給經理的備忘錄:為獲利和成長定價   

恭喜你當上經理人!走到這一步,你已經透過你的銷售能力、傑出的績效,或者因為可靠,是個總把工作做好的行動派,使你出類拔萃。被拔擢為經理人,代表認同你的聰明才智、努力勤奮、謹慎小心,以及個人犧牲。但是,伴隨肯定而來的,是使部門獲利每年不斷成長的責任。在你的職業生涯中,這是個弔詭的過渡點,因為在你升上經理人之前,你在部門獲利的成長方面應該沒有很多經驗,現在它卻成了衡量成敗的標準。宣稱「我把部門獲利提高15%」,等於打了三分全壘打,代表「你出運了」。獲利成長將帶領你升遷到下個階段、進入另一家公司、飯碗更穩固,或者在與其他經理人的友誼競爭過程中,一個信心滿滿的微笑。
  
由於你也只能夠不停地賺更多錢,很難不會有一時半刻的焦慮,心想:「我到底該如何超越去年?」很多人選擇花大錢做冒險投資,卻不一定能在日後獲利。我認為使獲利成長的最簡易途徑,就是採用為獲利和成長定價的哲學。對多數公司來說,「定價」有可能製造大筆新的獲利,但卻是個低度被利用的策略。最棒的是,我的許多有關為獲利和成長定價的想法,可以讓你在禮拜一一早就發揮作用。之所以能如此迅速發掘新的獲利,是因為它目前就已存在於你的產品了。由於多數公司對定價(及落實)的想法錯誤,他們的產品也就承載隱藏獲利。為獲利和成長定價,是個風險低、報酬高的概念,幫助你把原本就該是你的隱藏獲利聚集起來,並在此過程中,讓你的光芒不斷閃耀。

賺錢的文化
  
發掘隱藏獲利的第一步,就是給部門一個獲利的調整,營造一個賺錢的企業文化。只要幾個淺顯易懂的行動,就可以對淨利產生巨大效應。你的第一步,應該是向部門所有同仁解釋,你的產品帶給消費者什麼價值。雖然聽起來稀鬆平常,但極少公司把它當作第一優先。這個簡單步驟有兩個好處。第一,你的員工將更能清楚表達產品價值,並且很有信心地為價格找到正當性。第二,有了這樣的理解,員工得以推薦最符合顧客需求的產品,而如果他們建議的,剛好是比較貴的產品(亦即較高利潤),豈不是好上加好。   

為了創造賺錢的企業文化,你必須體認定價是全公司的事。許多員工都會接觸定價,因此對你的淨利產生些許控制力。例如你的業務團隊和基層主管,就被授予改變價格的權力。行銷和財務部的促銷,其實降低了產品的淨價格。每個人都要知道,看似微小的價格變動,可能晃動你的獲利。為了清楚說明這點,我建議你與員工分享營業邊際利潤率的資料。多數人會很驚訝地發現,你的邊際利潤率竟如此微薄,從而領悟邊際利潤率的高或低,直接影響淨損益。在第二章中,我提到一項研究,發現只要把淨價格提高1%,營運獲利平均會暴增11%。1%的價格變動只是區區小數,我猜一旦員工了解自己的一舉一動,可能是「獲利好」與「獲利很好」的關鍵,他們一定會主動努力把價格提高1%。當你思考如何達成明年的獲利目標之際,以相對輕易的方式提高11%的營運獲利(來自價格上漲1%),真是不做白不做!   

公布營運邊際利潤率是正確的一步,但是銷售團隊需要更多。他們應該知道每項產品的邊際利潤率。當然,我了解你不太願意分享這些資料。傳閱這類業主專屬的資訊總是充滿風險,資料有可能外洩,或組織中的某人可能投效敵營。萬一發生這種情形,競爭對手對你公司的了解,會多過他們應有的程度。但是,想想不公布的缺點。你的業務團隊是你和顧客的關鍵連結點。既然這群員工有能力左右顧客的購買決策,難道他們不該專心推銷利潤最高的產品嗎?讓業務團隊幫你賺進最多錢的唯一方法,就是知道哪些是他們應該強力推銷的高獲利產品。   

