感謝網友告知,我們的作者,永遠的軟體開發專家、顧問、著作等身的作者,傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg, 1933—2018),2018年8月7日過世了,高壽84歲。他所留下的智慧遺產,不光是給軟工、程式設計師,也是給予我們芸芸眾生,在繁複的工作生活中浮沉的人,一點慰藉與釋懷,與一大堆幽默。有你在真好!溫伯伯。

我們也會記得Dani Weinberg,以及您們的狗狗。

這項消息第一報是 Sue Petersen 徵得溫伯格夫人 Dani Weinberg 同意之後,透過 facebook 報喪如下。

 

 
 
Sue Petersen‎ 發文到 Gerald M Weinberg  8月7日下午11:02 報喪(文字版)
 
There is no easy way to say this, and certainly no easy way to hear it. I am writing this on the evening of August 7th, 2018. Jerry died last night.

He's been in poor health, but this wasn't expected and Dani is coping with all of the things that need to be done. I told her that I would announce it to his friends and colleagues on Facebook, since she doesn't use social media.

I've been using the things he taught me a lot this summer, with some challenging personal and professional situations. I'm so glad I managed to tell him that while he could still hear it.

Knowing him made me a better person. His life goal was to empower Smart People to Be Happy. He succeeded.

Requiescat in pace, Jerry.

 

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圖說:軟體管理權威傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg,1933年10月27日 2018年8月7日)辭世,享壽八十四歲。(圖片來源: http://www.geraldmweinberg.com/Site/Home.html

 

溫伯格是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫(美國第一個載人太空計畫),並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家,因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。

 

1997年,溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻,入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」(Computer Hall of Fame)成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」,此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
 

溫伯格共寫了30幾本書,包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎?》、《領導者,該想什麼?》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》(以上皆經濟新潮社出版)、《程式設計的心理學》等等,這些著作主要涵蓋兩個主題:人與技術的結合;人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家,溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人。

溫伯格網站  :   www.geraldmweinberg.com

 

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圖說:《溫伯格的軟體管理學》 作者傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M.Weinberg,1933年10月27日— 2018年8月7日)與德國牧羊犬 Caro(幼犬時期) 合影。(圖片來源:http://secretsofconsulting.blogspot.com/)

|溫伯格教我的人生智慧|

「我從事軟體這個行業已有四十年,我學習到的經驗是,想要在軟體工程的管理工作上獲致高品質的成果,你將需要具備以下這三種基本能力:

1. 具有瞭解複雜情況的能力,以便你能為專案做好事前的規劃,從而進行觀察並採取行動,使專案能依計劃進行,或適時修正原計劃。
2. 具有觀察事態如何發展的能力,並且有能力從你所採取的因應行動是否有效來判斷你觀察的方向是否正確。
3. 在複雜的人際關係中,即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕,甚至害怕到讓你想要一走了之並躲起來不見人,但你仍然有能力採取合宜的行動。」

溫伯格將軟體機構依做事方式(軟體次文化)分類如下:

模式0(渾然不知):我們都不知道我們正循著一個過程在做事。
模式1(變化無常):我們全憑當時的感覺來做事。
模式2(照章行事):我們凡事皆依照工作慣例(除非我們陷入恐慌)。
模式3(把穩方向):我們會選擇結果較好的工作慣例來行事。
模式4(防範未然):我們會參照過往的經驗制定出一套工作慣例。
模式5(全面關照):人人時時刻刻都會參與所有事務的改善工作。"

|相關新聞|

https://bit.ly/2wjExYT

https://bit.ly/2o6cXuR   

https://bit.ly/2whAmgu

|延伸閱讀|

(經濟新潮社十週年之三) 從《顧問成功的祕密》到系統思考與《溫伯格的軟體管理學》   

《從需求到設計(十週年紀念版)》作者前言

從需求到設計:如何設計出客戶想要的產品(十週年紀念版)》簡介和目錄

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顧問成功的祕密(10週年智慧紀念版):有效建議、促成改變的工作智慧

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|影片|Why do we need a name?

EP1 - Software, quality, and psychology

EP2 - Zero level activities, prototyping, the psychology of design         

EP 3 - Feedback, finger pointing and error messages

EP 3a/4 - Jerry walks Marcus through reprogramming his brain         

EP 5 - System design heuristics, laundry vs. check lists         

EP 6 - The difficulty behind naming things         

EP7 - Two recommendations to become a better programmer         

EP 8 - Estimates, the Platinum Rule, the danger of assumptions

Episode 9: Writing, organizing writing, and the fieldstone method

Episode 10: On Employee "Discipline" 

 

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圖說:人們暱稱《從需求到設計》作者傑拉爾德‧溫伯格( Gerald M. Weinberg,1933年10月27日— 2018年8月7日)為「傑瑞」(Jerry),圖為他與德國牧羊犬 Ruby 和 Caro(成犬時期)合影。

(圖片來源:http://www.geraldmweinberg.com/Site/About_Jerry.html

|溫伯格的人生智慧|

《顧問成功的祕密:有效建議、促成改變的工作智慧(10週年智慧紀念版)》(The Secrets of Consulting: A Guide to Giving & Getting Advice Successfully

【法則、定律、原理一覽表】(依筆劃順序)

三的定律:對於你的計畫,若是無法找到三個可能出錯的地方,那麼你的思考過程一定有瑕疵。(頁153)

三隻手指定律:當你用食指指著別人的時候,請注意中指、無名指和小指這三隻手指所指的方向。(頁132)

工程學第一法則:如果東西沒有壞,不得動手修理。(頁87)

干預第一法則:少即是多。(頁200)

五分鐘定律:客戶永遠知道要如何解決他們的問題,而且總是在頭五分鐘裡就把解決之道告訴了你。(頁132)

水牛的韁轡:你可以把水牛帶到任何一個地方,只要那是他們想去的地方。(頁273)

水平法則:解決問題的高手會有許多的問題,但少見麻煩特別多的問題。(頁139)

主幹管的座右銘:你不知道的事或許還不會傷害你,會傷害你的經常是你忘了的那些事。(頁168)

功勞法則:如果你計較功勞是誰的,就什麼事也做不成。(頁37)

史巴克的問題解決之道定律:你愈接近找出誰是造成問題的元兇,解決問題的機會卻隨之而降低。(頁118)

布朗動聽的遺訓:話語通常很有用,但聽音樂的獲益永遠更多(尤其是你自己內在的音樂)。(頁160)

白麵包的訓誡:如果你用相同的烹調法,你將得到同樣的麵包。(頁115)

百分之十承諾法則:絕不承諾超過百分之十的改善。(頁34)

百分之十解決法則:如果你一不小心超過了百分之十的改善,也絕不能讓別人發現。(頁35)

艾索的命令:如果你非要新的事物不可,那麼一次只能有一個,不能有兩個。(頁251)

行銷學第一法則:顧問會處於兩種狀態下:狀態閒(太閒)或狀態忙(太忙)。(頁288)

行銷學第二法則:找到客戶最好的方法是先有一些客戶。(頁289)

行銷學第三法則:每週至少要花一天的時間在公開露面這件事上。(頁290)

行銷學第四法則:客戶對你的重要性永遠超過你對客戶的重要性。(頁292)

行銷學第五法則:千萬不可讓單一客戶超過你生意量的四分之一。(頁293)

行銷學第六法則:最好的行銷利器就是滿意的客戶。(頁295)

行銷學第七法則:把你最好的點子捐出來。(頁299)

行銷學第八法則:由你自己加個蛋,味道會更好。(頁300)

行銷學第九法則:你至少要有四分之一的時間是花在無所事事上。(頁301)

行銷學第十法則:為了品質而行銷,不可為了數量。(頁304)

 

困難法則,倒轉式:確實有人能把顧問的角色扮演好,因此一定有克服失敗的方法。(頁53)

 

困難法則:若是不能接受失敗,你將永遠無法成為一個成功的顧問。(頁53)

 

改變第一法則:黃瓜被醃漬的程度要大於滷水被黃瓜影響的程度。(頁218)

 

