是啊,為什麼出版這麼多本溫伯格的書?

應該可以這樣回答:商管書裡面,有獨特創見的書極少;若要論原創性,溫伯格(Gerald M. Weinberg)總是不令人失望。

他總會不保留的把自己不論是當顧問的經驗、或開發軟體、從事專案管理的經驗,率直地寫出來;由於是透過思考的結果,他的書常常有一大堆定律、原理,而且很多都是人性上的原理。

哈!就拿我們第一本出版的書《顧問成功的祕密》來說(雖然出版了五、六年,還是會納悶或許書名應該改成「如何幫助自己也幫助別人」,會不會有更多讀者?),裡面也太多、太有趣的第一手故事與定理,因此譯者曾昭屏先生建議先出版這本書。

顧問成功的祕密:有效建議、促成改變的工作智慧(10週年智慧紀念版)

帶頭的的一些定律是:

顧問第一法則:不管客戶怎麼跟你說,一定有問題。

顧問第二法則:無論問題乍看之下如何,問題一定出在人身上。

顧問第三法則:不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費,而不是按解決問題的方法計費。

顧問第四法則:如果別人沒有雇用你,千萬不要去解決他們的問題。

surely可以看出整本書雖以「如何當一個成功顧問」為主軸,但為了說明如何幫助別人並顧及別人的自尊(很少人願意承認自己有問題,需要幫助)、如何在一個系統裡產生改變、人為什麼抗拒改變.......等等,溫伯格必然地引入許多心理法則,以及「系統思考」的法則,例如:

波定的反向基本定理:事物會演變成今日的樣貌,乃日積月累的結果。(頁117)誰說不是呢?改變總是漸進的。與此相對的是:

溫伯格的雙胞胎法則:多數的時間,在世界上多數的地方,不管人們有多麼的努力。不會有任何有意義的事發生。(頁46)換句話說,要對系統下一刻的行為做出最好的預測,便是他們會做上一刻他們正在做的事。

針對力求完美症候群,溫伯格當然也提到如:

取捨治療法:你若不能捨,就不能得。(頁66)朝著一個方向前進,會造成另一個方向的損失。(頁70)當然這就是經濟學上常提的tradeoff(取捨、抵換關係)。這跟另一個法則連結:

柳橙汁法則:這件事我們會做——而這是它得花多少錢。(頁80)每次當你的上司或你的客戶提出難以達成的要求時,記得運用這樣的法則。事實上就是經濟學上的「天下沒有白吃的午餐」。

 

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當然,這概念又可以連結到《人月神話》第二章的開章引言:Good cooking takes time. F. Brooks藉此談到,在專案的範疇裡,以人月來衡量工作規模的大小是危險的。

當然,溫伯格了解人生充滿了矛盾和弔詭,因此他提到:

費雪的基本原則:你現在適應得愈好,你的適應性會變得愈差。(頁72)

談問題解決是溫伯格的專長,他說:

更困難法則:一旦你解決掉你的頭號問題,等於你給了排名第二的問題一個出頭的機會。(頁54)這是在溫伯格另一本暢銷書《真正的問題是什麼?你想通了嗎?》裡面探討的主題之一。

最困難法則:幫助自己,要比幫助別人困難得多。(頁55)

最後提一個好用的法則吧:

波頓定律:凡是你無法修復的問題,就把它當作特點。(頁93)

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後來才搞清楚,應該把溫伯格的一系列著作放到「系統思考」(systems thinking)的脈絡下來看。

當然,系統思考被引進台灣最有力道的是彼得‧聖吉的《第五項修練》,這第「五」項修練就是系統思考。書中提到的啤酒遊戲,即可用以提醒工作者對於事件、問題的起因,應該注意到整個系統的性質以及其中的相關人,並且知道自己的行為對於別人可能產生的作用。跟策略、談判有關的,還可連結到賽局理論。

當然還有,在專案管理中,系統思考是必定會提到的一環。

但是算一算,《第五項修練》英文版是於1990年初版的,而《顧問成功的祕密》英文版是1985年初版、《領導者,該想什麼?》1986年、《真正的問題是什麼?你想通了嗎?》更早在1982年就出現了、《從需求到設計》於1989年完成,或許,溫伯格還真是系統思考的先驅者,他有一本Introduction to systems thinking(1975)是他的重要著作。

然而,溫伯格厲害在於能實際演示在專案管理過程中的各種動態變化,例如人際互動的、時程壓力的、公文旅行的、找出缺陷的種種動態學,因此在《溫伯格的軟體管理學:系統化思考(第1卷)》、《溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)》、《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》會充滿了那麼多豐富的效應圖(diagram of effects),以分析我們工作上常會遇到的問題。

 

溫伯格的軟體管理學套書(全4卷)

 想要復習一下溫伯格的思想。他對於軟體機構依做事方式(軟體次文化)的分類,解釋力十分驚人,也可以運用在對一般企業的觀察:


  模式0(渾然不知):我們都不知道我們正循著一個過程在做事。
  模式1(變化無常):我們全憑當時的感覺來做事。
  模式2(照章行事):我們凡事皆依照工作慣例(除非我們陷入恐慌)。
  模式3(把穩方向):我們會選擇結果較好的工作慣例來行事。
  模式4(防範未然):我們會參照過往的經驗制定出一套工作慣例。
  模式5(全面關照):人人時時刻刻都會參與所有事務的改善工作。

他另一個重要的思想源頭是家族治療大師薩提爾(Virginia Satir)的人際互動模型,及「觀察者的三種立場」模型(自我、別人、情境)。

當事件或問題發生時,若能在這三種立場上都考量過,然後言行一致(congruent)地與他人互動,即可避免組織中常見的指責、討好、超理智、愛或恨、打岔等等並不健康的人際關係。這三種立場不僅實用,所有有管理經驗者讀過會有當頭棒喝之感!當然這也是系統思考的活用。在《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》中對這三種立場有相當精采的闡述。

在軟體業,總是聽到哀嚎之聲,總是用年輕的精力來不停地設法達成要求。整個竹科也是這樣。做事的模式有改善嗎?技術強人真能帶人嗎?應對顧客需求的思維做法有沒有進化?溫伯格永遠在那裡,提供一些好玩但是務實,同時具有提升力量、樂觀的想法,他的書也是治療經營管理疲勞的一帖良藥。 

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