創造賺錢的企業文化,最後一步是檢討部門的定價政策、行銷促銷,以及評量員工績效的標準。這就好比人生,偶而退一步了解什麼可行、什麼要被改變,是深具啟發的。如何改進定價政策?對的顧客是否拿到對的價格?你的促銷是否有些獲利外流的「漏洞」,被精明的消費者利用?你對屬下的評量和薪酬的給予,是否能使部門獲利達到最大?有時候,政策制訂了好幾年,但因為惰性而依然故我。策略性地修改這些政策,可能會是成長的催化劑。   

以下說明為什麼每個人都需要了解,自己的一舉一動將影響淨損益。最近,我在網路上向一家大型零售業者買了一台相機(350美元),外加一張額外的數位記憶卡(100美元)。向這個零售商網站購買的好處之一,在於我可以在這家公司的任何營業據點退還商品。我決定到當地分店退還記憶卡,結果發現這家店退給我的銷售稅,竟然是我購買的全數商品的銷售稅(22.5美元),而不光是我退還的商品的銷售稅(5美元)。當我提到多退的錢(17.5美元)時,店員咕噥著:「我們的網路銷售老碰到這問題,所以我乾脆按照電腦上的金額。」當我進一步追問(我喜歡這家店,希望它能賺錢),他聳聳肩,繼續處理退費事宜。稍後我閱讀這家公司的年報,發現它的淨利只有總營收的1.7%。意思是平均而言,公司從我買的照相機賺了5.95美元的淨利。但由於電腦突槌,害得零售商必須多賣三台照相機,才能彌補多退給我的17.5美元銷售稅。而顯然錯誤在所難免。但真正問題出在店員的態度,我懷疑他是否會努力確保這問題不再發生。諸如此類的模稜兩可,因而你必須在部門建立起賺錢的文化,希望每個人主動尋找類似漏洞,將它們塞起來。

定價的基礎:價值   

你的最高優先順位之一,應該是把定價的正確觀念注入組織,價格必須與顧客對產品的評價一致。多數公司尚未採取這種定價的基本原理,相反地,他們因襲以往、用直覺作分析,或者最常見的,就是在成本之上加個幾成。想想你自己的購物經驗,你根據對產品的評價,而不是製造商的製作成本,來決定願意出多少錢購買。所以,如果顧客用價值來決定願意支付多少錢,那你的公司又為何應該根據成本來定價呢?認為「價格反映價值」,是揭露隱藏價值所不可或缺。還記得第三章的街頭小販,在出現即將下雨的徵兆時,就把雨傘的價格提高?他們的機靈,說明你的部門在定價時,應該遵守:「一切不外乎價值」的觀念。專注在價值的公司,除了掌握更高獲利外,也會促進成長。每個人都該留意新的機會,用顧客認為有價值、且願意多花錢購買的方式,來強化產品。   

價值和價格的關連很容易理解,因為我們日常生活就有所體驗。我們定期會做一些決定,是關於產品究竟是否比價格更有價值。為了判斷產品價值,你需要了解,當消費者做出瞬間的購買判斷時,他們心裡究竟在想些什麼。我在第五章揭露過這個過程,我用價值解碼器的基本架構,指引你為產品定價。

多重定價心態   

了解價值在定價上扮演的角色,是揭開隱藏獲利的起點,但是還有更多利潤有待掌握。多數公司被自己的定價觀念束縛,他們把定價當作尋找產品的「單一完美價格」。根據定義,這些公司(即使價格是以價值為根據)有隱藏獲利。還記得第一章中,我的朋友大衛‧史特勞斯?想想如果他把定價想成尋找完美(十8美元或31美元)價格的話,會有多少隱藏獲利。想發掘產品的隱藏獲利,必須從早起鳥、固定客和主廚桌等策略,來思考定價。   