更困難法則:一旦你解決掉你的頭號問題,等於你給了排名第二的問題一個出頭的機會。(頁54)

 

取捨治療法:你若不能捨,就不能得。(頁66)朝著一個方向前進,會造成另一個方向的損失。(頁70)

 

定價第一法則:定價工作有許多的功能,金錢的交換只是其中之一。(頁311)

 

定價第二法則:他們付給你的錢愈多,他們就愈崇拜你。(頁311)他們付給你的錢愈少,他們就愈不尊重你。(頁312)

 

定價第三法則:金錢通常只佔價格中最小的一部分。(頁313)

 

定價第四法則:定價並不是一場零和遊戲。(頁315)

 

定價第五法則:如果你非常需要這筆錢,請不要接這份工作。(頁316)

 

定價第六法則:如果他們不喜歡你的工作表現,就不要收他們的錢。(頁318)

 

定價第七法則:金錢不只是價格而已。(頁318)

 

定價第八法則:價格不是一個死的東西;而是一個談判出來的關係。(頁319)

 

定價第九法則:訂出來的價格,無論客戶是否接受,你都不會後悔。(頁321)

 

定價第十法則:所有的價格最終都將以感覺為依據,包括你的感覺和他們的感覺。(頁323)

 

居家者法則:想盡辦法要旅行的,反讓你成為居家者。(頁224)

 

往臉上貼金定律:如果你找不出特點,就用捏造的。(頁100)

 

往臉上貼金逆定律:凡有虛矯遮掩之現象,則必有需大肆整頓之處。(頁104)

 

波定的反向基本原理:事物會演變成今日的樣貌,乃日積月累的結果。(頁117)

 

波頓定律:凡是你無法修復的問題,就把它當作特點。(頁93)

 

信任第一法則:除了你以外,沒有人會在乎你之所以會讓別人失望的理由有多麼的正當。(頁330)

 

信任第二法則:贏得信任要歷時數載,失去信任在轉瞬之間。(頁330)

 

信任第三法則:人們不會告訴你他們是從那一刻起對你不再信任。(頁331)

 

信任第四法則:贏得信任的招數就是不要耍任何花招。(頁333)

 

信任第五法則:人們從不說謊──在他們自己看來。(頁335)

 

信任第六法則:永遠相信你的客戶──但要切一下牌。(頁336)

 

信任第七法則:千萬不可不誠實,即使那只是應客戶的要求。(頁339)

 

信任第八法則:絕不承諾任何事。(頁340)

 

信任第九法則:永遠要遵守你的承諾。(頁340)

 

信任第十法則:要把它寫下來,但倚仗的是彼此信任。(頁342)

 

柳橙汁測驗:這件事我們會做──而這是它得花多少錢。(頁80)

 

洋芋片原理:如果你知道閱聽的對象是誰,設置觸發器就很容易。(頁170)

 

流浪者法則:想盡辦法要留在家裡的,反讓你成為流浪者。(頁222)

 

洞察言行不一的能力:當話語和音樂無法配合,就表示有一個必要的因素遺漏了。(頁159)

 

為什麼魔咒:體力、空氣、水、食物有時盡,理由綿綿無絕期。(頁124)

 

研究指引:盡量簡單化,不要太細瑣;記住你是顧問,而不是地方檢察官。(頁118)研究的目的是為了解,不是為批評。(頁119)從目前的局勢中找出你所喜歡的,評論看看。(頁119)

 

夏綠蒂法則:為了品質而行銷,不可為了數量。(頁304)

 

時間炸彈:時間會傷害所有的腳跟。(頁255)要浪費時間最保險的做法,就是對於警告充耳不聞。(頁255)

 

草莓醬法則:果醬塗的面積越大,就會變得越薄。(頁43)影響力或富有,就看你要選哪一個。(頁43)

 

馬文第一大祕密:所有疾病中有九成都會自行痊癒──如果醫生完全不去干擾的話。(頁85)要溫柔地對待那些有能力自行痊癒的系統。(頁87)

 

馬文第二大祕密:不斷治療一個能夠自行痊癒的系統,終究會使該系統失去自行痊癒的能力。(頁88)

 

馬文第三大祕密:每一個處方有兩大部分:藥物和正確的服用方法。(頁88)

 

馬文第四大祕密:不管客戶正在做什麼,建議他另一種做法。(頁36)如果他們已經做的未能解決問題,要他們換做別的。(頁89)

 

馬文第五大祕密:務必要向他們收取高額的費用,高到他們甘願照你的話去做。(頁90)顧問最重要的一個動作就是要訂出適當的顧問費。(頁90)

 

馬文第六大祕密:知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞遠不及知道該何時做(know-when)。(頁91)

 

得自農場的教訓:種子絕不可用便宜貨。(頁348)調養好的土質是植物栽培的祕訣。(頁349)時機最為重要。(頁349)靠自己把根長好的植物,地才抓得緊。(頁349)澆水過量會導致虛弱,而非強壯。(頁350)不論你灌注了多少的心力,有些農作物就是活不了。(頁350)

 

第一號祕密:顧問工作不像表面上看來那般容易。(頁30)

 

第三次的魔障:顧問處理得最好的,往往是你交付給他的第三個問題。(頁76)

 

莊家的抉擇:只要他們喜歡就讓他們試試看,但要先教會他們如何保護自己。(頁247)永遠相信你的客戶──但要切一下牌。(頁336)

 

速食業的謬誤:沒有差異加上沒有差異加上沒有差異加上……最後等於明顯的差異。(頁229)

 

最困難法則:幫助自己,要比幫助別人困難得多。(頁55)

 

琳的生活法則:凡做顧問的人,為了能夠對自己說「是」,就要能對任何一個客戶說「不」。(頁295)

 

絕不後悔原則:訂出來的價格,無論客戶是否接受,你都不會後悔。(頁321)參見「定價第九法則」。

 

費雪的基本原則:你現在適應得愈好,你的適應性會變得愈差。(頁72)

 

賀斯特型變種:幅度最大且持續最久的改變,其初衷通常是為了想要保存某樣東西,但到頭來那樣東西卻改變得最多。(頁230)

 

隆達的第一個天啟:那看來或許像是個危機,其實只不過是一個幻覺的結束。(頁258)

 

隆達的第二個天啟:當改變無可避免時,我們會拚死去保留我們所最珍愛的東西。(頁260)

 

隆達的第三個天啟:當你為了防止或弱化改變,而製造出一個幻覺的時候,改變卻會變得更不可免──而且更難以承受。(頁261)

 

搖撼法則:少即是多。(頁200)

 

新事物法則:從來沒有哪個新的事物會讓人稱心如意的。(頁244)

 

榔頭法則:小孩子得到的聖誕禮物若是一把榔頭,突然會發覺每樣東西都需要敲打一番。(頁109)

 

溫伯格的叼回法則:有時牽強只是短視。(頁153)

 

溫伯格的雙胞胎法則:多數的時間,在世界上多數的地方,不管人們有多麼的努力,不會有任何有意義的事發生。(頁46)

 

溫伯格的雙胞胎法則顛倒型:有些時候,在有些地方,有意義的改變會發生──尤其是當人們不很努力地進行改變時。(頁215)

 

溫伯格測驗法:你願意把自己的性命交到這個系統的手上嗎?(頁236)

 

福特的基本回饋配方:人人可從任何河川汲取任何數量的水,用於他所想從事的任何目的。人人必須在取水點的上游歸還等量的水。(頁232)

 

福斯的真理:如果你無法拒絕它,就設法降低它的危險性。(頁253)

 

蒙面俠的幻想:客戶不表達感激之情的時候,就幻想他們是被你優異的表現給嚇呆了──不過別忘了,這只是你個人的幻想,而非客戶的幻想。(頁38)

 

蒲萊斯考特的醬瓜原理:黃瓜被醃漬的程度要大於滷水被黃瓜影響的程度。(頁218)小系統想要藉著長期且持續的接觸來改變大系統,最可能的結果就是自己發生改變。(頁219)

 

標籤法則:我們多數人買的是標籤,不是商品。(頁128)事物的名稱不是事物本身。(頁128)

