看重公事＞孩子＞母親＞丈夫難兼顧家庭

2014年07月04日

http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/finance/20140704/35935678/%E7%99%BE%E4%BA%8B%E5%A5%B3%E8%91%A3%EF%BC%9A%E5%BF%99%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%9C%89%E7%BD%AA%E6%83%A1%E6%84%9F

  前言

雖然我們身處高科技時代，但是工程的本質，還有工程師究竟在做什麼，卻並非一般人都具備的常識。即使是大橋、巨型噴射機，或是超級電腦所賴以建造的最基本原理，對許多人來說都還是很陌生的東西。而之所以如此，部分原因在於工程做為一種人類努力的結果與經驗，還未能融入文化與思想的傳統中。此外，儘管教育工作者目前想盡辦法，要在傳統的學校課程中介紹科技的主題，好讓學生能有更好的準備，以迎接在日益科技化世界中的生活，但是要怎麼做，才最能培育科技素養，至今仍沒有共識。

　　而我不僅認為，也在這裏主張，其實設計的概念不但存在我們骨子裡，也是人類天性與經驗的一部分。而且，我認為，即使沒有受過工程或科技的訓練，也能對於工程師和工程有所了解與欣賞。因此我希望，缺乏科技背景的讀者能夠來讀一讀我所寫的介紹科技的書。沒錯，這本書正是我對於「設計是什麼？」，還有「工程師究竟在做什麼？」這兩個問題的回答。

　　而設計（design），也就是創造出以前沒有的東西（從無到有），正是工程（engineering）的核心，而且在整本書中都可以看到，我把設計和工程視為同義詞。本書中最顯著的例子，便是與機械和土木工程師息息相關的結構設計，因為我就是從這些領域汲取經驗的；不過，其中的基本原理，也同樣適用於其他工程學科。

　　我認為，失敗或失效（failure）的概念是了解工程的關鍵（本書所談的主要是機械與結構失效），因為工程設計的首要目標，就是避免失敗。因此，那些真正發生的大災難，終究都是設計的失敗，但是從那些災難中可以學到的教訓，要比世上一切成功的機械與結構，還更能提升工程知識。的確，在一段長時間的成功後，就會有降低安全係數的壓力，因此不可避免地導致失敗。而失敗所帶來的，則是更高的安全度，以及新一輪的成功。要了解什麼是設計，還有工程師究竟在做什麼，就要了解失敗可能如何發生，以及它們如何比成功更能促進技術的提升。

　　而本書中可能出現的任何錯誤，無疑都是我自己造成的，但我必須感謝那些給予我啟發和幫助的人與著作。杜克大學（Duke University）的氣氛向來有如育才搖籃，而我則盡情享受它所提供的機會，在工程學院（School of Engineering）以及三一文理學院（Trinity College of Arts and Sciences）雙方同仁攜手合作下，我投入「科學、技術與人類價值計畫」（Program in Science, Technology, and Human Values），從事工程學研究與跨學科計畫。而這些廣泛的互動，使我視野大開。

工程、設計與人性：為什麼成功的設計，都是從失敗開始？

To Engineer Is Human: The Role of Failure in Successful Design

亨利．波卓斯基（Henry Petroski）◎著

楊幼蘭◎譯

2014年6月25日出版

就全文轉貼吧，感謝《破週報》：

http://pots.tw/node/11940

人之無異於機器物性： 專訪《三姊妹－人形機器人版》創作者平田織佐與石黑浩

機器人是未來AI很重要的實踐. 去年的台北藝術節, 曾有日本劇團演出《三姊妹－人形機器人版》,他們與機器人工程師石黑浩合作「大阪大學機器人劇場計畫」，讓機器人參與現場演出, 飾演會動, 會對話的機器人; 還有一個人形機器人, 是父親的小女兒. 當然在實作上, 是精密計算, 設好程式來進行的, 不過藉此表達的寓意很深遠.也推薦此篇:

人之無異於機器物性： 專訪《三姊妹－人形機器人版》創作者平田織佐與石黑浩   http://pots.tw/node/11940

軟銀鴻海攜手推機器人

家用版6.3萬元 明年日本開賣

2014年06月06日

http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/finance/20140606/35875434/%E8%BB%9F%E9%8A%80%E9%B4%BB%E6%B5%B7%E6%94%9C%E6%89%8B%E6%8E%A8%E6%A9%9F%E5%99%A8%E4%BA%BA

孫正義：pepper有顆心

 2014年06月06日

台北捷運發生了令人遺憾的事件, 除了震驚, 我想應該承認這件事就是發生了, 如何讓這樣的事不再發生, 是我們每個人可以思考和去做的.

