推薦序，是行銷新書的方法之一，可以讓更多人藉此認識一本書。在小社出版的書籍中，波士頓顧問公司 （Boston Consulting Group，BCG） 董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人徐瑞廷（JT Hsu），曾為小社撰寫多篇推薦序，感謝徐董事總經理協助推廣閱讀，有興趣的讀者請參考：
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【《時基競爭》導讀】快商務時代，速度比規模更重要
文／徐瑞廷（JT Hsu）
時基競爭是波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）繼「BCG矩陣」與「經驗曲線」以來，最經典且影響最久遠的著作之一。主要核心概念為，時間也是企業的重要競爭優勢來源之一。能夠用最短時間滿足客戶需求的企業，有更大機會得到高利潤。
「企業本來就是比快的，這不是常識嗎？」在這個處處講求速度、敏捷的時代，各位可能不覺得這個洞察有什麼了不起。然而，在兩位作者首次提出該論述的1980年代，當時的主流想法還是規模掛帥，多數企業認為只要掌握規模，市場佔有率越大，利潤就越高。提出越快越賺錢的想法，可說是相當有革新性的。直到現在，時間對企業競爭優勢的重要性還是無庸置疑，也難怪蘋果公司的執行長（CEO）提姆．庫克（Tim Cook）會推薦本書給員工看。
發現該論述的契機，是來自於作者當年做製造業利潤與規模分析的時候，注意到除了大型歐美製造業外，有些日本小型製造業很賺錢。原本大可將之視為統計上的雜音忽略不計，然而有強烈好奇心的BCG顧問們，針對這些日本公司做了深入研究，發現相比歐美大型企業規模雖小，但是卻能有更高的人均生產力，而且能製造更多種類的產品。進一步調查才發現秘密在於速度，這些日本小型製造業能用更短時間，做出符合客戶需求的產品，除了因此生意源源不絕外，更重要的是因為速度帶來了庫存降低等好處，導致更好的邊際利潤。順帶一提，聽說當初因為要徹底研究這些日本企業，喬治．史托克（George Stalk, Jr.）還請調東京辦公室，在日本住了好幾年。
基於這些研究，史托克與湯瑪斯．郝特（Thomas M. Hout）於1980年代，在BCG定期分享給客戶的小冊子《管理新視野》（Perspectives；按：由BCG創辦人布魯斯．亨德森［Bruce Henderson］於1964年開發，將策略相關的文章裝訂成冊，大小剛好可以放進客戶的外套口袋）中，首次提出時基競爭的論述。在1988年於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）登出後，才開始打響知名度。1990年正式把研究結果出書。
書中提到幾個歸納法則，像是從接單到交付，端到端所花的時間，只有0.05%到5%是有附加價值的（所謂0.05～5法則）。剩下的時間都浪費在三種等待，有三分之一在等其他流程、三分之一等重做、三分之一等管理層決策（所謂3/3法則）。這些法則至今仍然值得管理階層參考。
BCG在2013年，也是公司成立50週年之際，針對時基競爭做了一次回顧，並發佈了〈BCG 經典回顧：時基競爭〉（BCG Classics Revisited: Time-Based Competition）一文。並且用多個示例說明，該論述不但有效，而且越來越重要。該文指出，隨著時代進步，各行各業可利用各種科技，除了更快的交付產品或服務到顧客手上，更能敏捷地應付顧客不同需求。
在這個充滿不確定的時代，面對疫情、地緣政治、什麼都缺等眾多因素導致黑天鵝事件頻傳，企業對於「時間」的競爭需要有更進化的思考。一方面、如書中所言、利用快來提升生產力、降低成本、提升利潤；另一方面，利用快來提升企業韌性，來應付黑天鵝等突發事件。
希望讀過這本書後，各位讀者能藉機反思自己公司，到底在時間這條賽道上的表現如何。試著自問：
●我們真的比競爭對手能更快滿足顧客需求嗎？怎麼證明？
●我們有用充分的時間指標（Time-based KPI）來評量部門或員工績效嗎？
●如果有新型的競爭對手出現，用比我們快兩倍的速度交付，對我們的影響是什麼？
●針對過去一連串發生的黑天鵝事件，我們的反應速度如何，未來如何確保能夠反應更快？
以上問題是我們會拿來問客戶的，藉以刺激對時基競爭進一步思考，提升競爭力，希望對各位有參考價值。
《時基競爭：快商務如何重塑全球市場》（Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets）
作者： 喬治‧史托克（George Stalk, Jr.）, 湯瑪斯．郝特（Thomas M. Hout）
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《BCG頂尖人才培育術 》導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵
文／徐瑞廷（JT Hsu）
管理顧問是個高強度的工作，通常客戶期待我們在短時間之內，解決困擾他們的棘手問題。可想而知，工作強度會比一般工作大很多。
事實上，管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）為例，每年從全球各地收到上萬張的履歷，許多精英人才擠破頭，希望能夠進來工作。最主要的原因，是這裡能夠以好幾倍的速度，快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。
除了針對每個職位所精心設計的區域和全球的定期培訓會議，以及線上學習系統之外，BCG顧問成長最大的祕訣，還是在於師徒制（Apprenticeship）。也就是在實戰環境裡，由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊，帶著年輕的顧問，幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。我們也把這種訓練，稱之為在職訓練（OJT，on job training）。
師徒制提供新進顧問們絕佳的機會，親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問題核心、發揮創意找到洞察，又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來，如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議，以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。