 

潘朵拉的水痘:從來沒有哪個新的事物會讓人稱心如意的,但人們卻總是希望這一次會有所不同。(頁246)

 

鄧肯‧海恩斯的不同點:由你自己加個蛋,味道會更好。(頁300)

 

魯迪的大頭菜定律:一旦消除了你排名第一的問題,原本排名第二的問題就會自動升級。(頁51)

 

羅默法則:失去一樣東西最好的方法就是想盡辦法要留住它。(頁224)

 

鐵達尼號效應:心存災難不可能發生的念頭,經常會導致一發不可收拾的大災難。(頁173)

 

顧問第一法則:不管客戶怎麼跟你說,一定有問題。(頁33)

 

顧問第二法則:無論問題乍看之下如何,問題一定出在人身上。(頁33)

 

顧問第三法則:不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費,而不是按解決問題的方法計費。(頁33)

 

顧問第四法則:如果別人沒有僱用你,千萬不要去解決他們的問題。(頁39)

 

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圖說:傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. "Jerry" Weinberg,1933~2018)以幽默風趣的筆調撫慰人心,提供讀者從生活到工作的處世智慧。(圖片來源:http://www.geraldmweinberg.com/Site/Home.html

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《溫伯格的軟體管理學:系統化思考(第1卷)》(Quality Software Management, Volume 1: Systems Thinking)

【法則、定律、與原理一覽表】

►克勞斯比對品質的定義:品質即「符合需求」。(頁36)

►品質聲明:每一種對品質所做的聲明,都是對某(個/些)人的聲明。(頁37)

►政治上的兩難:對某人而言具有較高品質的,對其他人而言卻可能意味著較低的品質。(頁39)

►品質上的決定:在做決定的那一刻,哪些人對品質所持的意見才算數?(頁39)

►品質的政治面向或情緒面向:品質即在某人心目中的價值。(頁40)

►對品質的不當定義:品質即沒有任何的錯誤。(頁43)

►克勞斯比的品質經濟學:能夠在第一次就用正確的方法來做事,總是比較便宜的。(頁57)

►追求完美:追求不必要的完美並不是成熟,而是幼稚。(頁60)

►波定的反向基本原理:事物會演變成今日的樣貌,乃日積月累的結果。(頁61)

►超級程式設計師的形象:管理階層完全不知該如何化管理為一有助於開發工作的工具。(頁66)

►利用模型來改變思維模式:當思考的方式改變,機構也會改變,反之亦然。(頁82)

►系統行為的公式:行為是由狀態與輸入兩大條件所決定。(頁114)

►不良管理第一定律:當某個做法行不通的時候,更要堅持非這麼做不可。(頁118)

►布魯克斯模型(改寫版):「日曆上所排的日期不足」會迫使正走向失敗的軟體專案去面對終將失敗的現實,其力道比所有其他原因的總和還要大。(頁138)

►改寫版之布魯克斯模型(再改寫版):「日曆上所排的日期不足」會迫使正走向失敗的軟體專案去面對他們所使用之模型的謬誤,其力道比所有其他原因的總和還要大。(頁138)

►軟體專案的進展為什麼會不順利:軟體專案的進展若不順利,起因於「品質不足」的機會要比所有其他原因的總和還要大,而「品質不足」也正是許多具破壞性之動態學的組成要素。(頁140)

►軟體專案的進展為什麼會不順利(續篇):軟體專案的進展若不順利,起因於「管理階層基於不正確的系統模型而採取行動」的機會要比所有其他原因的總和還要大。(頁141)

►等比例放大的謬誤:大型系統跟小型系統沒什麼不同,只是大那麼一點而已。(頁144)

►可逆的謬誤:不管你做過了什麼,總是可恢復原狀。(頁161)

►因果的謬誤:每一個結果自有其成因……而我們可分辨出誰是誰。(頁162)

►由人所做的決定:系統中每當遇到人為決定的時點時,能夠決定下一事件會如何發展的不是事件本身,而是某人對該事件所做的反應。(頁190)

►計算的平方定律:除非我們可以做到某種的簡化,否則,要解出一組等式所需的計算數量其增加的速度至少會像等式總數的平方一樣快。(頁217)

►存在於自然界的軟體動態學:人類大腦的容量差不多是固定的,但軟體複雜度增加的速度至少不亞於問題大小的平方。(頁224)

►規模對應於複雜度的動態學:對於需求貪得無饜的心理很容易就會超過軟體開發人員的心智容量,即使是世上最聰明的亦然。(頁237)

►對數─對數定律:任何一組數據如果以點來表示,並將之繪製在對數─對數的格紙上都會成為一條直線。(頁240)

►對事情有幫助的模型:不論表面上看來如何,其實每個人都想成為一個對事情有幫助的人。(頁251)

►加法原則:減少無效行為最好的方法就是添加更多的有效行為。(頁252)

►一個添加的模型:決定人們行為的,不是現實的狀況,而是他們在模擬現實時所採用的模型。(頁253)

►程式設計第一定律:對付錯誤的上上策是在一開始就不要製造錯誤。(頁292)

►沒有錯誤出現的謬誤:如果錯誤的數量龐大,可保證該東西毫無價值,雖然如此,如果錯誤的數量為零,也完全不能保證軟體的價值為何。(頁294)

►控制者的窘境:一個調控良好之系統的控制者或許在表面看來工作不很勤奮。(頁312)

►控制者的謬誤:如果控制者不忙碌,那麼他就沒有把工作做好。如果控制者很忙碌,那麼他必定是一個好的控制者。(頁312)

►差異偵測的動態學:首先,少數易於解決的問題只需花極少量的測試時間;其次,大多數易於解決的問題都在測試週期的早期即已被找到。(頁321)

►功能失常的偵測曲線(壞消息):沒有任何的測試技術可以線性的速度來偵測功能失常的現象。(頁324)

►功能失常的偵測曲線(好消息):把兩種不同的偵測技術結合起來可產生一種新的改良技術。(頁324)

►美國陸軍準則:沒有不好的士兵;只有不好的軍官。(頁335)

►美國陸軍準則(修正版):沒有不好的程式設計師;只有不知功能失常動態學為何物的經理人員。(頁335)

►自我失效的模型:若是認為某個改變很容易就可正確地做到,會使得這項改變正確做到的可能性大減。(頁370)

►漣漪效應:此效應涉及為使某個缺陷的解決方案生效,在系統的不同區域中多少個區域其程式碼必須改變。(頁373)

►模組動態學:你讓系統由更多的模組來組成,則你需要考慮的副作用就更少。(頁374)

►鐵達尼效應:心存災難不可能發生的念頭,經常會導致一發不可收拾的大災難。(頁378)

►壓力與判斷的動態學:壓力導致服從,服從導致錯估情勢,錯估情勢導致控制不足,控制不足導致更大的壓力。(頁396)

►反應鈍化法則:你施加的壓力愈多,你得到的反而愈少。(頁405)

►溫伯格的軟體第零法則:如果不必保證軟體一定可以使用,那麼不論是什麼需求你都能夠符合。(頁424)

►經理人員沒空:經理人員很忙碌意味著管理方法不對。(頁425)

►沒有時間用對的方法做事:為什麼我們永遠找不出時間用對的方法來做事,但卻總是有時間把它重做一遍?(頁427)

►迴力棒效應:想要在品質上抄捷徑總是會讓問題變得更嚴重。(頁428)

 

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圖說:傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. "Jerry" Weinberg,1933~2018)著作中,充滿著管理箴言和人生智慧。(圖片來源:https://www.blogger.com/profile/05902673055244863609

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《溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)》Quality Software Management, Volume 2: First-Order Measurement

【法則、定律、與原理一覽表】

►狄馬克原理:你量測什麼,大家就會努力什麼。(頁65)

►觀察課,上半部:每一種情況都可提供你許多觀察的方向,但你必須從中選出對的方向來。(頁69)

►鼠毛法則:你所觀察到的可能不是直接的,甚至可能找不到合理的解釋,但是只要觀察結果能夠引出正確的控制行動就是可接受的觀察。(頁77)

