作為》要探討的是，即使在情緒激動的情況下，你仍然有能力採取合宜的行動。
接著我要先向諸位致歉：如同多數的軟體經理一般，對於這整個工作我最初的評估流於過度樂觀。所造成的結果是，我無法在本卷中將我想要涵蓋的內容如數說完，因此，我還需要加寫第四卷。在第四卷，也是最後一卷中，我將處理組織變革的問題：告訴你如何利用我在第一、二、三卷中教給諸位的各式工具，去管理一個大型的機構，並將你自己的機構轉變成一個能關照全局的機構。所謂關照全局（congruent），我的意思是指一個機構不但知道有哪些有用的軟體工程觀念，並且能將這些觀念充分地實踐出來。
一個機構要如何達到這樣的境界呢？機構必須擁有具備下述能力的經理人：
● 緊盯著實際表現與預期表現的相關資訊
● 以能關照全局的方式來處理上述的資訊
● 以合宜的態度採取行動
簡言之，機構所需要的經理人要具有個人戰鬥力，可以將績效卓著的軟體工程管理機制中的各個組成全都融合在一起。這種個人戰鬥力有部分來自以往專案中的訓練和經驗，有部分則來自緊盯目前專案發生了什麼事的能力。更大的部分來自以往較為一般性的經驗：個人對於這個世界能有所貢獻的經驗。
有些經理當初就不該被選做經理，而他們甚至有可能根本就不想入選。不幸的是，他們的機構未能明白，在選取經理人才時不考慮個人是否具有管理潛質，這樣做將會鑄成大錯。有些經理雖可證明選他們當經理沒有錯，但他們卻鮮少明白，在軟體業從事管理工作要用到的管理技巧並不會比其他行業來得少，而且就算是能力最強的經理也一定要接受訓練，才能勝任管理工作。
提升管理工作的品質，並在強加改變於他人身上之前先改變自己的態度和思考模式，這些都是經理人本身必須擔負的責任。為了能在你所屬機構中培養出具有關照全局能力的管理階層，你做了什麼？為了讓自己變成一個更能關照全局的經理人，你做了什麼？本卷將努力幫助讀者諸君有一個全新的開始，以便諸位可以決定是否真的想當一個經理人，若是真心想做，本卷內容將幫助你發揮你所有的潛力，率先成為一個真正的軟體工程專業人士。
