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|參考文獻|

以下列出《現在,頂尖商學院教授都在想什麼?你不知道的管理學現況與真相》各章所引用的文獻、書籍等資料來源。

【第3章】

Filipe M. Santos and Kathleen M. Eisenhardt. 2005. “Organizational Boundaries and Theories of Organization.” Organization Science 16(5): 491-508.

 

【第4章】

M. E. ポーター『競争の戦略』土岐坤,服部照夫,中辻万治訳,ダイヤモンド社,1995年(麥可波特Michael E. Porter《競爭策略:產業環境及競爭者分析Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,天下文化出版

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管理學的三大學派

 

想要和大家分享一個重點,那就是管理學者的「派別」。

人都有自己的擅長與喜好,有人喜歡英語,有人對數字頭痛不已,就像鈴木一朗擅長安打,而松井秀喜則擅長全壘打一樣。

管理學者就像職棒選手,各自有擅長與不擅長的理論學派。

現在,屬於「總體領域」的管理學主要由三個理論學派(discipline)構成。discipline這個字很難定義,在本書中請將它想成是管理學的「學派」。當今世界的管理學發展,是以其他社會科學為理論「基礎」(這裏也指discipline)並加以應用。

管理學者各有自己擅長與喜好的領域,因此選擇的學派也各不相同,而這將影響他們的思考方式。

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揭開商管教授的神祕面紗

        楊千/ 國立交通大學經營管理研究所教授

 

要談《現在,頂尖商學院教授都在想什麼?》這本書之前,先來談談商學院教授這個族群,是如何在自己的生態環境裏追求卓越。

 

學術界的中心思想在於講求一體兩面的兩件事:學術自由與學術責任。學術單位給學者學術自由,學者則要自行負起學術責任。學術自由是讓教授除了滿足基本教學時數之外,可以自由地選擇有興趣的研究主題;學術責任指的是,將自己的研究成果跟同行分享。

 

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  大推此文! 司徒老師為本書寫了這篇精闢的評論, 也一併反省了台灣管理學的走向與定位, 值得一看.

 

管理學的定位──值得深刻反思的議題

        司徒達賢 / 國立政治大學講座教授

 

 這本《現在,頂尖商學院教授都在想什麼?》是值得大家閱讀與反省的一本好書。作者入山章榮教授在日本成長,完成大學教育後進入實務界工作,然後到美國攻讀策略管理博士學位並留美任教。以其背景來觀察分析美國管理學術界,其角度自然與一般美國學者不盡相同,對我們也更有啟發。

本書除了介紹近年來美國管理學術界的研究方向與思維方式,也以極為淺近易懂的文字,將過去二十餘年來世界上頂尖商學院在策略管理及國際企業方面,具有代表性的研究主流(包括研究方法與研究結論)為讀者進行系統性的解說,對讀者肯定極有幫助。

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當管理理論遇上企業實戰

 文/徐瑞廷

 

 如果你對管理學的認識,還停留在麥可.波特(Michael E. Porter)的競爭理論,或是彼得.杜拉克(Peter Drucker)的相關著作上,相信本書會給你帶來一些新的思維。作者入山教授利用簡單的語言,把管理學界過去十幾年來的精華,重點呈現給各位。其中大部分的內容來自管理學界的國際級期刊,有一部分是作者自己的詮釋。

 

本人職業是管理顧問,主要工作是幫助大企業解決管理上的問題,其中不乏幫助客戶制定策略。剛進這行的時候,我最大的疑問就是,為什麼顧問給企業的策略建議,並不能直接套用學校策略管理教科書裏學到的理論或方法。

後來由於因緣際會,有機會與一些大學教授們交換過意見,探討管理學理論與管理顧問在實務上的差距。除了在學術界做學問要求嚴謹程度更高之外,學術理論多為概念,雖然適用範圍可能廣一些,但是離實際運用還有一段距離,主要原因在於每個企業的背景因素(Context)不同。

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QB1118  前言  寫給正在閱讀本書的你

 

本書的目的,是要告訴大家世界頂尖商學院的「管理學者」,站在管理學的最前線,現在正在進行什麼研究,並將這些「知識的最前線」,以最淺顯易懂的文字,介紹給讀者。

筆者目前擔任紐約州立大學水牛城分校商學院副教授,是極少數活躍於美國商學院的年輕日籍管理學者之一(其實也不算年輕了……)。

其實,我在美國商學院與關心日本企業與管理學的人們往來交流時,有一件事讓我驚訝不已。那就是,世界各國管理學者之間會討論的「管理學知識」,在日本竟然無人知曉。

 