相信在一般的公司裡面，要有這樣的學習機會並不容易，許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管，更不用說和他一起去面對問題，並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題，以及採取什麼方式解決問題。
在坊間有很多顧問解決問題的書，多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我，優秀的顧問和其他人最大差異，並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論，而是如何「活用」這些技能，還有以什麼「態度」來面對問題。
方法或技能是可以看書或上課學，但是怎麼用、心態該如何，在BCG的做法是在實戰環境，跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式，深植於BCG內部，也是我們顧問成長的祕方。
本書作者目前是BCG合夥人，也是我的好友，他們分別是會說法語的木村亮示，以及會說中文的木山聰，他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字，希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。
第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」，作者們分享成長主要的驅動因素，包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己，以及如何設定成長目標和活用技能。
第三章以人才（接受培育者，也就是師徒制裡的徒弟）的角度出發，分析同一個時期進入BCG的顧問，能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才，究竟有什麼地方與眾不同。
第四章則是談人才培育，這是從主管（培育者、教練，也就是師徒制裡的師父）要怎麼做，和你一起共事的人才（徒弟）方能發揮潛力、快速成長。
本書最大的特點，是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字，而非從理論框架出發，相信有許多想法與建議很實用，也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前，都是BCG裡的頂尖人才（內部稱High Performer），他們自身的經歷與觀察，絕對值得各位參考。
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【《策略思考》導讀】有Insight的策略，才有真正的競爭優勢
文／徐瑞廷（JT Hsu）
記得第一次接觸這本書時，是我加入波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）之前，當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別，既不是一般介紹策略理論的書，也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。
作者御立尚資先生認為，成功的策略背後都有「insight」支持，富有「insight」的策略，才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。
「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」，老實說，並不能貼切表達我們真正所指的意思。在BCG內部，我們都是直接叫「insight」，用一句話說，「insight就是以某種思考模式推演出獨一無二（unique）的觀點」。
我們深信，一個好的策略，是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」，而這種洞察，每家企業都應有不同的答案。本書主要的目的，就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。
進入BCG之後，參與大大小小的策略專案，也有幸和作者御立先生共事約兩年。
這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫，有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度（speed）」和「視角（lens）」等思考原則導出insight，進而發想富有insight的獨特策略。
簡單來說，「速度」就是運用假說思考快速找到問題核心並提出解決方式。
這裡牽涉到「模式（pattern）」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」，快速對目前企業所面臨的問題與解決方案提出一個看法，也就是所謂「假說」（hypothesis）。
然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中，要不斷藉由圖表化的方式表達自己的看法，並提供其他專案小組成員做為討論之用。
舉例來說，我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。
當時我們所採用的「模式」，就是參考澳洲航空（Qantas）於2003年成立低價航空公司捷星航空（Jetstar）的案例。
當時，幾乎所有航空公司都受到像西南航空（Southwest）這類低價航空的衝擊，紛紛成立旗下的低價航空應對，可是都失敗了，捷星是第一家由現有傳統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。
其背後的成功祕訣，在於澳航徹底將兩家公司分開，只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底，可以從兩件事情看出來。
一是澳航刻意將總部設在雪梨，但是把捷星的總部設在墨爾本；二是捷星大部分人才從外部延攬，而非從澳航內部調派。正因如此，捷星才有辦法徹底脫離傳統航空的思維，以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。
我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從前，該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體，軟體與服務的比重相當低。