以下摘錄自《關懷的力量》一書, 嘗試沉澱下來.

關懷，是信任對方用自己的步調以及方式成長，認同對方存在的獨立性，換言之對方是「另一個人」。當我關懷一個人，我相信他會犯錯，也相信他會從錯誤中學習。我們信任孩子現在會根據自己的經驗和能力做決定；當被關懷的對象領悟到「他信任我」，便會以行動證明這樣的信任是正確的，同時相信自己將會成長。當我們試圖理解某些思想時，讓這些思想帶領自己，讓條理從想法中萌生，就是在展現我們的信任。當我們完全領會了這些想法，因而知道自己在做甚麼，而後讓這些想法接受他人的檢視與批判，我們也是在展現信任。信任對方就是放手，其中包括冒險和一頭栽進未知的境地，兩者都需要勇氣。

      試圖支配並迫使對方按照既定的模子行事，或要求對方保證會有甚麼樣的結果，甚至是「管太多」，都是缺乏信任的表現。學校的教育或是宗教，是以學說或教義的灌輸為主，不容許人們針對受教的內容提出質疑和反思，就是源於對對方缺乏信任。懼怕並逃避未知的人、總是要確知最後會怎樣的人，無法讓對方以自己的方式成長。而且，他會越來越無法回應對方的需求。

過度關心、過度保護孩子的父親並不信任孩子，無論他對自己的所作所為抱持甚麼想法，他與其說是回應孩子成長的需求，不如說是在回應自己的需求。他看不到孩子想要獨立自主並且為自己負責。病態的依賴在本質上就與信任不相容，因為只要對方露出獨立的蛛絲馬跡，就會被解讀成威脅。

      信任對方會成長並不是不分青紅皂白，信任的基礎是建立在積極促成並護衛所有可達成信任的條件。關心學生的老師相信學生在鑽研自己的研究計畫時將找到自己的方式，而這些老師的信任基礎，在於給予學生協助、鼓勵，讓學生接受相關的且能夠起激勵作用的體驗。唯有信任自己會成長，不去強迫自己成為自認應該成為的樣子，這樣的人才能夠信任他人會成長。

  　　雷．克洛克，是在五十二歲時取得麥當勞的專屬經營權之後全力發展加盟店，而成為全美最大的速食餐飲業者。現在，代表著美國漢堡文化的麥當勞在全球擁有三萬五千個營業店鋪，每天服務七千萬個客人，已成為餐飲業最有價值的品牌。這本書可說是他的自傳，也是麥當勞公司的發展史。

勇於做夢，勇往直前

　　克洛克先生性情開朗、大膽。他從小喜歡做夢、想事情，並將夢想付諸行動。他在一九二○年代左右從事過許多工作，例如在雜貨店、藥妝店打工，在夜店當鋼琴手，加入樂團在舞廳當鋼琴伴奏，擔任股價記錄員，紙杯推銷員等，每個工作他都全力以赴。在工作中他學會凡事先擬定計畫再徹底執行，他用心觀察、找尋市場，發現新商機，不斷往前邁進。

　　從銷售紙杯進而從事多功能攪拌機的生意，他遇到很多困境，例如合約問題、財務的困難，但是他直覺這是有潛力，值得冒險的。他說：一旦決定就要全力投入，因為創業無法憑空完成，必須勇於冒險，適當的冒險是挑戰的一部分。遇到逆境要面對問題，而非輕易屈服。而且，要懂得一次處理一件事。

　　在接受多功能攪拌機的洽購時，不少客戶要求購買麥當勞兄弟所使用的相同機型。他於是搭機前往洛杉磯探訪麥當勞兄弟的餐館，餐廳整潔乾淨，生意很好，所賣的漢堡便宜又好吃，服務快速又不需服務費。漢堡、薯條、飲料的準備流程全部生產線化。他覺得這是未來速食餐廳的發展方向，於是積極爭取開放加盟的經營許可權。