我對這件事的感受會如此強烈,主要基於兩個原因:

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QB1118  

現在,頂尖商學院教授都在想什麼?:你不知道的管理學現況與真相

世界の経営学者はいま何を考えているのか―知られざるビジネスの知のフロンティア

◎跟著MBA名校教授,走在管理學的最前線◎

美國頂尖商學院  沒人研究彼得杜拉克?!

麥可波特的理論已經過時了?!

哈佛、史丹佛、華頓商學院、MIT史隆管理學院……

來自美國管理學界最前線的第一手觀察報告,

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  「資料採礦」(data mining)這個詞的出現,已有相當一段時間。當初引發的熱潮,隨著時間的經過,已經完全溶入人們的日常生活當中。在這過程中,使用資料採礦的目的,也產生了質的變化。

 

  大部分的人在初接觸資料採礦時,都把它當成是行銷的工具。如同「紙尿布和啤酒」(詳見第一章)的傳說所代表的,從中尋找對於促進銷售有效的定律和規則。資料採礦的意義,就被聚焦在這一點上。

 

  然而,資料採礦究竟是什麼呢?

 

  資料採礦在執行上,和傳統統計學並沒有明顯的差異。一般人對資料採礦的認識也模糊不清。在非學術的定義上,介紹資料採礦時,會用到許多統計學的相關用語。從這個角度來看,資料採礦只是位於古典統計學的延長線上。

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跳脫框架思考

「賣完了。」

賣完了?家得寶(Home Depot)的手電筒都賣完了?不可能。手電筒怎麼可能都賣完?

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        箭內昇 著

        梁世英 譯

 

  本書是在二○○二年三月,由當時仍任職於瑞穗銀行,擔任分行經理的江上剛氏,以匿名作家身分寫下的處女作。

  一邊是掌控著金錢、暴力、以及人事等各種權力,一味只求自我保護,一步步走向背信行為的大型銀行的經營者。另一邊,則是堅持「無信不立」,以勇氣對抗這些腐敗高層的主力行員們。

  故事的結局,是在銀行合併記者會這個至高的華麗舞台上,一舉揭發高層經營者們的違法行為。被每天的繁重工作壓得透不過氣來的商業界讀者們,肯定是看得心情舒暢,大呼過癮。

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導讀

發現你內心的經濟頑童  黃光雄

  泰勒.科文(Tyler Cowen)是美國華府附近喬治梅森大學(George Mason University)經濟系教授,同時也是「詹姆斯.布坎南政治經濟中心」(James M. Buchanan Center for Political Economy)主任和「莫卡特斯中心」(Mercatus Center)主任。在一九八七年取得美國哈佛大學經濟學博士學位之前,科文曾有一年在德國求學。除了橫跨福利經濟學、貨幣經濟學、倫理學、個體經濟學、文化經濟學等多領域的學術期刊論文之外,他還曾經著有多本有關文化的書籍,例如:

《創造性毀滅:全球化如何改造世界文化》(Creative Destruction: How Globalization is Changing the World’s Culture)、

《好與多:美國如何縮短經濟學和美學的差距》(Good & Plenty: How America Bridges the Gap Between Economics and Aesthetics),

以及《名譽何價?》(What Price Fame?)。

而他和同事塔巴羅克(Alex Tabarrok)所主筆的「邊際革命部落格」(marginalrevolution.com)內容包羅萬象,在經濟類的部落格之中總是名列前茅。另外值得一提的是,他很愛美食。記載他對餐廳品評的《ethnic dining guide》頗受歡迎,在二00九年一月份已經出到第二十五版。他也曾受邀在「國際烹飪專業協會」(International Association of Culinary Professionals)年會發表「全球化是否改變世界的吃法?」的專題演講。

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商業周刊 1117 期推薦《發現你的經濟天才:如何善用誘因來敲定工作、談戀愛,心想事成》(Discover Your Inner Economist

