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最近有一場靜思書軒主辦的演講, 7/28 (週六晚上)：

關懷的力量

主講人：方志華 （臺北市立教育大學 學習與媒材設計學系主任）

活動簡介：

父母關心孩子，愛之深責之切，但如何真正幫助他成長？

老師關心學生，但是要如何教導，引領他找到自己的路？

感謝各位訪客......本書版權即將到期, 不確定是否會續約, 若有興趣者可以考慮盡快購買. 謝謝!

孩子多多益善

如果你問人們，為什麼我們這一代生養小孩的數量比從前少，答案可能有千百種：「人們負擔不起大家庭」，「女人現在有真正的事業」，「我們不需要小孩來幫忙農事了」，「女人想要過像男人一樣的人生」。

　　但是，如果你拿這個問題來問他們自己，答案卻大同小異。當被問到「為什麼你不像我們以前一樣，多生幾個小孩？」所有人的回應都是痛苦的呻吟。這些哀嚎代表的意思是：「小孩很麻煩」，或「想像那些髒尿布和沒辦法好好睡的夜晚」，也或許是「你是要我的命嗎？」

　　很冷酷卻很坦白的是，我們不想多生小孩，因為我們認為這其中的痛苦大於好處。當人們把多一個小孩可能帶來的快樂跟可能帶來的痛苦相比，他們的結論當然是，不想再生了。

　　我的理論並不適用於所有人，我要表達的也絕非每個人都要生很多小孩，而是平均來說，每個人都應該多生一點。那是多少？就是比原本計劃要生的再多一兩個。

父母可以大幅提升自己的生活，卻不傷害到小孩

中鋼、貪污、

油電雙漲、

 政府的政策為什麼老是出包？

政府到底該做什麼？不該做什麼？

想知道答案，應該看看這本50年前出版的、銷售超過一百萬冊的經濟書……

生個孩子，你確定嗎？

文/黃哲斌（媒體工作者，兩個孩子的父親）

　　颱風，地震，海嘯，核電危機；經濟遲滯，空氣污染，溫室效應，能源枯竭；房價高漲，托育體系不足，高學費，青年貧窮化。這些效應圍繞我們，不斷聚攏，翻攪，似乎是完美風暴，我們應該多生小孩嗎？

　　在此同時，少子化正衝擊台灣社會，人口負成長，老齡化，預示著未來社會勞動力不足。太少的青壯人口，必須餵養太多銀髮族，國家稅賦、健保體系、軍保公保勞保及國民年金等社會安全網，面臨崩解危機，我們應該多生小孩嗎？

　　本書《生個孩子吧》作者布萊恩．卡普蘭試圖以非傳統方式，大聲投後者一票；而且他以經濟學家的角度，告訴我們：多生一個，對自己好，對小孩好，對社會群體更好。

　　在他種種論據中，最令人感到興趣，或許也最具爭議性的，就是他提出「教養對小孩的影響性，往往被高估；事實上，教養形塑孩子未來的因素，還比不上基因的力量」，他引述許多遺傳行為學的研究，以雙胞胎及領養孩童為例，試著說服我們。

　　他的用意，在於勸說天下父母，尤其傳統東方教育價值下的父母（或那些虎媽們），不必給自己與孩子太多壓力，不必逼迫他們上太多才藝班、補習班，可以減輕父母的財務及精神負擔，讓親子關係更好、更有餘裕；甚至偶爾讓子女看電視，父母多留一點時間給自己，並不是罪惡。

生個孩子吧：一個經濟學家的真誠建議

Selfish Reasons to Have More Kids: Why Being a Great Parent is Less Work and More Fun Than You Think 

作者：布萊恩．卡普蘭（Bryan Caplan）

譯者：陳佳伶

出版日期：2012年07月12日

評量(measurement) 可以不是洪水猛獸, 利用評量可以看到在特定領域上的表現, 以之做為調整的參考或反省的契機.

對於被評量者而言, 能不能超脫於評量, 把評量當成是自我評估的一個參考? (超脫, 野可以是說從外在的角度來看自己面臨的情境, 以免入戲太深, 鑽牛角尖. 這個概念在coaching(教練)當中應用很多)

對於學生來說, 小考試, 可以把它當成是一個game; 而對於學校教育做為一種義務 強制教育, 許多人會產生反抗心理, 因而投入思考, 自己是誰? 制度是甚麼 ? 人在這當中就會成長. 

如果在大聯盟打球, 例如陳偉殷或王建民, 他們要把每次的出賽都當成考試? 還是當成一個game? 他們應該會有自己的一套答案, 面對制度與抉擇, 我們也可以找自己的答案. 

但是有能力影響評量以及評量環境的老師或官員, 應該善用這樣的位置, 不要把評量給弄窄, 弄僵了. 

