宏達電上週(2017年9月22日)以11億美元將手機代工部門賣給Google,

這篇文章點出了公司治理, 多角化投資的問題, 同時, 這也是一個企業策略的問題.

【科技評論】 林宏文~志不同道不合──台灣之光宏達電為何至此?

 林宏文 2013.09.04  數位時代

延伸閱讀: (宏達電應該好好讀讀這兩本書.  任何居安思危, 深謀遠慮的企業中高階主管都應該一讀 )

《V型復甦的經營 : 只用二年，徹底改造一家公司！》

本期《商業周刊》的「商場自慢塾」專欄，談三枝匡的著作《V型復甦的經營》：

我沒錯，都是別人的錯

｜延伸閱讀｜企業改革三部曲

《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》

《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！》

《V型復甦的經營》摘文

｜事業不振的五十大症狀｜

　　以下是黑岩等人在改革過程中所遇見的景象（事業不振常見的症狀1至50）。貴公司有沒有這些症狀呢？沒有徵兆的勾選0，症狀輕微的勾選1，嚴重的勾選2。最後加總分數，檢視一下貴公司的症狀吧。

第一章　表面工夫的重建

□ 症狀1　組織內部缺乏危機意識。一般而言，企業的業績惡化與內部的危機感是呈現一種反向的關係。業績愈糟的公司愈是和樂融融，業績好的公司反而氣氛緊張。

□ 症狀2　即使採行公司制或執行幹部制，也不會有太大的效果。

【《V型復甦的經營》推薦序】在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態   

文／徐瑞廷（JT Hsu）｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人

　　V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。

　　本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。

　　來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。

【《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！ 》管康彥教授推薦序】逆轉勝的日本式事業改革   

文／管康彥（政治大學企業管理學系兼任教授）

　　組織變革的個案中，不乏重建虧損連連的事業部，或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子，但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所，或日產汽車的高恩復興計畫，或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革，能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績，必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現，與獨特的組織建構思維。

　　這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的，並不喜歡裁員也不會隨便裁員，經營團隊與中階幹部同心協力，例如為了改革伊藤忠商社，前社長丹羽宇一郎甚至不支薪，捨棄公司的配車，天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員，只顧短期績效表現，輕易地割除虧損的事業，經營者自己卻領取天文數字的紅利，為了維持股價或財務表現，在資本主義股東至上的經營模式下，即使公司賺錢也會輕易資遣員工。

　　日本企業不會任意出售當初公司建基的事業，而是不斷地重新定義旗下的事業體，並賦予其新的生命力；反觀歐美企業，往往把員工當作用完即丟的耗材。

　　在日本企業的觀念中，績效變差是要改革而非裁撤，重視員工的價值是日本式經營的特色，人必有其可用之處，組織的功能是要讓人員發展其強項，促進人員成長，並且使其弱項變得無關緊要，所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」，連管理學祖師彼得．杜拉克都對其讚揚不已。

【《V型復甦的經營》編輯心得】危機時刻，看見經營管理的真本事

現在，正有某家公司陷入危機……可能是頂新，可能是宏碁。不管是外界環境的變化、人心的轉變、競爭對手的動作、內部管理失當，甚至業界隨便一個破壞性創新，都可能拉低公司的獲利，使經營出現困難。

   最近施振榮先生將重回宏碁，主導「變革小組」，推動組織再造。這本《V型復甦的經營》談的就是這個主題——當企業經營不善，應該如何擬定策略、改革組織、振奮人心、重新找回競爭力。作者三枝匡是日本的「企業改造專家」，他採用說故事的形式，融合了他本身實際參與過的五家公司改革專案的經驗，寫出了這本長篇的精彩「企業變革劇」，並成為日本企業改革的經典作品。藉由故事讓讀者能有切身的感受，是本書一大特點。然而不光只是故事，為了引領讀者反思自己所屬組織的現況，故事中間還穿插了「三枝匡的經營筆記」，提綱挈領所提到的管理概念、與實務做法。

對許多上班族來說，如果公司要推什麼專案計畫，通常都覺得「非常感冒」、「又來了！」。作者認為，這通常是因為計畫本身的目的沒能充分傳達給員工知道，或設計流程上缺乏經驗，以致計畫沒有說服力，「未能深入人心」。作者提出「改革的九大步驟」，一一說明每一步的關鍵意義與遭遇困難時的突破點。

書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」，可供讀者自我診斷。例如其中的「症狀1」就說得極好：「組織內部缺乏危機意識；業績愈糟的公司愈是和樂融融，業績好的公司反而氣氛緊張。」讀者可以從中輕易地與自己的公司作對照。

《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！》 

三枝匡（SAEGUSA Tadashi）｜著

【《V型復甦的經營》前言】如何讓低迷的事業復甦？

　　我身為管理顧問，為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業，合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等，我與這些雇主們共同改造公司，或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前，我也曾擔任高階主管，花費近十年的時間經營二家虧損的公司，因此可以說我大部分的人生，都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。

　　我經手的委託案件之中，有些是瀕臨垂死邊緣的企業，因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例，但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣，但在我離開數年後，報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會，日本企業如果想要改革成功，便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行，否則絕對無法脫胎換骨。

　　一家低迷的公司如果想重振雄風，就得重新打造公司的「策略」，或是激進地改變「工作方式」。然而，最重要的是利用危機意識，控制員工的「心」與「行動」，務必使公司上下朝同一個方向前進。

　　然而，所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時，並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說，愈不行的企業，公司內部愈缺乏危機意識，愈是行屍走肉。

V型復甦的經營: 只用二年，徹底改造一家公司！

三枝 匡（Tadashi SAEGUSA）　著

｜內容簡介｜

作者三枝匡，被譽為日本「企業改造」第一人，

本書是繼《放膽做決策》後最新力作！

以二年進行企業再造、重整事業的完全紀錄，