「誘因」是經濟學對待這個世界的核心,但小心金錢也可能成為反誘因,就像付錢叫孩子洗碗老是行不通。精確掌握隱藏在日常生活中的經濟模式,能讓你獲得更多想要的東西。

市場簡化你我生活。想吃香蕉?找個市場買去。但是,對人類其他諸多欲望而言,「金錢」在市集上並不怎麼好用,有時甚至根本不管用。正因為並非每樣東西都有市場,善用誘因,用最有效的方式運用市場,遠比出門買香蕉困難多了。 

傳統的管理分析認為,唯有在可正確衡量成就的情況下才能發放獎金。那些認為老闆利用獎金來鼓勵愛將的人,極力反對濫發獎金,他們認為,獎金不但無法提升職場士氣,反倒助長不公平的勢力。

 給錢,不一定總是有用

 但是,獎金依舊是常見的獎酬方式,我們怎麼知道在某特定狀況下如何達到最好的結果?接下來我將提供三則寓言故事。

 一、髒碗盤的寓言。在自己的孩子當中隨便挑一個,付錢叫她(或他)去洗碗盤。金錢(容我稱為「賄賂孩子」?)通常無法解決問題,實驗結果顯示,髒碗盤多半會越堆越多,或至少和未「賄賂」前一樣多。

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給經理的備忘錄:為獲利和成長定價   

恭喜你當上經理人!走到這一步,你已經透過你的銷售能力、傑出的績效,或者因為可靠,是個總把工作做好的行動派,使你出類拔萃。被拔擢為經理人,代表認同你的聰明才智、努力勤奮、謹慎小心,以及個人犧牲。但是,伴隨肯定而來的,是使部門獲利每年不斷成長的責任。在你的職業生涯中,這是個弔詭的過渡點,因為在你升上經理人之前,你在部門獲利的成長方面應該沒有很多經驗,現在它卻成了衡量成敗的標準。宣稱「我把部門獲利提高15%」,等於打了三分全壘打,代表「你出運了」。獲利成長將帶領你升遷到下個階段、進入另一家公司、飯碗更穩固,或者在與其他經理人的友誼競爭過程中,一個信心滿滿的微笑。
  
由於你也只能夠不停地賺更多錢,很難不會有一時半刻的焦慮,心想:「我到底該如何超越去年?」很多人選擇花大錢做冒險投資,卻不一定能在日後獲利。我認為使獲利成長的最簡易途徑,就是採用為獲利和成長定價的哲學。對多數公司來說,「定價」有可能製造大筆新的獲利,但卻是個低度被利用的策略。最棒的是,我的許多有關為獲利和成長定價的想法,可以讓你在禮拜一一早就發揮作用。之所以能如此迅速發掘新的獲利,是因為它目前就已存在於你的產品了。由於多數公司對定價(及落實)的想法錯誤,他們的產品也就承載隱藏獲利。為獲利和成長定價,是個風險低、報酬高的概念,幫助你把原本就該是你的隱藏獲利聚集起來,並在此過程中,讓你的光芒不斷閃耀。

賺錢的文化

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4

  「你開的是什麼樣的公司?」

  倉津一臉真誠地提出問題。

  「說起來真是一言難盡。反正,簡單來說就是一家活動企畫公司。很多大型的廣告代理商會把案子委託給我們,但我們自己有時也相當於廣告代理商。只要是企業需要宣傳促銷,就會把所有活動統包給我們,從設計到執行我們樣樣都來。」

  為了讓倉津更容易了解,高井具體舉出了三、四個顧客的名單。其中不乏日本龍頭汽車製造商、家電製造商,還有手機或通訊相關產業的大企業。雖然他並無炫耀之意,但光是聽到那些名字,就可以想像得出高井現在的成功絕非偶然。

  「真了不起呢。雖然當初是吃了點苦頭,但這些辛苦都是值得的。況且,你現在又在上海和北京開了分公司,應該可以再擴展新的商機。」

  倉津的眼光裡透著少許羨慕和尊敬。

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1

  世界上或許沒有偶然這種事。

  人在出生的那一瞬間,一切皆已命定。那和自己的意志、依據獨立判斷所做的選擇,或是偶爾出現的奮力抵抗,都沒有關係。人一直是渾然不覺地走在別人安排好的道路上,不是嗎?

