（各詞條所附為原文頁碼，請見內文兩側）
要成為變革能手的給予肯定挑戰：每一天你都要給那些做出好行為的人一個肯定。（p. 99）
固定需求的假設：開始任何專案之前，開發人員假設需求應該固定不變。（p. 262）
奧古斯丁的胃口永不滿足法則：最後10%的績效會產生三分之一的成本與三分之二的問題。（p. 399）
奧古斯丁的測試失敗比率：……測試失敗的發生率，與「人群規模乘以資深管理階層位階」的平方成正比。（p. 346）
控制論管理的基本原則：動作要早、動作要小、運用或多或少連續的回饋。（p. 307）
布魯克斯法則：增加X%的人員一般不會讓時程加速X%。（p. 302）
（作者為高苑科大行銷流通系助理教授）
華隆紡織工會已罷工近三個月，榮電公司員工也於日前赴行政院抬棺抗議。就在這些慘遭資方惡性關廠、積欠薪資/資遣費/退休金的勞工怨憤抗爭時，勞委會核釋了罷工糾察線的定義及相關規定。這是政府首度明確規範勞工合法罷工得以包圍資方營業處所的權益，卻已遲到了二十三年。
罷工糾察線在國外常見，在台灣雖於八○年代後期勞工運動蓬勃發展後屢被援用，卻直到二○○九年才修訂入勞資爭議處理法；又拖延至去年五月始由行政院公布施行，而至現在才有明確規範。其內容雖未能令勞工團體滿意，但已足以明確排除集會遊行法之適用，避免警察介入勞資雙方的私權糾紛，甚至形成國家機器幫資方鎮壓勞工的不公義，對於台灣勞動人權的提升可謂一大步。
一般社會大眾常把罷工視為洪水猛獸，除非身受關廠、欠薪、惡性倒閉之害，否則難以體會罷工抗爭者的辛酸；又或認為罷工就是在家休假，不應該上街頭妨害交通與公共秩序，因而對罷工者抱持反對、譴責的心態。殊不知罷工對受害勞工而言，是最不得已、也是最煎熬的選擇。因罷工期間依法不能支薪，家庭生計立陷困境；即便罷工合法，參與者也要冒著被資方秋後算帳，予以開除、調職、降級…甚至司法追訴等風險。
此外，老闆的意志只須一聲令下即可執行；成百上千的勞工要能團結罷工卻很困難。在罷工期間，資方往往針對參與的勞工逐一拜訪或打電話，以各式各樣的威脅、利誘要求復工，各個擊破。因此，勞方必須擁有設置罷工糾察線的權利，在工作場所入口處集結，以說服不參與罷工而欲進入工作之勞工，請其團結加入罷工行列，才能落實罷工效益，取得和資方談判的籌碼。
兩位在香港的大學任職的作者, 不約而同的談到台灣人才與人口的問題, 值得參考.
觀念平台－小鎮風情裡的雙赤字危機
http://news.chinatimes.com/forum/11051402/112012081500545.html
國際視野，不只是講英語而已
http://news.chinatimes.com/forum/11051402/112012081500535.html
作者: 詹姆斯．沃馬克（James P. Womack）和丹尼爾．瓊斯（Daniel T. Jones）
譯者: 褚耐安
出版日期: 2012年8月9日
定價: 380元
勞動法是我的老本行。二十年前，當時在德國負笈的我為了弄懂這門學問，特別跑去一家擁有八十萬名會員的德國工會實習半年。回國至今多年，雖然早已知道德國那一套在台灣幾乎毫無用武之地，可是不久前去了一趟華隆紡織頭份廠的罷工現場進行田野調查，我還是感到震撼不已。