►眼腦法則:某個程度來說,心智能力可彌補觀察上的缺陷。(頁79)

►腦眼法則:某個程度來說,觀察能力可彌補心智上的缺陷。(頁79)

►合理化原則:你可以設計出一套評量系統來滿足任何你想要得到的結論。(頁80)

►評量數字定律:利用評量數字之前,要先去了解評量數字背後的故事。(頁97)

►控制論的定律:除非你知道系統的狀態為何,才能夠採取合理的干預措施以控制其表現。(頁74)或是說,沒有可見性,就不必奢談控制。(如果你無法看見,你就無法把穩方向。)(頁99)

►瑞典陸軍格言:當地圖和實際的地形不相符時,寧可相信實際的地形。(頁112)

►計算程式碼的行數做為一種評量值:任何會觀察到無意義結果的技術,會帶給我們扭曲的事實。(頁113)

►資訊定律:每一件事不論還可以歸類成什麼,都是一種資訊。(頁114)

►醫生原理:每一個過程都是由人所創造,因此也能夠因人而改變。(頁114)

►80-20定律:在現實世界的情況中,大約有80%的變異是由20%的案例所造成。(頁121)

►三種解讀的定律:我接收到訊息後,如果我不能想出至少三種不同的解讀,那表示我對於訊息的可能含意還想得不夠透徹。(頁157)

►軍方的評量定律:量測時用測微雙腳規,做記號時用粉筆,切割時用斧頭。(頁174)

►品質的定義:品質就是隨我喜歡。(頁183)

►品質第零法則:如果你不在乎品質,那麼無論需求是什麼你都能符合。(頁189)

►軟體第零法則:如果軟體不需實際派上用場,那麼無論需求是什麼你都能符合。(頁189)

►品質問題:每一個軟體上的問題都是品質的問題。(頁189)

►熱動力學第二法則:要降低熵(增加資訊),你必須增加能量。或是,天下沒有白吃的午餐。(頁203)

►人類天性第一法則:人們永遠都不願相信「熱動力學第二法則」會適用在他們自己的身上。(頁204)

►巨大損失的共通模式:要在一個作業系統上進行一個快速、「微不足道」的改變,且完全沒有執行一般軟體工程的防護措施。改變的結果就直接加入正常作業中運作。小規模的失敗乘上大量的使用後,產生大規模的不良後果。(頁232)

►預防失敗的第一定律:沒有哪件事會因為太小而不值得觀察。(頁257)

►財務管理的第一原理:有X元的損失,這一定是財務責任超過X元的那位執行主管的責任。(頁258)

►預防失敗的第二定律:有X元的損失,這一定是財務責任超過X元的那位執行主管的責任。(頁258)

►中國諺語:當你用一隻手指指向別人的時候,要注意其他的三隻手指(中指、無名指、小指)指向哪裡。(頁263)

►陸軍準則:沒有不好的士兵,只有不好的軍官。(頁268)

►觀察課,下半部:生存反應引發想法上的不精確,想法上的不精確會破壞品質。(頁334)

►薩提爾的格言:「問題」不是問題,「如何因應問題」才是問題。(頁337)

►行為瘋狂原則:當有人出現瘋狂行徑時,就採取移情作用的立場,為瘋狂行徑找出一個合理論據。(頁365)

►軟體工程第零法則:如果你不在乎品質,那麼無論目標是什麼你都能達成。(頁402)

►官僚的定義:每件事都在掌控中,但是一切全都失控了。(頁419)

►官僚的評量:在不明究裡的情況下完成的事項占所有完成事項的百分比。(頁420)

►候選產品規則:事實上,候選產品直到通過審查才算是產品。(頁449)

►不可靠性第零法則:如果系統不必可靠,那麼無論系統的目標是什麼你都能達成。(頁455)

►系統行為法則:行為是由狀態與輸入這兩大條件所決定。(頁492)

 

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圖說:傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. "Jerry" Weinberg,1933~2018)是軟體管理權威,也是知名作家。(圖片來源:https://twitter.com/jerryweinberg

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《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》

【法則、定律、與原理一覽表】(各詞條所附為原文頁碼,請見內文兩側)

►布魯克斯的格言(修正版):沒有銀彈,但偶爾會見到獨行俠。(頁1)

►艾許比的必要多樣性法則:控制者採取的行動必須全面關照整體情勢,意即針對系統可能呈現的各種行為,控制者至少要採取一項行動來因應。(頁6)

►高品質軟體交付原理:管理是隨機過程的第一要素。(頁8)隨機過程的第一要素會妨礙你去改善隨機過程的所有其他要素。(頁9)

►個人效能原理:如果你無法管理你自己,你就無權管理別人。(頁9)

►管理的單一面向挑選模型:以三項錯誤假定為基礎的常見管理模型。這三個錯誤假定分別是:經理人是天生的、不是後天養成的;可以用單一面向的標準來為人們排名;程式設計人員的職級就跟管理人員的職級一樣。(頁15)

►威信模型:有些人有極大的威信,有些人卻沒有。(頁16)

►選擇成為主管的原理:如果你當初確實不想擔任經理人職務,那麼當你接任經理人職務時,你的所作所為就會不一致。(頁20)

►指責型的因應方式:「我是老大,你什麼也不是。」(頁28)

►討好型的因應方式:「我什麼也不是,你才是老大。」(頁29)

►超理智型的因應方式:「這就是一切,你跟我什麼也不是。」(頁33)

►愛或恨型的因應方式:「這根本不算什麼,你跟我才是老大。」(頁35)

►打岔型的因應方式:「什麼事都不重要。」(頁36)

►李伯大夢式的管理手法:你沉睡二年,一覺醒來卻發現專案還沒有結束,你想知道:「為什麼專案進度遲了二年?」(頁53)

►魔術大師胡迪尼的管理手法:你用複雜的方式和變化把他們弄糊塗了,所以他們不知道你究竟在做什麼。(頁53)

►布魯克斯法則:增加人力到進度已經落後的軟體專案,只會讓專案進度更加落後。(頁78)

►布魯克斯法則(修正版):在軟體專案進行後期,指派新成員負責已有他人處理的工作,這樣做只會讓專案一再延後。(頁78)

關照全局的主管模型:領導是指有能力創造出一個授權給每個人,讓他們發揮創意解決問題的環境。(80)

►控制者的謬誤:如果控制者不忙碌,那麼他就沒有把工作做好。如果控制者很忙碌,那麼他必定是一位優秀的控制者。(頁128)

►加法原則:要預防成癮行為X,就要禁止採取X行為,提供真正有效的替代解決方案Z,必要的話,則減輕短期的痛苦,但不是以採取X行為來減輕痛苦。(頁161)

►戴明的管理十四要點的第八要點:在職場上,大多數人,尤其是擔任主管者並不了解本身的職務為何,也不清楚什麼是對、什麼是錯。而且,他們也不知道該怎樣找出答案。大家很怕提出問題或表明立場。(頁167、頁168)

►美國資本主義的基本原理:要禁止討好行為,只要給顧客其他可供選擇的服務就行了。(頁172)

►關照全局的程式碼註解標準:如果有一種標準存在,至少必須有二種標準可供選擇。(頁195)

►對事情有幫助的模型:不論表面上看來如何,其實每個人都想成為一個對事情有幫助的人。(頁208)

►對事情有偏執的模型:因為某人想辦法要危害我,所以事情會出差錯。(頁209)

►把別人都當成笨蛋的模型:一個人的行為如果可以用出於愚蠢來解釋,就千萬不要想成對方是出於惡意。(頁211)

►給予者的實情:不管表面上看來如何,回饋資訊幾乎完全跟給予者有關,而跟接受者無關。(頁220)

►韋恩的第五項推論:最能激勵員工的做法莫過於讓員工看到老闆整天認真地工作。(頁224)

►大祕密:人人都想要自己的工作受到感謝。(頁224)

►團隊形成原理:每位團隊成員都有一些獨特的貢獻。(頁265)