考試評量 非洪水猛獸 

推薦序  期望改變又不想受傷害的軟工思維   

　　《溫伯格的軟體管理學》這一系列共出版了四冊，每一冊看來都很厚，好像閱讀起來也吃力，但其實如果能抓出作者的假設點，就能掌握出閱讀的目標與方向。若是問我這四冊各用一個字詞來表達主題，那就是：整體、觀察、溝通、實踐。這四項因子，也正是軟體專案開發成功與否的主要關鍵。

　　我們並無法完全移植其他成熟產業（如建築、硬體製造業）的成功經驗到軟體這個領域來，原因就在於「變動（Change）」這個最根本的因素。因為變，所以無法事前規劃精密的藍圖再據此施工；也更因為善變，軟體專案無法採用代工業的IPO（Input-Process-Output）亦即瀑布式（waterfall）的管理模式。

　　不是要抑制變動，而是要能順應變化；對軟體專案唯一需要保持的信念，就是要不斷做出改變。

　　當面對軟體專案多變複雜的特質，第一步就是要能掌握住整體，這也是溫伯格在第一冊《系統化思考》開宗明義所提及，我們所需要的正是「正確的思考」，也就是系統化的思考，因為唯有如此，我們才能「明白自己在做什麼」。系統化思考就是一種架構觀（architecture view），而架構並非單指IT系統如三層式（3-tier），我寧願稱呼這為實作面的分層結構框架。

　　誰需要對軟體專案有全貌認知的系統化思考？個人以為兩種角色是必要的：專案經理（project manager, PM）與架構師（architect）。這兩種角色都是在做調和的工作，專案經理調和的是人，架構師調和的是技術。

　　人包括了客戶、利益關係人（stakeholder）、團隊開發人員等各類角色。PM講究的是領導統御的能力，而非去精通某種管理工具、技術、方法論等，那些都是次要的。「人」才是PM首要解決的課題，如此才有機會在成本、時程、系統開發規模等找出適切的平衡點。至於品質，那則是架構師的責任了。架構師也是在做調和，只是他調和的是技術，而技術不單是指實作面，也涵蓋了需求分析、結構設計等其他兩個面向，個人擔任軟體顧問多年來的經驗，最常碰到的問題就是這三種面向的不一致與衝突。

【《放膽做決策》推薦序】從一個企業個案診斷日本產業發展上的沉痾 

文｜許士軍／元智大學講座教授暨校聘教授　

　　基本上這是一本描述一家大型鋼鐡公司購併了一家較小的醫療檢驗儀器業的故事，這本書之能夠引人入勝，乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一，以一種小說體的「全案例」性質，將其中所發生的各式各種的策略和管理問題，以具體而貼近現實的手法一一道來，使人讀起來愛不釋手，非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界，除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。

　　故事似乎很單純，就是這家醫療器材公司，空有一種功能優異的叫做「朱彼特」的檢測儀器，但是卻賣不出去。在這情況下，不但使得公司財務瀕臨困境，士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下，找到問題癥結，毅然提出具有策略性的創新做法，帶動公司幹部，將一年估計只有九台的業績一舉達到一百四十八台的奇蹟。

　　當然，如果只是這樣一個故事，也不只是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已，作者真正要表達的，乃是指出日本企業經營上普遍的沈疴和深陷的死胡同：老闆們所做的，就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」；表面上「各種員工都很勤奮認真，但是整體士氣卻很低落」；大家「對客戶競爭對手的意識薄弱，隨心所欲，瞎忙一陣」。

　　在這種狀況下所缺乏的，就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點，書中生動描述，公司如何經由正確的策略和有效的領導，帶動一種朝氣蓬勃的文化，使公司同仁幾乎脫胎換骨，做起事來充滿活力和鬥志。

　　在這一切背後的，作者認為日本企業界之和美國企業界不同的，在於對於「專業主義」（professionalism）的認識和重視上。在美國，諸如波士頓顧問公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey & Company）、貝恩（Bain & Company）這類以管理顧問為名的服務業，儘管收費昂貴，但是當他們發表高論時，可以見到美國頂尖企業的執行長（ＣＥＯ）們，「不遠千里地飛奔前來，座無虛席地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句」，這種現象所反映的，就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本，依作者回顧當年加入ＢＣＧ時，「當時的ＢＣＧ在日本完全沒有名氣，就連所謂『策略』這樣的用語，對於日本社會來說，都還是個很強烈且新鮮的辭彙」。