但是，隨著科技變化，價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。
該公司也體會到轉型的重要性，因而成立專門負責軟體與服務的部門，然而一直無法有很好的進展。
原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開，仍然由習於硬體主導一切的員工負責新的軟體服務部門，導致很多思維無法扭轉過來。
比方說，在硬體主導高科技公司的時代，只要一年發表一次新產品就行了；但是，在軟體與服務主導的時代，一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。
因此，想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵，就在適當利用「模式辨認」（pattern recognition）的方式，快速找出可能的問題所在。所以，BCG顧問在剛進公司時，都會被要求大量接觸許多公司的案例，進而累積所謂的「模式」，因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式，整理在書中的【圖表2-1】提供各位參考。
至於圖表化，是把一個複雜觀念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中，有許多重要的觀念與分析結果，需要與經營團隊不斷溝通與磨合。
簡單有力的圖表可以讓討論更為順利，並且，讓經營團隊的想法更能充分表現。因此，在BCG內部，即使不是管理顧問，也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。
除了「速度」，另外一個構成insight的要素是「視角」，也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要，因為有許多成功的策略，其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形，都是BCG顧問常用的思考工具。
舉例來說，有一個家電製造商，這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響，平均價格每年下滑10%以上，收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成本，包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等，能用的招數都已經用盡了，卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。
後來，我們協助這家公司用「廣角」的視角，重新檢視這個問題，發現一個驚人的事實，那就是在家電產品業界裡，其實，通路商賺的錢（營業淨利總和）和家電製造商幾乎一樣多。
這個發現讓該製造商大吃一驚，因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。結果發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身，而是來自於延長保固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈（value chain）的角度重新檢視問題，也讓該公司體會到一件事情，那就是不一定要把自己定位為產品製造商，可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。
至於如何以「顯微」的視角思考，在消費品業界裡我們最常用的手法之一，就是書中提到的「徹底化身為使用者」。
由於光靠想像，和現實可能還是有一段差距，我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣，或是將他們使用產品的樣子錄影下來，再配合一對一或一對多的深度訪談，了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿，從中得到新的想法。
第三個視角是利用「變形」視角思考，這是最有意思的事情，尤其是找尋所謂「異質點（outlier）」是我們很喜歡用的方式。BCG在1980年代發表以時間為基礎的時基競爭（time-based competition）這個觀念，這是BCG資深顧問喬治•史塔克（George Stalk）以尋找異質點的方式發現的思考方式。
當時的主流思想是規模愈大，代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而，史塔克發現有些日本公司規模雖小，但是獲利率極高。為了研究箇中原因，史塔克自願請調到BCG東京辦公室，深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。
他發現，原來產品上市時間（time to market）很短，是這家公司的競爭優勢來源，不但可以降低流動資本的需求，還可以因為縮短滿足客戶需求的時間，不斷推陳出新而刺激銷量。
一般統計上的分析，都會傾向把平均值以外的異質點剔除，但是，這些別人眼裡的「異數」「異類」，卻很有可能是insight的重要來源。
最後，御立先生也提到了專案小組成員多樣化（diversity）的重要性，希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。
以我為例，在BCG服務企業客戶的過程中，曾與各式各樣背景出身的顧問群共事，他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作，當然也包括出身於工程師的顧問在內，發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略，常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。
本書中，御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華，以系統化的方式彙整與呈現，希望各位讀者在日常生或與工作中，能有機會活用管理顧問們這些思考工具！
《BCG思維方式經典叢書》
《策略思考》（改版自《鍛鍊你的策略腦》）
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【《多樣性：認識自己，接納別人，一場社會科學之旅》推薦序】不同的文化，蘊含豐富的人性
文／徐瑞廷（JT Hsu）