為獲利和成長定價的真正頓悟,來自理解我所謂「拍賣的教訓」概念。拍賣的教訓代表一個事實,就是不同顧客對產品有不同評價。有些人就是願意比別人多付點錢。這種反常現象,使定價不再只是設定對的價格,而是進入一個帶來永續成長的強有力企業策略。為獲利和成長定價的關鍵,是透過採取多重定價的心態,讓拍賣的教訓發揮作用。由於顧客對產品的評價不一,你的定價策略應該是從願意付高價的人那裡多賺點錢(例如:主廚桌座位),同時以折扣價銷售給評價較低的人(例如:早起鳥特惠)。這正是多重定價心態的成就。鼓勵經理人將定價視為一連串策略,讓他們服務最廣大的顧客,並根據購買者對產品的評價,賺取不同的利潤率。多重定價心態由三個核心策略組成:差別定價、設定不同版本,以及區隔定價法。   

每家公司都應該使用差別定價,換言之對不同顧客收取不同價格的策略。差別定價讓你了解每位顧客願意付多少錢,並以此為根據向他們收取。第六章告訴你,如何利用以下戰術,讓顧客透露他們對產品的評價:顧客的特點、設定門檻、在一段時間過後索取不同價格、數量折扣、根據分配點定價、合購,以及個別交涉。你身為消費者,無疑經歷過差別定價。你可能曾在雜貨店等著結帳時,前頭的人突然拿出你也有買的東西的折價券。於是,你比這位剪折價券的人花更多錢買同一產品。公司透過折價券鎖定評價較低的顧客,並使他們購買。努力兌換折價券的顧客,透露他們對產品的評價較低。   

設定不同版本是個多重定價心態的策略。它是以某個產品為核心,發展一系列產品,通常分為好(低利潤)、更好(較高利潤),以及最好(最高利潤)三類。這個策略的目標,是讓顧客選擇最符合自己評價的物件。第七章提出七種為產品設定版本的方法,透過提供點菜、更多屬性、較少屬性、鎖定新特性(橫向的版本設定)、加速服務、避免等待的選項,以及不確定性等(可取得的方便性和價格)。舉例來說,我們在挑選烤肉餐會的牛排時,都得在特選(好)、上選(較好)和極品(最好)的牛肉品質間選擇。   

區隔定價是我個人最偏愛的多重定價心態定價策略。它提供新的定價選項,讓原本停滯的顧客動起來。它利用的事實,在於許多客群對你的產品有興趣,但因為你的定價策略和他們不對味,因此他們就是不願購買。新的定價選項(相關內容在第八章)讓這些顧客動起來,包括區間所有權、合購、長期租賃、預付、短期出租、兩段式定價法、門檻、付款計畫、客製化,以及吃到飽等選項。區隔定價法是蘋果iTunes電子音樂商店成功所不可或缺的理由,在推出iTunes的服務前,你可以合法承租(付月租費就可以聽),但不能購買電子音樂。蘋果使用不同的定價戰術,讓顧客用每首歌99美分購買歌曲。賈伯斯在宣布這個策略時表示:「我們認為,出租是錯的路。我們認為大家都想擁有自己的音樂。」iTunes在第一個禮拜內,賣了一百多萬條歌曲(蘋果希望在第一個月賣出的數量)。有了這樣的業績,它立即成為全世界最大的線上音樂公司。當你想到當時iTunes只服務使用蘋果電腦的顧客(佔美國家用電腦不到1%)和iPod可攜式音樂欣賞裝置時,這個銷售數字更讓人無法小覷。
  
讓價格和價值一致,並採用多重定價心態,是為獲利和成長定價的基礎。但是,在發展定價策略時,還要記住幾個議題。舉例來說,低於正常的價格可能製造有價值的行銷宣傳;確保在產品需求量大時,核心顧客(或許沒有能力負擔更高的價格)也買得到;鼓勵再度購買,而且和約定成俗的作法一致(例如:對五金工具定低價,或許會讓專業住宅營建業者認為,這些工具只是給週末的業餘人士使用)。此外還有些特殊時間,是基於公平理由必須維持低價。像是因為顧客不接受高價;漲價可能破壞和獲利良好的顧客之間的關係;顧客看到其他人拿到低價,心裡感到不平衡,或產品在危機期間是不可或缺的(例如:天災後的罐裝水),種種都可能帶來負面宣傳。在這些情況中,雖然價值解碼器建議的價格可能比較高,但基於道德和長期策略的考量,則一定要有所節制。最後,有各種心理策略,使你的價格更具吸引力。舉例來說,採八期分期付款,每期支付31.95美元的方式,聽起來要比一次付255.6美元輕鬆些。 今天你能挖掘到什麼隱藏獲利?   