這三百名罷工者多數都屬中高齡勞工，在華隆的資歷二、三十年。許多人自九十三年以來所領取的月薪就只有基本工資（一萬八千七百八十元）這麼多，但是，正常的每日工時卻高達十二小時，每月休息兩、三天。每人除了同時操作數台的機器之外，同時還要負責數百顆重達十餘公斤棉紗的包裝搬運。他們的生活可能遠遠不及外勞，稱這是華隆版的血汗工廠恐怕也不為過。
華隆是一家沒落的紡織集團。這十幾年來，繼中和等五座工廠陸續關閉後，碩果僅存的只剩頭份廠。不料自去年開始，廠內突然冒出一家「紡安」，資方說那是另一家獨立公司，卻要求勞工轉去上班，條件是放棄先前的年資，也就是以後不得請求退休金。工會方面則質疑這是五鬼搬運，目的在掏空公司資產。忍痛接受現實的勞工當然也有，但更多的是不願屈從惡霸行徑的人。對他們來說，當勞動法令淪為具文時，罷工就成了捍衛尊嚴的最後途徑。
從今年六月六日開始至今，他們每日分早中晚三班，守候在工廠外面的帳棚內靜坐抗議。即使颱風兩度來襲，活動還是不曾中輟。他們的工會弱小，不僅無法提供參與者罷工津貼（生活費用），甚至必須仰賴善心人士的小額捐助才能勉強維持活動所需。為了喚起公權力的注意，這群勞工兩度北上向行政院與勞委會陳情，然而，得到關的反應卻是無動於衷。當他們前往翁大銘的豪宅抗議時，台北市甚至出動鎮暴警察嚴厲打壓。
台灣是一個罕見罷工的國家。就以這一年來為例，社會上僅僅出現過太子汽車案、本案與榮電案。這其實不是民主國家的常態。勞資之間在先天上必然會有衝突，處在弱勢的勞工就只有透過團結的罷工才能與雇主相抗衡。這是西方人從工業革命以來所學習到的寶貴教訓，罷工如今也早已成為其社會文化的一環。貧富懸殊的問題日益嚴重、勞工的處境越發困難，我們必須認真思考的是：為什麼罷工在台灣卻跟在北韓一樣的罕見？
讓員工成為點子王、 讓顧客變身為研發志工！
一本書，讓你具備分享、參與、開放的管理新思維！
以前，只有高階主管能代表公司對外發言；現在，隨著臉書（Facebook）、微博（microblogging）、推特（twitter）等社群網站的興起，利害關係人（stakeholders，包括員工、顧客、合作廠商等）都能針對公司的一舉一動發言。甚至可以說，只要能在社群網站吸引人們的追隨，任何人都能成為發揮影響力的領導者。
這意味著利害關係人已經掌握發言權，他們不願意繼續當個「路人甲」冷眼旁觀。再加上經濟充滿不確定性導致信心大幅下滑，促使企業加強資訊揭露的透明度，以建立顧客和投資人的信心。因此，領導方式出現空前未有的改變，由上而下管理的垂直型組織面臨前所未有的挑戰。
社群策略顧問李夏琳（Charlene Li）指出，所謂「發揮社群的力量」，並不是精通最新、最炫的技術，而是對於「究竟想和利害關係人建立什麼樣的關係？」具有明確的想法。因此，當你決定善用社群網站將領導方式轉向開放之前，不妨想一想，透過社群網站，你想達成以下哪一個目標？
【學習了解】企業和領導者必須不斷地開放學習，在追求成就之前，先學習透過社群媒體，以較快、較便宜的方式了解利害關係人究竟在想什麼。
【對話】讓原本冷眼旁觀的「潛水客」，從觀察（watching）、分享（sharing）、評論（commenting），到樂於生產（producing）、策展（curating）。進而改變原本的單向溝通，轉為平等對話的互動。
黃有光是知名的華人經濟學家, 於福利經濟學方面研究很深.
本文主要結論為, 平等政策(社福政策) 最好是施行整體性的平等政策, 而非個別措施的平等政策.