我因為工作的關係，時常有機會和來自各個國家、各種背景的人工作，也常常要和不同行業的高階經理人進行溝通與交流。對於本書以多樣化（Diversity）為主軸，嘗試著以說故事的方式，來帶出社會科學的概念與美日文化的差異，覺得很有啟發性，也感覺這裏面有很多概念具有商業上實務的價值。
本書前半以一個奇幻故事，來說明幾個社會科學的概念。其中作者設計了一個橋段：一對夫妻因為一開始互相不想讓步，而最後兩人都沒飯吃，來說明大家可能耳熟能詳的「囚犯的困境（Prisoner’s Dilemma）」。面對同樣的困境，女主角米娜則採取了不同的策略，對一個沒有互信基礎的陌生人，除了一開始願意選擇自己讓步之外，也讓對方知道讓步對雙方最有利，最後順利地達到了她的目的，取得了水喝。
在商務上，我們也常常利用類似的手法，在讓步對兩邊都最有利的場合，如果想讓兩邊都能順利讓步，除了自己得有勇氣讓步、甚至冒著被占便宜的風險之外，很重要的一點就是signaling，也就是發送信號，讓對手知道自己即將讓步的意圖，以及對於對手也讓步的期待。
此外，書中提到的「統計的選擇性偏差 （Selection Bias）」，也是人們在邏輯思考上常犯的一個錯誤。作者用一位農夫祈雨的例子來說明，該位農夫經統計發現，他對天祈雨的話五十天內不會下雨，可是不祈雨的話，七天之內必會下一場雨。因此他得到一個結論，就是「太相信一件事情，反而會引發相反的情況」。後來女主角米娜發現，這名農夫都是在不下雨的季節才祈雨，也難怪無論怎麼祈禱都不下雨。
在幫助許多企業解決問題的同時，我們也時時警惕自己不要陷入選擇性偏差的迷思。比方說，在協助某家電品牌商擬定策略的過程中，做了些相關性分析之後發現，有做店面建設的零售店銷售業績都比較好，但是這也不一定能夠完全證明店面建設能刺激銷量，因為有可能這些店面剛好都在比較好的地點，例如購物中心內，而這些地點對店面建設原本就有比較高的要求。刺激銷售量的主要原因其實是地點，而非店面建設。
為了防止這種偏差，除了書上提到的縱貫式調查，確保取得足夠樣本之外，在實務上也可以用其他角度來做交叉比對（Cross Check），以上個例子來說，如果能夠針對消費者，利用焦點小組討論（Focus Group）或消費者調查，來了解到底店面建設是否會促進消費者購買意願，同時再從競爭對手角度，了解是否競爭對手也有店面建設越好、銷售量越大的趨勢。如此一來，便有可能在比較短的時間內有效避免統計的選擇性偏差。
本書後半段則是一個教育劇，作者比較〈獅子與老鼠〉的四個版本（美國版、日本版、現代美國版與現代日本版），來說明美日兩國的文化差異，另外也說明了時代的演變對兩國文化的影響。除了故事寫得相當細膩之外，劇中人物對故事情節與討論的內容更是令人拍案叫絕。
個人由於有不少服務美日兩國客戶的經驗，也常與公司裏美日兩國同事共事，更代表過日方與美方談判，對書中所描摹的兩國的文化差異有深刻的體驗。
記得有一次面對一位客戶的抱怨，美國老闆曾經提醒我：「Never say sorry, because there’s nothing we did wrong（沒啥好道歉的，因為我們沒做錯事）」。
相對於另外一個處理客戶投訴的場合，日本老闆的反應是：「とりあえず謝れ！（別管誰錯了，先向客戶說對不起）」。這個和劇中美國版與日本版的故事有相當類似之處。
其他書中提到的美日兩國人的思考邏輯，像是相對於美國的罪感文化，日本是恥感文化。
美國人認為兩邊對等才有可能成為好朋友，日本人則認為地位高與地位低之間還是能建立情感等等，都極具參考價值，也建議有機會與美日兩邊有往來的朋友一讀。
最後附帶一提，「多樣化」恰巧也是本人所屬公司波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）重要的價值觀之一。
我們的顧問來自各種不同的背景，有學金融的、有工程師、有醫生、有律師、有會計師、有搞廣告出身的、也有具銷售經驗的。我們相信，這對我們協助大企業解決各式不同的複雜難題有很大的助益，因為每個專案要求的能力不盡相同。
舉例來說，有些專案需要能夠天馬行空的人來提出有創意的點子，有些需要細心規劃的能力，有些則要求建立複雜模型與處理大量數據，而這些能力通常很難在同一個人身上發現。
希望藉由此書，能讓您更體會到「多樣化」的重要性。
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【《V型復甦的經營》推薦序】在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態
文／徐瑞廷（JT Hsu）
V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。
本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。
來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。
這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。
本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。
來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。
轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。
可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有百分之七十五的大型轉型最後以失敗告終。
我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。
有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。
根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。
本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。
我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。
其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。
到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。
最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。
