第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點
本章目的
西方的管理方式必須有所改變，以遏阻西方工業日趨衰落，並進而力爭上游。本章和第3章目的，都在闡明為了進行這種轉型所需採取的措施。面對危機、立即覺醒進而行動，這些都是管理者的職責。
本章和第3章也提供一些衡量管理者績效的準則。使公司裡每個人都有回答以下問題的依據：「我們的管理者做得如何？」工會領導者或許會有同樣的問題，也可以用同樣的準則來評斷。
這種轉型只能由人達成，而不是硬體（電腦、儀器、自動化與新機器），公司不能把品質買進來。
盡力而為仍不夠
當我在公司的會議中提問：「如何改善品質與生產力？」時，一位公司主管回答：「各盡所能。」（其實是錯誤的）
各盡所能很重要，但不幸的是，沒有指導原則，人人卻用不同的方法盡其所能，不知道要做什麼，將會造成很大的混亂而且損失重大。
努力的方向必須一致
如果方向不一，即使人人都知道要做什麼也都盡其所能，但結果將造成知識與心力的分散、浪費，達不到最佳成果。團隊合作與優秀領導者，是把知識集中、力量一致的不二法門。
目前的管理理論
目前已有一個改善品質、生產力及競爭地位的管理理論，現在再也沒有人會說：管理學在這方面沒有什麼可教的。當今商學院學生已有一套標準，可用來判斷那些為他們所開的課程，到底是否針對今日的企業問題，或是已經過時了？「過時」不用事先規畫：它自然就會找上你來。
單靠經驗但缺乏理論，無法教導管理者做些什麼以及如何做，以改善品質及競爭地位。如果單靠經驗就能教給我們什麼，我們目前為什麼還處於這種困境呢？經驗能解決一個提問，但提問卻來自理論。我所說的「理論」並不需要很周延，或許只是一種靈感，或是對一些原則的陳述，到後來可能會變成錯誤的猜想。
管理者很嚴肅地面對以下的問題時，將會體認到需要有一個完整的總體計畫。（注1）
1.你希望貴公司5年後會發展到什麼境界？
2.你如何達到這個目標？用什麼方法？
以上需要的是持續不斷地參與。〔威廉‧戈洛姆斯基（William A. Golomski）提供〕
「希望」如果沒有方法達成，它不過只是「希望」而已。〔勞埃德‧納爾遜（Lloyd S. Nelson）所說，見下節〕。本章所要討論的管理十四要點，以及第3章所談的如何去除管理惡疾與障礙，就是達成希望的方法之一。
勞埃德‧納爾遜的指導〔納爾遜博士任職納舒厄公司（Nashua），職位是統計方法處主任。〕
1.管理的各方面包括計畫、採購、製造、研究、銷售、人事、會計、法律，其中心問題在於進一步了解變異（variation）的意義，並從變異中得到有用的訊息。
2.如果你沒有一套合理的計畫，卻說明年能改善生產力、銷售或其它業務成長5％，那你為什麼不在去年就做到呢？
3.對任何機構的管理者而言，最重要的數字都是未知的、而且是無法知道的（詳見第3章）。
4.在統計管制的狀態下，針對缺點所採取的行動，往往是無效的，而且會帶來更多的困擾。所需要的是減少變異或改變水準，或兩者同時進行，以達到製程的改善。研究產品及其上游的變異來源，這對改善會有相當大的幫助。（第399至400頁）
讀者會發現，本書幾乎每頁都應用納爾遜博士的看法。
短期利潤並不是管理能力的指標
短期利潤並不是一個可靠的管理績效的指標。要支付股息，每個人都可藉由延後維護工作，刪除研究發展預算，或購併其它公司來達成。
股利及帳面上的利潤，是一般用來評判財務經理及公司主管的準繩，它們對於人們的物質生活毫無實質貢獻，對於公司或美國工業的競爭地位也毫無幫助。帳面上的利潤不能用來製造出生活的必需品，改善品質與生產力卻能做到讓一般人過更好的物質生活。
依靠股息過日子的人所應該關心的，不只是今天所分到的股息多寡，還要考慮到3或5年後甚至10年之後，會不會還有股息可領。管理者有保護投資者的義務。
最高管理者的支持並不足夠
僅由最高管理者承諾一輩子致力於改善品質與生產力，這還不夠。他們必須知道所承諾的是什麼，也就是他們必須做些什麼。這些義務無法向下授權，光是支持還是不夠，行動才是所需要的。