第1章　　抓住機會

「世事如潮，若能乘浪而行，則可順應時運；若是貽誤先機，則會囿於泥沼。如今，吾等於汪洋中漂蕩，必得掌握潮起之時，以免錯失昂揚之勢。」

        ──摘自莎劇《凱撒大帝》

　　我向來堅信，幸福是由自己創造，自己的問題得自己解決，這是再簡單不過的人生哲學。我想這得歸諸自己骨子裡流著的波西米亞人血液，畢竟我的祖先皆自力更生、世代務農。但我之所以對此深信不疑，是因為我就是活生生的例子。想當年，我仍是二十歲出頭的小伙子，從事推銷紙杯的工作，每週才賺三十五美元，還得四處兼差演奏鋼琴，養活老婆和寶貝女兒，憑藉的就是這份信念；如今，即使我已有數百萬身價，相同道理依然適用。因此，只要機會上門，務必好好把握，我也始終貫徹這項原則。我為莉莉圖利普紙杯公司（Lily Tulip Cup Company）賣命十七年後，升任銷售部門的主管。那時正逢一款新型奶昔製造機問世，外型難看、有六個轉軸，名為「多功能攪拌機」（Multimixer），我看準其中商機，立即重金投資。當然，要放棄穩定的高薪工作、轉而自行創業，這事談何容易？我太太得知後震驚不已，不敢相信我竟下此決定。但我轉換跑道後相當成功，她原先的不安也隨之消散；我滿心歡喜地參與銷售活動，設法在全美各地推銷多功能攪拌機，鋪貨至藥妝店與快餐店。過程歷盡艱辛，但收穫豐碩，我更是樂此不疲。然而，我仍時刻留意市場上的其他契機，常言道：「青澀是成長的動力，成熟是衰敗的開始。」當時如酢漿草般青澀的我，聽到了一件很耐人尋味的事，是關於銷售到加州的多功能攪拌機。

　　我開始接到來自全美各地的洽購電話，這些潛在客戶紛紛表達對多功能攪拌機的興趣，包括奧利岡州波特蘭市的餐廳業者、亞利桑那州尤馬市的汽水販賣機供應商、華盛頓特區的快餐店經理等。基本上，他們的洽詢內容都大同小異：「我有意購買攪拌機，就是加州聖伯納迪諾市（San Bernardino）麥當勞兄弟使用的機型。」這不禁讓我愈發好奇，麥當勞兄弟到底是何方神聖？攪拌機明明銷售至全美國，為何這些客戶偏偏從他們那裡得知消息？（當時攪拌機還只有五個轉軸。）我查看了出貨紀錄，結果令我出乎意料：麥當勞兄弟不止有一台多功能攪拌機，也不是兩三台，而是一口氣買了八台！想想看，八台多功能攪拌機一次可製作出四十杯奶昔，便已教人難以置信；而且攪拌機每台的售價要一百五十美元，容我提醒各位，這可是一九五四年的物價水準；而且地點竟然在聖伯納迪諾市，當時不過是位在沙漠中的一個安靜小鎮，實在是太不可思議了。

用個體經濟 分析人類行為

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永不放棄：我如何打造麥當勞王國

Grinding It Out: The Making of McDonald's

雷‧克洛克（Ray Kroc）、羅伯特‧安德森（Robert Anderson）◎著

林步昇◎譯

★最歷久彌新的成功傳奇

★美國學生必讀的創業經典

2014年04月23日 04:10中國時報 ⊙陳雨航

去年三、四月之交，和幾個朋友一起遊了一趟京都。

上一回遊京都是十幾年前的事了，美好印象還存在記憶裡，但這回同行的朋友都是第一次，所以挑了櫻花季節。這不是好的選擇，雖然事先知道這時候的京都是日本國內外遊客的熱門目標，但沒想到一切超出想像，幾處知名寺院勝景，頭顱與粉應櫻相映，人潮擁擠，幾乎寸步難行。大家都要來京都賞花，也只能得此必然結果了。