台灣馬英九總統在今年連接多次推行意圖增加平等的「富人稅」，包括控制房屋投機與奢侈消費的「特種貨物及勞務稅條例」（俗稱奢侈稅）與證券交易所得稅，還增加油電的價格，受到不小的反對。筆者不是台灣居民，不想參與台灣政治，只是從純粹經濟學觀點，討論措施的利弊。
經濟學第一福祉定理證明，在一些簡單假設（主要是不考慮汙染與無知等問題）下，有完全競爭的市場經濟的全局均衡會達致資源的最有效率(efficiency)的配置，不需要政府的干預。然而，這並不表示也會達致最公平的所得分配。因此，如果從社會正義或平等(equality)的考量，政府進行財富的重分配，雖然不能夠用經濟學來支持，但也不能夠用經濟學來反對。從社會平等的觀點，只要重分配的程度不是太大，方法不是太沒有效率，很可能是利大於弊的。
其次，如果考慮到近幾十年的心理學、行為經濟學與快樂研究的一些發現，就可以認識到，對奢侈品徵收額外的稅收不但能夠增加平等，而且也能夠提高經濟效率。
一個發現是，小康後的消費水準，幾乎完全不能增加人們的快樂。但人們還是拚命要多掙錢，多消費。這主要是人們之間的相互競爭、相互攀比、相互炫耀。炫耀性消費的重要，早就有經濟學者討論過，但近來的研究發現，相對攀比的重要性，遠遠超過以前人們所想像的程度。甚至在中國與印度的落後農村，相對收入的重要性也是絕對收入的兩倍左右。相互攀比的結果是，對整個社會而言，大家辛苦多工作，多賺錢，多消費，但只是相互抵消，並不能夠增加快樂，反而增加汙染，危害環境，造成減少福祉的增長。因此，應該對高收入徵收高額的所得稅，對有炫耀性的奢侈品徵收較高的稅率。
筆者也曾經在《美國經濟評論》論述過，像鑽石與黃金類的物品，不是其消費量，而是其總價值（消費量乘以價格）影響消費者的效用。對鑽石性物品征一百億元的稅，不是造成一三○億元的總負擔，也不是一○○億元的負擔，而是完全沒有負擔，因為當價格隨稅收而增加時，消費者可以減少消費量而不減少價值與效用。如果不考慮行政成本，政府稅收的增加，完全是淨得利。因此，純粹從效率的觀點看，也應該對這類物品徵收很高的稅。
最近有一場靜思書軒主辦的演講, 7/28 (週六晚上)：
關懷的力量
主講人：方志華 （臺北市立教育大學 學習與媒材設計學系主任）
活動簡介：
父母關心孩子，愛之深責之切，但如何真正幫助他成長？
老師關心學生，但是要如何教導，引領他找到自己的路？
感謝各位訪客......本書版權即將到期, 不確定是否會續約, 若有興趣者可以考慮盡快購買. 謝謝!
孩子多多益善
如果你問人們，為什麼我們這一代生養小孩的數量比從前少，答案可能有千百種：「人們負擔不起大家庭」，「女人現在有真正的事業」，「我們不需要小孩來幫忙農事了」，「女人想要過像男人一樣的人生」。
但是，如果你拿這個問題來問他們自己，答案卻大同小異。當被問到「為什麼你不像我們以前一樣，多生幾個小孩？」所有人的回應都是痛苦的呻吟。這些哀嚎代表的意思是：「小孩很麻煩」，或「想像那些髒尿布和沒辦法好好睡的夜晚」，也或許是「你是要我的命嗎？」
很冷酷卻很坦白的是，我們不想多生小孩，因為我們認為這其中的痛苦大於好處。當人們把多一個小孩可能帶來的快樂跟可能帶來的痛苦相比，他們的結論當然是，不想再生了。
我的理論並不適用於所有人，我要表達的也絕非每個人都要生很多小孩，而是平均來說，每個人都應該多生一點。那是多少？就是比原本計劃要生的再多一兩個。
父母可以大幅提升自己的生活，卻不傷害到小孩
生個孩子，你確定嗎？
颱風，地震，海嘯，核電危機；經濟遲滯，空氣污染，溫室效應，能源枯竭；房價高漲，托育體系不足，高學費，青年貧窮化。這些效應圍繞我們，不斷聚攏，翻攪，似乎是完美風暴，我們應該多生小孩嗎？
在此同時，少子化正衝擊台灣社會，人口負成長，老齡化，預示著未來社會勞動力不足。太少的青壯人口，必須餵養太多銀髮族，國家稅賦、健保體系、軍保公保勞保及國民年金等社會安全網，面臨崩解危機，我們應該多生小孩嗎？
本書《生個孩子吧》作者布萊恩．卡普蘭試圖以非傳統方式，大聲投後者一票；而且他以經濟學家的角度，告訴我們：多生一個，對自己好，對小孩好，對社會群體更好。
在他種種論據中，最令人感到興趣，或許也最具爭議性的，就是他提出「教養對小孩的影響性，往往被高估；事實上，教養形塑孩子未來的因素，還比不上基因的力量」，他引述許多遺傳行為學的研究，以雙胞胎及領養孩童為例，試著說服我們。
他的用意，在於勸說天下父母，尤其傳統東方教育價值下的父母（或那些虎媽們），不必給自己與孩子太多壓力，不必逼迫他們上太多才藝班、補習班，可以減輕父母的財務及精神負擔，讓親子關係更好、更有餘裕；甚至偶爾讓子女看電視，父母多留一點時間給自己，並不是罪惡。
生個孩子吧：一個經濟學家的真誠建議
Selfish Reasons to Have More Kids: Why Being a Great Parent is Less Work and More Fun Than You Think
作者：布萊恩．卡普蘭（Bryan Caplan）
譯者：陳佳伶
出版日期：2012年07月12日
評量(measurement) 可以不是洪水猛獸, 利用評量可以看到在特定領域上的表現, 以之做為調整的參考或反省的契機.