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圖說:親朋好友暱稱傑拉爾德‧溫伯格( Gerald M. "Jerry" Weinberg,1933~2018)為「傑瑞」(Jerry),圖為他與德國牧羊犬 Caro (幼犬時期)合影。(圖片來源: http://secretsofconsulting.blogspot.com/

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《溫伯格的軟體管理學:擁抱變革(第4卷)》

【法則、定律、與原理一覽表】(各詞條所附為原文頁碼,請見內文兩側)

►要成為變革能手的給予肯定挑戰:每一天你都要給那些做出好行為的人一個肯定。(頁99)

►固定需求的假設:開始任何專案之前,開發人員假設需求應該固定不變。(頁262)

►奧古斯丁的胃口永不滿足法則:最後10%的績效會產生三分之一的成本與三分之二的問題。(頁399)

►奧古斯丁的測試失敗比率:……測試失敗的發生率,與「人群規模乘以資深管理階層位階」的平方成正比。(頁346)

►控制論管理的基本原則:動作要早、動作要小、運用或多或少連續的回饋。(頁307)

►布魯克斯法則:增加X%的人員一般不會讓時程加速X%。(頁302)

►坎能的結構與功能原理:「結構與功能密不可分地相關。」(頁71)

►柯普蘭的不連續法則:不連續是停止做舊事情並開始做新事情的一個機會。(頁66)

►文化/流程原則:凡是能安心在文化中做假設的事情,你都不必在流程描述中明確說明。(頁230)

►戴明的第五項致命疾病:「光用看得到的數字經營公司。」(頁117)

►技術移轉的第十一條誡律:做試驗的時候,總是要記得對事情有幫助的模型。(頁423)

►管理階層錯誤的5千萬美元規則:如果那是個5千萬美元的錯誤,則可以做5千萬美元決策的那個管理階層必須負責。(頁189)

►技術移轉第一定律:長期利益傾向於成為短期利益的犧牲品。(頁414)

►對事情有幫助的模型:不論表面上看起來如何,其實每個人都想成為對事情有幫助的人。(頁368,  頁423)

►瓊斯法則:你的問題有90%是來自於未經歷整個開發過程的那些部分。(頁302)

►限制因素法則:當某些條件是流程的必要條件時,流程進行的速度由這些條件當中最不利的條件所控制。(頁120)

►計畫的迴路規則:絕對不要在計畫中使用迴路。(頁344)

►流程描述的迴路規則:絕對不在流程描述中使用迴路。(頁343)

►可評量性原則:你不做評量的東西,將不受你的控制。(頁221)

►米勒的設計原則:目標不是要證明程式正確,而是要撰寫正確的程式。(頁395)

►米勒的可理解程式碼原則:考慮什麼因素可讓程式正確,比想出造成程式錯誤的所有原因要更容易。(頁395)

►邁諾特定律擴大應用到組織的成長:管理階層藉由妥善地組織以提高品質的努力,可能會成功一陣子,但也可能產生更複雜的組織,使得更進一步的改善更加困難。因此,目前的變革最終會變成未來變革的成長率限制之結構。(頁132)

►MOI模型:評估實施一項計畫所需要的動機 (Motivation)、組織 (Organization) 與資訊 (Information)。(頁167)

►牛頓模型應用於人員管理的啟示:當你在一個方向施加推力,人們可能朝相反方向移動。當你更用力推,人們可能更不容易移動。當你在一個方向施加推力,人們可能朝完全未預料到的方向移動。當你施加較少的推力,人們可能更容易移動。當你推得太快,他們可能會粉身碎骨,就像玻璃受到撞擊而不是受到推力的情形。(頁12)

►牛頓模型原理:你想改變的系統越大,就必須更費力地去推動。你想改變的速度越快,就必須更費力地去推動。為了朝某個方向做改變,你必須朝那個方向施力。推力會在兩個方向上產生作用。(頁10)

►矛盾法則:若沒有設計必須解決的矛盾,你就還沒有了解問題。(頁402)

►PLASTIC模型:完成專案的過程中,規畫至可接受的可靠人才水準。(頁165)

►吸引力原理:當人們見到別人在做似乎值得做的事情時,他們會自願提供幫忙。(頁419)

►應用於成長中組織的相似性原理:當組織成長時,組織與外部的關係會隨著組織為了維持其內部的生存能力而變得緊張。(頁 135)

►流程改善啟示:流程改善必須牽涉到組織所有的層級。(頁252) 個人問題通常是最棘手的狀況。文化變革牽涉到高階主管。你可以先變更邏輯流程,但是要將這項變更當成一項測試,看看問題是否完全合乎邏輯。為了處理情緒問題,你必須探究層層資訊表面下真正的問題,這些問題受到「控制什麼問題不能談論」的文化規則所保護。請小心不要以指責的方式做變革。不指責的政策,並非意指討好的政策。(頁253)

►產品原則:產品可能是程式,但是程式不是產品。(頁224)

►真實性原則:通過獨立審查之前,沒有一樣東西是真實的。(頁220)

►正確產品原則:不值得做的任何事情,就不值得將那件事情做對。(頁272)

►混亂階段的決策原則:混亂階段當然不是做長期決策的時機。(頁24)

►三的定律:如果你無法想出設計可能會失敗的三種情況,那表示你還沒有把這件事想得夠透徹。(頁402)

►薩提爾談對於外來成分的抗拒:熟悉總是比舒適更有力量。(頁22)

►技術移轉第二定律:短期可行性傾向於成為長期完美的犧牲品。(頁414)

►變革才能之管理的簡單規則:

請勿責備。

要提供與接收資訊。

請勿討好。

不要接受你不信任的工作。

刪去超理性的標語和告誡。

不耍花招,手段就是目的。

信任別人,也值得別人的信任。

絕不停止在變革技能方面的自我訓練。

絕不停止尋求就在你周遭的改善。

請記住,就像其他每一個人,你出生時無足輕重。即使你有個頭銜,你也還是「人」。

想要別人怎樣做,請先成為別人學習的榜樣。(頁 81)

►軟體的兩倍規則:在估計你的軟體工作所需人工時,做出你的最佳猜測,並將猜測的值乘以2。(頁310)

►計算的平方定律:時程增加X%將無法提供X%的功能增加。(頁302)

►穩定性原則:流程的每一部分都必須是個受控制的系統。(頁 216)

►分派控制責任的瑞士式經驗法則:a)將每項決策往下推到有資訊與工具的最低層去做那項決策;b)將所有工具與資訊推到能夠使用這些工具與資訊的最低層。(頁186)

►系統行為原理:行為是由狀態與輸入這兩大條件所決定。(頁 445)

►技術移轉十誡:

1.應該要有帶領你走出荒野的計畫。

2.不可崇拜你的計畫。

3.應該要求沒有人白費力氣。

4.不可一週工作七天。

5.應該尊重使用者,並傾聽他們所說的話。

6.不可停止支持變革。

7.不可身兼其他工作。

8.不可從工作竊取資源。

9.不可做假見證而不利於你的計畫。

10.不可貪圖你鄰居的最佳技術。(頁418)

►發展的關鍵時期理論:早期和組織相關的小決策,對於組織最終的成功可能有重大影響。(頁133)

►明顯性原則:專案中的每樣東西都必須總是明顯可見。(頁219)

►瀑布模型原則:當瀑布模型適用時,總是使用瀑布模型。(頁316)

►第零法則的推論:你越不必完全滿足需求,而且你的需求越接近固定需求的假設,則你會更加容易管理。(頁264)

►品質第零法則:如果你不在乎品質,那麼無論需求是什麼你都能符合。(頁264)

►軟體第零法則:如果軟體不需實際派上用場,那麼無論需求是什麼你都能符合。(頁264)

►軟體工程(管理)第零法則:如果你不必滿足需求,管理就毫無問題。(頁 223,  頁 264)

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圖說:軟體管理學權威傑拉爾德‧溫伯格Gerald M. "Jerry" Weinberg,1933年10月27日— 2018年8月7日,暱稱Jerry)辭世,他所留下的智慧遺產,不只是傳承給軟體工程師或程式設計師,也是給予在繁複的工作生活中浮沉的芸芸眾生,一點慰藉與釋懷,與一大堆幽默。溫伯伯,謝謝您帶給我們的人生智慧,再見了。(圖片來源:https://www.smashwords.com/profile/view/JerryWeinberg