我原先計畫的旅程裡有兩天一夜的舞鶴行，因為它從京都前去不甚遠，火車可達。

舞鶴位在日本海側，是舊日本海軍的要港，有一些海軍學校和設施。二次大戰後，這裡是日本到中國和朝鮮的軍民回國的指定港口，在中國東北遭蘇聯俘虜到西伯利亞集中營的日本軍人，後來得以回國時也在此處上陸。當地建立了「舞鶴引揚紀念館」，展示一些相關文獻資料。

想去舞鶴看看還有兩起閱讀上的蠱惑。一是鏑木蓮的推理小說《東京歸鄉》，內容是從西伯利亞戰俘集中營到歸鄉多年後的幾起相關連的悚慄謀殺，舞鶴自然是重要的場景。

另外一部則是宮本輝的書信體小說《錦繡》。男主人翁有馬靖明國中二年級時因父母雙亡，被親戚從大阪帶到舞鶴收養，和同班同學瀨尾由加子有段無猜的回憶。多年後，已婚的有馬出差到舞鶴時想起了由加子，重逢開啟了一段婚外情……。

這推薦到我們家的《人月神話》.

但是四本書都是赫赫有名的經典啦!

http://www.managertoday.com.tw/?p=40353

（本文轉載自經理人月刊網站）

在亞馬遜（Amazon）的發展過程中，書籍對於孕育創新能力與促成企業文化有很大的作用。以下是亞馬遜高階主管和員工們經常閱讀的書目，有助於我們深入這家企業以及創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）：

1. 《長日將盡》（The Remains of the Days），石黑一雄著。

  有Insight，才能發想獨一無二的策略

　　我想，修習策略理論的人，多少都曾有一種「寫在書中的策略理論，不都是放馬後砲？」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業，於事後進行研究所建立出來的學問，會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。

　　學問，當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論，那麼，跟本不能稱之為「實證研究」，只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化，成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學問的基礎，所以，策略理論成為放馬後砲一般的事後諸葛也是必然之事。

　　因此，策略理論的教科書裡沒有新觀點，只能針對已經被模式化的策略理論進行說明。這就是為什麼不管我們再怎麼用心研讀策略理論，還是無法發想、擬定獨一無二的獨特策略的原因所在。

　　研讀並修習策略理論，當然是一件非常重要的事情。但是，光憑這些事後諸葛歸納得來的知識，並沒有辦法讓人發想與擬定獨特的致勝策略。擁有策略理論的知識，與能制定出致勝的策略之間，其實存在著巨大的鴻溝（詳見圖表1-2）。

　　有辦法縮短這個差距的方法，是掌握策略理論這套既成理論之後，還要擁有能夠創造全新戰法的「超越既成理論與現有框架的能力」。只有勤於磨練insight，徹底學會這種能力的人，才有辦法將自己與競爭對手形成區隔，立足於競爭優勢的位置。

策略，就商管主題來說，絕對是王者，是重點中的重點。

一般提到策略會分成理論、模式和實務應用等等，這本書都有涵蓋，並展現出BCG靈活務實的思考方式，推薦給大家。

策略思考：建立自我獨特的insight，讓你發現前所未見的策略模式

The BCG Way – The Art of Strategic Insight

御立尚資（Takashi MITACHI）◎著

  從有限資訊推論全貌

　　假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊，即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況，仍能推論事情的來龍去脈：「真正的問題出在這裏，答案應該是這麼一回事」。

　　具體而言，第一步是推論整件事情的架構。例如：「現狀分析過後應該會得到……結果，其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果，可以考慮幾項策略，而最有效的應該是……。」換句話說，要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。

　　換言之，就是一舉切入問題的解決方案、策略，進而勾勒事情的整體架構。如此一來，在某些環節證據充足，而絕大部分付之闕如的情況下，就從該處開始著手蒐集證據。此時，只要針對自己所勾勒的事情整體架構——亦即假說，蒐集所需證據來加以驗證即可，無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上，效率自然而然大幅提升。

　　這種做法在某些人看來，會擔心「在可能性眾多的階段，就大膽論定整體架構，難道不會忽略某些重點，而導致結論錯誤嗎？」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時，在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段，就無法找出支持假說的證據。因而，立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於，錯誤得以早期發現，因此也有餘力得以修正方向。

　　因此，最具效率的方法是運用假說思考，首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構，接著驗證自己的假說正確與否，一旦發現錯誤立即修正方向，再重新架構。