對於被評量者而言, 能不能超脫於評量, 把評量當成是自我評估的一個參考? (超脫, 野可以是說從外在的角度來看自己面臨的情境, 以免入戲太深, 鑽牛角尖. 這個概念在coaching(教練)當中應用很多)
對於學生來說, 小考試, 可以把它當成是一個game; 而對於學校教育做為一種義務 強制教育, 許多人會產生反抗心理, 因而投入思考, 自己是誰? 制度是甚麼 ? 人在這當中就會成長.
如果在大聯盟打球, 例如陳偉殷或王建民, 他們要把每次的出賽都當成考試? 還是當成一個game? 他們應該會有自己的一套答案, 面對制度與抉擇, 我們也可以找自己的答案.
但是有能力影響評量以及評量環境的老師或官員, 應該善用這樣的位置, 不要把評量給弄窄, 弄僵了.
考試評量 非洪水猛獸
推薦序 期望改變又不想受傷害的軟工思維
《溫伯格的軟體管理學》這一系列共出版了四冊，每一冊看來都很厚，好像閱讀起來也吃力，但其實如果能抓出作者的假設點，就能掌握出閱讀的目標與方向。若是問我這四冊各用一個字詞來表達主題，那就是：整體、觀察、溝通、實踐。這四項因子，也正是軟體專案開發成功與否的主要關鍵。
我們並無法完全移植其他成熟產業（如建築、硬體製造業）的成功經驗到軟體這個領域來，原因就在於「變動（Change）」這個最根本的因素。因為變，所以無法事前規劃精密的藍圖再據此施工；也更因為善變，軟體專案無法採用代工業的IPO（Input-Process-Output）亦即瀑布式（waterfall）的管理模式。
不是要抑制變動，而是要能順應變化；對軟體專案唯一需要保持的信念，就是要不斷做出改變。
當面對軟體專案多變複雜的特質，第一步就是要能掌握住整體，這也是溫伯格在第一冊《系統化思考》開宗明義所提及，我們所需要的正是「正確的思考」，也就是系統化的思考，因為唯有如此，我們才能「明白自己在做什麼」。系統化思考就是一種架構觀（architecture view），而架構並非單指IT系統如三層式（3-tier），我寧願稱呼這為實作面的分層結構框架。
誰需要對軟體專案有全貌認知的系統化思考？個人以為兩種角色是必要的：專案經理（project manager, PM）與架構師（architect）。這兩種角色都是在做調和的工作，專案經理調和的是人，架構師調和的是技術。
人包括了客戶、利益關係人（stakeholder）、團隊開發人員等各類角色。PM講究的是領導統御的能力，而非去精通某種管理工具、技術、方法論等，那些都是次要的。「人」才是PM首要解決的課題，如此才有機會在成本、時程、系統開發規模等找出適切的平衡點。至於品質，那則是架構師的責任了。架構師也是在做調和，只是他調和的是技術，而技術不單是指實作面，也涵蓋了需求分析、結構設計等其他兩個面向，個人擔任軟體顧問多年來的經驗，最常碰到的問題就是這三種面向的不一致與衝突。