《領導者,該想什麼?:成為一個真正解決問題的領導者》

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《領導者,該想什麼?:成為一個真正解決問題的領導者》(Becoming a Technical Leader: an Organic Problem-Solving Approach)

(摘自本書〈第十一章 激勵他人的第二大障礙〉)

請回答這個問題:

我擔任團隊領導者,負責完成某項任務。當任務看似要失敗時,我將會:

a. 任務擺第一,屬下次要。
b. 屬下擺第一,任務次要。
c. 平衡屬下與任務。
d. 逃離這個艱困情勢。
e. 以上皆非。

  上列題目取材自某本經營管理書籍。從題意來看,這是個領導困境:某項任務必須在某時限內完成,或達臻某種結果,否則後果嚴重;但只有你知道後果的嚴重性。如果你要求屬下加班或做出其他貢獻,以達成任務,你就是把任務擺第一,屬下屈居第二。如果你讓屬下知道任務的重要性,讓成員決定是否要完成任務,你就是將屬下擺第一,任務次要。

  如果你是一個獨立作業者,不會面對這個困局。因為獨立作業者只一個人工作,自然會在生活與工作之間取得一個平衡點。即便你渾然不覺,你仍然在做平衡工作。但是與他人共事,你就會面對這種困境,而且不見得處理得好。

  事實上,領導一個優秀的團隊,做人與做事並不衝突。眾多人及許多教科書卻認為,做人與做事之間必然存在衝突,因為他們陷入激勵他人的第二項障礙。

  這是一個很容易蹈入的陷阱。我們將在本章中,探討人與事的關係。我們先來談談,某獨立作業者必須在某時限內完成某無趣的工作。

無趣的工作

  我出差一個月返家,書桌上堆著一疊信件。其中一封信是某雜誌社寄來,裡頭有數篇文章,編輯邀請我負責審稿。這些文章的主題是:把工作擺第一或把屬下擺第一的主管,哪一種效率較佳?我對這個主題很有興趣,但這些文章很枯燥,因此我拖到期限的最後一天早上才動手寫審稿意見。

  那天早上我一早起來,發現一隻老鼠在浴室裡亂跑,令我大吃一驚。如果還有任何事比審閱一篇枯燥的文章還無趣,那就是抓老鼠。所以我抱出我的貓比佛利,指派她去抓老鼠。然後我去老婆的書房看文稿。

工作導向領導風格之教戰守則

  第一篇文章的作者認為工作第一。我的工作是仔細閱讀文章,但我發覺自己並不專心。我心中想著那隻老鼠,以及我的人身安全。我發現自己重複讀著同一個句子,卻無法瞭解它的意義。顯然地,我已獲臻一項原則,於是我把它寫下來:

教戰守則1:性命攸關的事,人務必擺在第一,毫無選擇的餘地。

  人如果擔心自己的安危,必不能做好工作,除非這工作值得犧牲生命。

  我的問題部分來自於對比佛利缺乏信心。她並沒有盡忠職務守護門戶,卻跳進我懷裡撒嬌。比佛利不會抓老鼠,但老鼠不知道,所以,比佛利是一個優秀的老鼠領導者。於是我寫下激勵他人的第二項原則:

教戰守則2:如果工作的技術性不高,領導者無需具備技術能力,只須以恐懼進行領導。

  比佛利是老鼠的優秀主管,可以阻止老鼠進入房間,但無法訓練老鼠耍特技。

  我把比佛利放回地板,好讓她繼續執行職務。我回到那疊文章,卻仍然無法專心。為了排解無聊,我開始分析文章的寫作風格,而不是文章的內容。我發現自己正在做的事,於是寫下第三項原則:

教戰守則3:有高超技術背景的人,可以將任何工作轉化成技術性工作,以逃避自己不願意做的工作。

  為了避免運用這個方法逃避工作,主管必須具有敏銳的洞察力,檢視自己正在做的工作,並即時停止不適當的做法。

  我經常用來逃避閱讀沉悶文章的方法,稱為「迷霧指數」(Fog Index),亦即根據句子的平均長度評斷作者的寫作技巧。一般而言,科技文章兩個逗點之間,不應該超過十二個字,而且使用長句的頻率不宜過高。但這篇文章的作者X先生,兩個逗點之間經常超過三十個字,因此,這篇文章的催眠效果,勝過兩顆安眠藥,或一杯熱牛奶,或深夜重播電影。

  文章或書籍的作者即是領導者。作者引領讀者深入內容,因此,寫作風格就是領導風格。我相信X先生撰寫這篇文章時,並沒有考慮到讀者,也就是在下。他顯然是個工作導向的領導者。根據迷霧指數,我給X先生不及格分數,並且寫下第四項原則:

教戰守則4:不關心屬下的領導者無法領導任何人,除非被領導者沒有其他選擇。

  善於解決問題的高手,必有許多機會供他們選擇,因此他們不會被不關心屬下的主管蹂躪。

以人為導向的領導風格會更好嗎?

  X先生顯然是個工作取向的作者,完全不考慮讀者。第二篇文章由Y先生撰寫,相較之下容易閱讀,我給他迷霧指數80分。Y先生顯然很在意能否清楚表達自己的想法,可惜他的文章內容過於空洞。讀完兩章以後,我決定善待自己,不再繼續讀下去;而且我也善待讀者諸君,不把他的文章列印出來和各位分享。

  經濟學家包汀(Kenneth Boulding)曾說過,世界上有兩種人:一種把世間事物區分為兩類;另一種則不這樣做。Y先生顯然是第一種人,也就是二分法型的人。運用二分法,Y先生可以就任何主題寫出長篇大論──而且言之無物。

  對我而言,二分法的文章思維錯亂,無法消化。於是我再寫下一個原則:

教戰守則5:胸中無物卻假裝才高八斗,即便你非常關心他人,也不會有追隨者。

  那麼,X先生和Y先生,哪一位的寫作風格比較差呢?我認為Y先生略遜一籌。讀X先生的文章,我認為他文筆拙劣。讀Y先生的文章,我認為他言之無物。X先生的文章使我無法專心,Y先生的文章則使我無法卒讀。我認為,不論是作者、老師、教練或任何一種領導者,胸中無物即是最大的罪惡。

溫伯格目標

  當我寫一本書或一篇文章或舉辦一個工作坊,都以下列原則衡量成敗:

  當我完成的時候,他們是否對於討論的主題較不關心?

  如果答案是肯定的,表示我失敗。如果答案是否定的,表示我相當成功。這就是所謂的溫伯格目標(Weinberg Target),也是我的目標。你認為我的目標過於簡單嗎?回想你受教育的經驗:你選修的課程,你唸過的書,你看過的電影。其中有多少達臻溫伯格的標準?十分之一?於是,我又獲得另一個原則:

教戰守則6:工作取向的領導者常高估自己的成就。

  這也是領導者的信條。不論是教導二十人班級的老師,擔任四個人的教練,或負責企劃攸關百萬人生活的案子,都應該遵奉這個信條。

  我寫第六項教戰守則時,那隻老鼠突然從浴室竄出來,溜過睡著的比佛利身邊。我突然想到詩人羅伯‧柏恩斯,他也曾撞見一隻小老鼠。他的鋤犁摧毀了它的巢穴,於是他寫了一首詩「致小老鼠」(To a Mouse):

  小老鼠,不只是你,
  許多事物都證明,深謀遠慮只是白費力氣。
  人也罷,鼠也罷,最如意的安排也不免常出意外!
  為了曾許諾的歡樂,留給我們的,只是無盡的悲傷。

  領導者對於自己的工作所造成的影響,往往過於樂觀。他們深信自己的成就將帶給世界快樂,以致無暇關心自己的領導對屬下造成的衝擊。根據我的經驗,工程師和電腦程式設計師都有這種過於樂觀的毛病。最後,他們的成就都沒有先前想像的重要,徒留慨歎:「為了曾許諾的歡樂,留給我們的,只是無盡的悲傷。」兩百年前的人鼠關係,迄今並沒有改變。