｜延伸觀賞｜

陳俊聖帶領宏碁逆轉勝的生命見證

 日本暢銷二十年的商管經典，首度引進臺灣！ 

一位新官上任的經理人， 

如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力， 

在危懸一線的關鍵時刻， 

在職場中的言行不一致，會破壞工作同仁之間的信任，並時常是衝突的原因。如果是主管言行不一，影響將更嚴重。

源自於家族治療大師薩提爾（Virginia Satir）的理論, 如果在人際互動中不能兼顧自我、別人、情境這三種立場，就會產生嚴重的言行不一（incongruent）症狀：指責（blaming）、討好（placating）、超理智（superreasonable）、愛或恨（loving or hating）、以及打岔（irrelevant，事不關己）。這些有害的互動方式，甚至還會「上癮」。

你的組織是指責型的組織嗎？你會討好下屬嗎？如何解決並終止癮頭 (解開封閉迴路)？這些又如何整合到你的專案管理實務中? 建議您讀一讀。

目次

這一卷說明，如何觀察發生了什麼事，以及如何去解讀你的觀察所代表的意義。這有時是評量結果上的意義，有時候是人的言行背後的情緒的意義。就像開車需要看儀表板，管理專案需要看哪些指標？這些指標怎麼用？所代表的意義是什麼？這就是「評量」。

在前言中溫伯格說明了何謂「第零級評量」、「第一級評量」、「第二級評量」。

而在「觀察」方面，不可錯過「觀察者的三種立場」：如何從自我、別人、情境這三種立場，來進行觀察。這個模型將會連結到第三卷中的「言行不一的人際互動方式」。

溫伯格的軟體管理學：第一級評量（第2卷）

Quality Software Management, Volume 2: First-Order Measurement

如果你的專案正在走向失敗，你看得出來嗎？

溫伯格傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg, 1933—2018）在前言中提到：如果電腦能幫助人們解決問題，那麼我們如何馴服電腦，利用它來做出又快又好的產品？如何做好專案管理？

這本書強調，高品質軟體的關鍵是管理，因此需要進行系統化思考，以增強了解複雜狀況的能力，這包括事前的規劃、進行觀察和採取行動。不可錯過這本書的重要骨幹：六種軟體文化模式（你的組織如何做事?），以及利用效應圖捕捉各個變數的動態關係。

溫伯格的軟體管理學：系統化思考（第1卷)

Quality Software Management, Volume 1: Systems Thinking

要有高品質的軟體，就要有高品質的管理。這就是《溫伯格的軟體管理學》這套書的主題。

　　在第一卷《系統化思考》中，溫伯格探討了開發高品質軟體的第一個需求：學習如何去做正確的思考──思考問題、解決之道，還有品質本身。溫伯格將軟體機構依做事方式（軟體次文化）分類如下：

【前言】

此刻我們並不知道，這些「軟體流程改善」的結果是否為典型的結果。我們認為詮釋這些結果最好的方式，就是將這些結果當作是指標，看看它在受到支持的環境下，會有什麼事情發生。❶

── J. Herbsleb等人

這本書要談的是，如何創造一個有利於軟體工程進行的環境。在這樣的環境裏，你的組織將可實現軟體工程協會（SEI）和其他流程改善機構的一些客戶所宣稱的，在品質與生產力方面獲得令人印象深刻的進展。

　　本書是《溫伯格的軟體管理學》系列的第四本。前三本書告訴我們必須做些什麼，而這本書是說明如何創造出實踐必要的變革所需之環境。如果你尚未讀過其他三本，閱讀這本書應該會促使你回去讀那三本。你可以用任何順序來閱讀，但這本書應該留到最後才讀，即使那可能是你第二次讀它了。❷

　　由於沒有從一開始就創造出一個有利於軟體工程的環境，結果軟體工程的歷史在實現品質與生產力的進展上，大多數是以失敗收場。為了改善糟糕的情況，很多經理人將錢花在CASE工具、CAST（電腦輔助軟體測試）工具、CAD工具、方法論、外包、訓練、應用套裝軟體等方面，但是他們極少一開始就把力氣花在改善、或換掉那些造成這種後果的經理人。

　　我們這一行一直是個「尚未成功」的產業，而且除非我們能破除對於「特效藥」的迷思，真正去處理關於經理人的問題，不然我們將永遠是個未成功的產業。這種迷思有一部分是來自於只是將每項工作當作更高階工作之踏腳石的那些經理人。海軍上將瑞克瓦（Hyman Rickover）在談到這類經理人或工作者所犯的錯誤時說：

溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）

英文書名：Quality Software Management, Volume 4: Anticipating Change

作者：傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)

譯者：何霖

頁數：704頁

定價：980元

經濟學家和父親的角色

我九歲的女兒凱莉，是她老爸的掌上明珠。脫離襁褓的她，讓我注意到幾個應用經濟學原理。最早注意到的，就是物質享受的重要性。自此，凱莉和我就開始相互切磋經濟學。

我也在大學裡教經濟學。好的老師就像好的父母一樣，不僅傳道授業，同時也繼續學習，更棒的是眼見學生青出於藍而更勝於藍。