  倉津謙介驀地浮現這個想法,在走廊中央停下腳步。

  位於昭和五洋銀行總行大樓二十三樓的高階主管樓層,跟其他樓層相比宛如另一個天地。走廊兩側的深紅色木質牆面,不知是為了唬弄招攬不到的客戶,還是為了向已招攬到的客戶誇耀,迷宮般曲折蜿蜒,一路直通到電梯口。

  不論是鋪滿整個地面、直到走廊前的酒紅色厚地毯,還是牆面上隨意裝飾的一幅幅名畫,更別提那種厚重的寂靜感,都是極其特別的。那是一種好像只有踏入這個樓層才允許品味,挑起無限尊榮的特權。

  倉津緊抿著唇,仍然站定不動,像要把這裡的空氣刻進記憶般,大大地吸了一口氣。

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幸田真音與《欲望上海》

 凡是以經濟界或企業界之人、事為主題的小說,稱為經濟小說或企業小說。是二次大戰後在美國誕生的大眾文學。

日本經濟小說元年為一九五七年,首篇作品為獲得《文學界》新人獎之城山三郎的處女作〈輸出〉。這篇作品的出現並非偶然的——日本因第二次大戰的災害,花了十年的歲月才復原,日本政府於一九五六年發表的《經濟白皮書》裡,正式宣告「已經非戰後」。日本是地小人多的國家,國家要繁榮需向外發展,在這關頭,〈輸出〉具有其意義。

兩年後,城山以《総会屋錦城》獲得第四十屆直木獎。確立作家地位,之後到二00七年逝世,一直是日本經濟小說的領導者。著作等身,其作品特徵是,大多是對主角或企業之肯定。如城山之肯定派經濟小說,在日本屬於少數派。

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銀行駭客

目 次
序 章 
第一章 共犯
第二章 虛擬遊戲
第三章 另一個挑戰

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巨人的故事
巨人會給別人空間做為禮物。巨人會接快速球。巨人都有特殊的天賦。巨人會讓別人能夠表現出自己的天賦。



何謂巨人?好,巨人可能代表很多東西。如你我之流都有可能成為巨人。

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  《領導的藝術》一九八七年首次出版時,我剛從赫曼米勒公司執行長的職位上退休。往後的歲月裡,我又擔任赫曼米勒的董事長八年之久。我逛到每一家書店,幾乎都會發現架上有個「領導」專區。好的壞的最高領導階層我們都見過了。我寫過四本書,教授過一些課程,而我對於指導年輕的領導人又特別積極。對我來說,教導年輕人是領導者最主要的義務。

  擔任導師(mentor)充滿挑戰性,但也可以得到豐富的收獲。要當個好導師,我們就得花時間了解我們的指導對象的世界。要真的幫助到別人,這是唯一的方法。去觀察並且參與這個美妙的成熟過程,會讓你覺得一切努力都很值得。多年前我自己在接受卡爾‧弗洛斯特(Carl Frost)、許大衛(David Hubbard)與彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的指導時,正是在汲取許多成功良師的教誨,只是當時我並沒有意識到這點。

  我在撰寫《領導的藝術》時,並不了解一個人在發展成為領導人的過程當中,與導師之間的關係有多麼重要。今天我則是確信這點的重要性,因此我建議你趕緊去找到一、兩位良師,引導你走過這條路,培養真正的領導能力。然後要記得,報答導師最好的方法,就是自己也成為別人的良師益友。
  過去十五年來《領導的藝術》的讀者來信數量──以及這些信件裡所透露的洞見與評語──都令我嘆為觀止。讀過這本書(並自己做主)的人數很驚人。有一位男士來信說,他的妻子送了一本給她的上司,以為那會對他有幫助。結果竟遭到開除!幸好她很快找到一份更好的工作。在軍中、教會、教育界與非營利世界的人們──許許多多的人都來信提問與評論。大多數人都贊同我的信念,相信領導是一個困難而重要的很根本的議題。我收到的信裡,談得最多的,是人們如何與領導階層搏鬥。

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1

三年前小雅來參加徵才活動時,其實當時針對是否要錄用小雅的問題,公司內部的意見完全分成兩派。
「關於這位叫做下園雅的學生,各位意見如何?」
「絕對反對!」
「欸?為什麼?!那孩子還不錯啊!」
「那丫頭腦筋好像不太好喔。感覺只是愛玩,成天嘻嘻哈哈的女大學生,完全感覺不到有知性的一面。」

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