  古典領導理論甚少討論科技產業的狀況。這些古典理論的主要研究對象是軍隊,而軍人願意為任務犧牲生命。對於工程師、程式設計師、教師而言,這個假設條件並不存在。根據這個現象,我又得到一個原則:

教戰守則7:我們從事的工作,很少值得我們犧牲對於未來的可能發展。

  如果你無法激勵他人做某項工作,或許你不應該承擔這份工作。

  一個銅板必有兩面。如果你重視人甚於工作,或許你將失去完成任務的機會。但長久之後,這項任務已被遺忘,這些人卻仍然在你身邊,繼續共事,繼續影響更多人。

  進一步而言,把人擺在第一位不一定減少任務成功的機率。大多數領導研究都是針對例行性工作,譬如如何在生產線上擔任主管,但複雜的技術性工作則是另一回事。當計劃發生問題的時候,只有適任的人有能力出面解決問題。我曾聽過下列原則數百遍:

教戰守則8:面對複雜的工作,沒有哪個領導者絕對保證,計劃不會「誤入歧途」。

  面對複雜的情勢,即便是工作取向的領導者,也必須將人擺在第一位,否則無法成事。
這些教戰守則告訴我們,擔任技術性工作的領導者,對於本章開頭的問題,應該選擇e,以上皆非。面對複雜的工作,我無法在人和工作之間選擇,因為這樣做將使我無法分別人與事。

  任何一項工作,即便是一個人的工作,都牽涉到人。我們不是為了抽象的利益工作,而是為某些人的利益而工作。我們不是為了和平而努力,而是為了某些人能享有和平生活而努力。與我們工作有關的人包括我們的顧客,我們的經理,我們的同事,以及我們公司的董事。即便我們不能直接看見他們,他們仍然與我們的工作有關。

  如果我們認為工作上的抉擇只在人與事之間,很可能忽略了真正的抉擇:在這一群人或在那一群人之間做抉擇。我們有時會否認這種抉擇,因為確實難以抉擇。如果我們說:「我們不能執行你的想法,因為我們受預算限制。」會比較容易;如果我們說:「我們不能執行你的想法,因為股東將對分紅不滿。」則比較難以啟齒。

  但是,否認必須在不同的群體之間做選擇,卻抹煞了正確解讀問題的能力。因此,如果你否認事物背後人的因素,即無法成為成功的問題解決領導者。這又衍生另一項原則,也是最重要的原則:

教戰守則9:成功的問題解決型領導者,必將人擺在第一位。

  人與事相互矛盾的看法是激勵他人的第二大障礙,因為這個觀念誤以為事務與人同樣真實,而且不相信「謀事在人,成事也在人」。如果你認為人與事對立,或許你可以偶爾成功激勵他人,但他人終將看穿你,即便你無法看穿自己。一旦他人瞭解你愚弄他們,你的激勵他人之路已走到盡頭。

  於是,我已經累積多項教戰守則,足夠寫一篇文章。所以我決定停止抗拒自己的人性呼喚,放棄編審,開始寫我自己的文章。

  下列段落是薩提爾(Virginia Satir)對於領導者人性的觀點。這篇文章是為醫生寫的,讀者可以將「醫生」改為「領導者」:

  懸壺濟世是相當崇高的工作。為了擔負這項工作,醫生必須持續在人性和成熟度方面成長。我們面對的是人的生命。我認為,學習當一名醫生和學習當水電工迥然不同。水電工只需技術純熟即可,醫生則不只於此。水電工無需愛一根水管才修理它。醫生不論屬於任何一種學派,任何一種技術派別,都必須以人性為立場,像對待自己一樣對待他人。

  我教學的時候,非常重視醫療的人性面。我們是人,我們的醫療對象也是人。我們必須瞭解自己、愛自己,才能看見、聽見、觸見並瞭解我們的病人。我們營造的醫療氛圍,必須讓病人可以看見、聽見、觸見並瞭解我們。

  這段文章非常重視病人,使我聯想到待審文章的作者,不是也正焦心等候嗎?於是我決定重新拿起文章來看。

  我再拿起編輯的信來看。編輯在信中寫道,作者和編審的名字都暫不揭露,以使編審工作「公正客觀」。我心中一驚,這種安排表示我和作者無法彼此看見、聽見、觸見並相互瞭解──即是秉持人與事分開的原則,進行人與人的分隔。這是哪門子的工作?按照編輯的看法,我應該扮演法官的角色,決定誰是贏家、誰是輸家。

  這種匿名編審方式,源自於互動關係的威脅利誘模式。匿名評審方式假設:如果我給某篇文章不好的評等,作者將對我進行報復;因為我擔心受報復,所以以匿名方式審稿,以保持公正;而且,如果我知道作者是何人,天秤將會偏頗。

  我明白自己無法在威脅利誘模式中進行審稿。我也不願意玩貓抓老鼠的遊戲。於是我寫一封信給編輯,告訴他我拒絕以匿名方式審稿,如果作者願意聯絡,我可以協助他們把文章寫得更好。最後,兩篇更好的文章出爐了,而且我多了兩位朋友以及一個原則:

教戰守則10:領導者的工作對象就是人。除了人以外,領導者並無其他工作。

  還有一件事:那隻老鼠終於逃走了。

自我檢核表:

1.上次你以威嚇手段領導,是什麼時候的事?結果如何?

2.上次你試著把某工作,轉化為你親自上陣的技術性工作,是什麼時候的事?結果如何?

3.你曾否將事務置於人之上,現在你後悔了?你曾否將人置於事務之上,現在你後悔了?

4.人們與你共事之後,有什麼改變?

5.人們為你做事之後,有什麼改變?

6.你常逃避哪一種狀況?用什麼方法脫身?

7.你是否受行為方式與你相似的人激勵?

《領導者,該想什麼?》內文試閱:羅西的堅持

|跋語 Epilogue|

  我已就我所知,告訴你如何成為一個問題解決型領導者;但我無法告訴你,你是否喜歡當領導者。並非每一個人都喜歡當領導者,而且有許多領導者漸漸知道自己不喜歡這個角色。同時,在擔任領導者的日子裡,他們已逐漸喪失技巧或態度或想像力,無法返回昔日擔任的職務。他們之前晉升領導者地位之時,應該仔細考慮自己的動機。當然,他們不曾仔細考慮。

  我擔任領導者的顧問數十個年頭,仍然覺得他們是一團謎。為什麼這麼聰明的人,甘冒失去快樂的風險,爭取領導他人的快樂?更何況,領導眾人是不是快樂還很難說。領導者是否不像他們表面那麼快樂?那麼聰明?

  不肯聽信歷史偉人的話的人,自然不會聽我的話。即便他們將晉升之時,我勸他們仔細考慮,也將枉然。缺乏理性達成的抉擇,無法以理性否決。所以,我們暫不進行理性思考,先來看兩位傑出領導者──羅西和戴夫──的故事。他們幫助我瞭解自己的動機。

 

羅西的堅持

  我十七歲的時候在醫院遇見羅西。第一眼見到她,我就知道她為什麼叫羅西(Rosy,薔薇)。當時我動手術清醒過來,麻醉藥效未退,精神恍惚。我很想知道我是否還活著,但聽見一個遙遠、迴音般的聲音:「你醒了嗎?」我不知該怎麼回答,因為我處於不確定中。

  那聲音聽起來像天使,使我陷入無邊的恐懼。她伸出柔嫩的手輕拍我的肩膀。我昏昏欲睡,但我急於想知道真相。她就是天使嗎?我在天堂嗎?