開始挖掘隱藏獲利的最佳方式,就是進入員工的洞見和經驗(尤其是你的業務團隊)。他們每天都在前線打仗,與顧客互動,知道顧客重視什麼,誰會為你的產品多付些錢,哪些潛在顧客可以透過打折,變成真正的顧客。你的員工是定價的資訊寶庫,難就難在用有建設性的方式組織他們的洞見,好讓你為獲利和成長定價。為了做到這點,我建議邀請與定價相關的同仁參加定價高峰會,討論以下議題:
● 產品或服務帶給消費者的價值。
● 邊際利潤率的資料,以及業務團隊銷售最有賺頭的產品的誘因。詢問還需要哪些資訊,幫公司賺進更多獲利。
● 哪些政策(定價、促銷、評量員工績效的標準和薪酬)有助於幫公司賺更多錢,哪些則否。
● 找出並修補目前獲利的漏洞。
● 價格是否反映顧客對產品的評價?哪些新特點是顧客重視的?
● 差別定價法,以及哪幾類差別定價戰術可以被落實。
● 設定不同版本,以及如何將它用在產品上的想法。
● 有關區隔定價法和辨識停滯顧客的想法,以及讓停滯顧客動起來的新定價策略。
● 其他該納入價格一併考量的策略或公平性議題,以及心理戰術(例如:用數量暗示的定價法——兩個賣5美元,而不是一個賣2.5美元),使價格更具吸引力。

最後的重點提示   

或許你跟我一樣,覺得本書中的觀念使你在日常生活中,做出更明智的購買決策。現在你知道發現最佳價格的「祕密」,也用有結構的方式,判斷所有頂級產品中的所有特點,到底值不值得多花錢購買。究竟是要省25%,等到九月第一個禮拜再去海灘度假,還是八月底就去?我現在添加高級汽油而不是頂級汽油,每加侖省下20美分。我不知道一開始為何要加頂級汽油,我猜是因為我老爸都這麼做(深入探究這議題的話,大概又要寫一本完全不同而且更複雜的書了)。我也轉而購買幾種比較高價位的產品,以前同事花40美元叫車(而不是花25美元坐計程車),從我們在劍橋(Cambridge)的辦公室到羅根機場(Logan Airport)時,我都會想:「瘋了不成。」但是現在我更能體會叫車的好處,哪怕花費比較多。你坐當地計程車時,唯一能倚賴的是儀表板上明亮的「空車」燈,其他都充滿變數:他們會姍姍來遲,帶你走一條「特別」的路線(注意:說到定價時,「特別」很少是個好字眼),不然就是試圖沿路搭載其他乘客。多數駕駛似乎以為,在悶熱的夏天,你比較喜歡不吹冷氣。相反地,叫車服務永遠準時,車子總是整潔的,也從不會出現任何狗屁倒灶的事。突然間,多花的15美元還真值得呢!   

你正處在職業生涯的關鍵,也是令人興奮的引爆點。你可以為增長獲利建立軌跡,使自己在企業界中一枝獨秀。當然,困難在所難免。可是別忘了,因為你讓同仁對你刮目相看,於是你走到這步田地,而他們也都相信你。我希望你跟我一樣,對於為獲利和成長定價抱持熱忱。這是個威力強大的概念,一如韓森在福特所做的,將帶領你進入高階主管樓層那間令人夢寐以求的角落辦公室。我也希望你從設計定價策略中獲得樂趣。畢竟,看著新的定價方式揭開隱藏獲利,總是令人悸動不已。   

保持聯絡,開始為開曼群島的名流度假做計畫吧!   

祝好! 拉斐

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