  我努力張開眼睛,只見桃紅色頭髮環繞她的臉,宛如一圈光暈。我已經死了,而且她是我的天使。

  我滿足地笑了。她也以微笑回報──邊量我的體溫。體溫計的刻度讓我知道我還活著,不過這已不重要了。我戀愛了,而且她將照顧我。

  此後十天非常疼痛,但我寧願這種日子永遠持續下去。我希望羅西站在床邊,輕按我的額頭,握著我的手,為我注射嗎啡。

  我一天比一天快樂,而且愈來愈愛她。住院第十天,羅西拿著一杯藥水和一顆安眠藥過來。她看著我吞下藥,像平常一樣問我:「你認為你需要一劑止痛針嗎?」

  我像往常一樣回答需要。卻見她皺起眉頭:「你真的需要嗎?」

  「當然,」我說:「我真的需要!」

  「在這種情況下,」她的聲音不再天使:「你最好不要再打止痛針。」

  接下來的四天猶如無止盡的噩夢。我哀求、祈求、懇求、命令、哭泣、捶打牆壁,只想要一劑嗎啡。羅西卻遠在天堂之外。

  在這四天中,我未夭折的愛轉變成無邊的恨,而且我用千百種方式發洩我的恨意。就在這四天中,羅西戒除了我的嗎啡癮。離開醫院的時候,我希望永遠不要再見到羅西,而且我真的再也沒有見過她。羅西救了我,我永遠愛她。

  羅西除了助我戒除嗎啡癮,還教導我一項原則:

  如果你非常渴望某事物,或許你不應該要它。

  此後我一生中,曾有幾次非常渴望某事物時,有人以羅西當年的態度對我。但我沒有聽他們的話。要不是我當時全身插滿管子躺在病床上,我也不會聽羅西的話。

戴夫的乾坤大挪移

  「羅西的堅持」有一點小問題,即是它只適用真的不需要某事物的人,或被綁在病床上的人,但對心頭有魔障的人無效。如果你想幫助心魔著身的人,希望他們不受傷害,你必須用另外一種方法:戴夫的乾坤大挪移。這個方法擊敗我想升任經理的心魔,當時我二十三歲。

  那時候我在IBM做事。電腦業的市場無限寬廣,我的薪水不到兩年就跳升一倍。我認為我對於電腦已無所不知,想征服新的領域。環顧周遭,我認為IBM裡領先群倫只有一個方法,即是擔任經理人。

  在每半年打一次考績的時候,我向我的上司戴夫表達心中的想法。戴夫是區經理,他是IBM一手養成、逐步升遷的經理人。我認為戴夫很酷,擁有權力和財富。我希望能像他一樣,甚至超過他。

  「你希望最後能升遷的是哪一個主管位子?」戴夫問。

  「萬人之上,天空之下!我希望成為IBM總裁。」

  「為什麼?」

  我猶豫了一下,為什麼?然後說:「事實上,我不知道為什麼,只知道自己想坐那個位子。而且,我不希望在瑣事上浪費時間。那不是登峰造極的方法,而是死路一條。」

  戴夫知道面對一個心頭著魔的人,不可能有插嘴的機會。他耐心聽我說完才開口:「你希望我怎麼做?」

  「我希望你幫我找一個主管職務,愈快愈好。」

  「我試試看,」他說:「不過,你得幫我做一件事。」

  「任何事我都願意做!」

  「你寫得一手好文章。我希望你坐下來,寫兩篇東西給我。第一篇文章列舉你希望成為經理人的種種原因。第二篇則是,做為一位主管,你的資產和負債各有哪些。你把這兩篇文章交給我,我們再來討論你的主管職務。」

  回想當時,如果戴夫祭出「羅西的堅持」招數,我必然拂袖而去,就像我再也不理會羅西。戴夫瞭解我的技術能力,不希望失去我。但他也能想像,我帶一小群童子軍都成問題,何況帶領IBM員工。戴夫並沒有把我綁在床上。依當時的情況,我有許多地方可去,或許薪水更高。我甚至可以找到笨老闆,讓我如願以償當上主管。

 

列出資產和負債

  戴夫的乾坤大挪移效果宏大。我並沒有拂袖而去,而是衝回自己的辦公室開始寫文章。我先寫下想升任主管的理由:受人尊敬、權力、財富。顯然是個好的開始,於是我繼續編製資產負債表。

  我的資產大都是技術方面的:我能迅速釐清複雜的問題。我的文章明白曉暢。我的程式設計功力一級棒。

  接著撰寫負債表,於是我陷入長考。我當然知道自己有哪些缺點,但我不希望旁人知道。第一,我太年輕,沒有人會敬重我。第二,雖然我的想法一級棒,但我似乎沒有能力使他人依照我的方式做事。最後,我的家庭生活顯然不能使我專心工作。我和妻子時常吵架,兩個孩子還穿著尿布。

  看著白紙黑字的負債表,我知道自己沒有資格晉升主管。如果戴夫看到這張表,我必然升遷無望。或許,我能用高超的寫作技巧掩蓋我的弱點。

  於是我重新撰寫,把我的弱點融入升遷理由欄。如下列所示:

 

1.     我希望擔任主管,因為我希望獲得同事的敬重,否則沒有人會重視一個年輕毛躁的小伙子。

2.     我希望擔任主管,因為我能以主管職權命令他人做事,否則我不知道還有其他方法可以使喚他人。

3.     我希望擔任主管,因為我能獲得更高薪資,以改善我的生活──請褓母,買第二輛車,買一棟房子。

 

  第三項終於打破我的硬腦殼。寫完後我自己唸一遍,唸到第三項時,心裡有一個聲音對我說:「如果你連自己的生活都經營不好,如何能管理他人?」

  這個問句驅除我心頭魔障。我再檢視其他資料,發現我沒有辦法把這兩篇東西交給戴夫,因為那等於是在說:「戴夫,我希望你晉升我為經理,因為我缺乏諸般重要的領導特質。最重要的是,我不知道自己在做些什麼,也不知道那樣做對旁人有什麼影響,而且我無法控制。」

  我沒有把那兩篇東西交給戴夫,他也始終沒向我要。戴夫運用他獨門的乾坤大挪移法,給予我的協助比羅西還多。羅西阻止我傷害自己,戴夫則阻止我傷害別人。兩種方法各適用不同的狀況。

 

驅除心魔

  我認為,如果不履行道德上的義務,將羅西和戴夫給予我的教誨,傳授給各位讀者,這本書不算完全。羅西教導我們,快樂並非來自於外物,如嗎啡。戴夫教導我們,領導也不是來自於外,如被委派擔任經理。被指派擔任領導者如同施打嗎啡,開始時確能減輕若干痛苦,日久卻使你陷於麻痺無力。

  如果你不能站在他人的觀點檢視自己,你無法成為一位成功的領導者──有毒癮者即無法做到這點。對於領導位子心存幻想,可能使你一敗塗地;對於自己心存幻想則是最可怕的毒藥。身為作者,我可以告訴你部分關於領導的幻想;但是只有你能破除對自己的幻想。我頂多能告訴你我自身的若干經驗。

  每次我企圖晉升主管職位的時候,立刻警覺自己處於心頭著魔的狀態。我或許在開會時鋒芒畢露,或給予他人若干建議。這樣行為姿態可能是好的,也可能相當糟糕。但我最在意的是,我做這些行為當時的感覺。施打嗎啡的經驗使我瞭解什麼叫做心魔。

  為了避免後悔,我說話做事之前,先騰出小片刻進行自我控制,問自己三個問題:

 

1.     為什麼我想這樣做?

2.     這樣做能貢獻什麼?

3.     這樣做將導致哪些負債?

 

  這三個問題對我功效宏大,建議各位採納使用。因此,你們有權力問我:為什麼寫這本書?寫這本書能貢獻什麼?導致哪些負債?

  這本書的資產和負債得由讀者諸君決定,我只能告訴各位我的寫作動機。我希望這本書可以賺大錢,使我出名,吸引讀者參加我的工作坊,對我的顧問事業有所助益,或是令那些拒絕和我合作的人後悔。這些動機顯然不甚高貴,而且也不是我撰寫本書的真正目的。那麼,為什麼我寫這本書?

  我寫這本書是為了感謝羅西和戴夫,以及我的每一位主管。如果我能將他們給予我的快樂薪傳於你們,而且你們將這些快樂傳遞給他人,他們必覺得收穫豐碩。除此之外,其他的寫作動機都不重要。

 

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