「如果你不能來（參觀），就不要派任何人來。」
這是納舒厄公司總裁兼執行長威廉‧康韋（William E﹒Conway）回信給某公司副總裁的內容，後者想參訪納舒厄公司。
言下之意，康韋告訴這位副總裁說，如果你沒有時間做你該做的分內事，那我能幫得上忙的也不會太多。
舉行一次典禮、請州長來演講、揮揮旗幟、敲敲小鼓、發些徽章，可以獲得掌聲；不過，這樣的品管活動只不過是一種幻象與陷阱。
當心犯錯
大家以為品質與生產力的提升，可以經由對員工施壓或安裝儀器、新機器等就可達到。有些書籍會告訴你「激勵員工以最快的速度工作」。其實這就像不斷地鞭打馬匹，要牠們跑得更快一樣，充其量只能持續一小段時間而已。
美國參議院的一個委員會寄一封信給好幾家公司，信中強調品質與生產力的重要性，並宣布舉辦一次競賽，依照下列依據為參加競賽的公司評分：
．機器設備
．自動化與機器人
．資訊充分與否
．利潤分享與其它獎勵制度
．訓練
．工作豐富化
．品管圈（QC-Circles）
．電腦文字處理
．員工提案制度
．零缺點
．目標管理
事實比科幻小說更奇怪。我們是否有權利期望某個委員會做得比這更好？但是他們只能說是「想盡力去做」罷了。
我從未聽過一台文書處理器能夠替人想出妙點子。
有一部影片，其目的在威嚇員工並逼出潛力。它並向員工指出：如果不良品流到了顧客的手裡，其後果又會如何。正如本書第1章所述的，每位員工都知道後果會如何，但由於受到制度的限制，他們得不到幫助，做出不良的品質是不得已的。
管理十四要點起源
這套管理十四要點是美國產業轉型的基石，只是解決（大的或小的）問題，是遠遠不夠的。決心採取此管理十四要點並付諸行動，才足以說明管理者試圖永續經營及保護投資者與工作機會。這是自1950年以來，日本高階管理者學到的如何轉危為安的基礎（參考第1至7頁及第18章）。
管理十四要點可應用到任何地方，不論公司規模是大型或小型的，不論是屬於服務業或製造業，都可應用它，也適用於公司內部的事業部門（參考第1至7頁及第18章）。
第1要點：改善產品與服務要有持續不變的目的目標，使企業有競爭力、持續營業，並提供就業機會。
第2要點：採用新哲學。我們處在一個新經濟時代。西方的管理者必須覺醒面對挑戰，了解自己的責任並領導大家變革。
第3要點：停止靠檢驗來達成品質。在一開始就將產品做好，消除大量的檢驗的需要。
第4要點：廢除以最低價決標（專案）的制度，取而代之的是，改採每項物料採單一供應商方式，將總成本降至最低；彼此之間建立忠實與信賴的長期關係。
第5要點：持續改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，如此成本也會持續降低。
第6要點：建立在職訓練制度。
第7要點：建立領導體制（參考第12要點和第8章）。督導的目標是在幫助員工，使其工作得更好，讓機器設備更有效率的使用。管理的督導與生產員工的督導，都需要重新檢修。
第8要點：掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作（參考第3章）。
第9要點：破除部門與部門之間的障礙。研究發展、設計、銷售與生產人員必須團隊合作，並預見產品及使用服務可能碰到的潛在問題。
第10要點：消除那些要求員工做到零缺點及高生產力水準的標語、訓示及活動的目標。這些東西只會造成反效果，因為造成低品質生產力的許多原因都屬於系統的問題，而非工人所能控制的。
第11a要點：廢除工作現場的工作標準量，要以領導來代替。
第11b要點：廢除目標管理、數字管理或設定數字目標，要以領導取代。
第12a要點：排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。管理者的職責，應從僅重視數量改為重視品質。
第12b要點：排除那些不能讓管理者及工程師以技術為榮的障礙。這也就是說，年度考績制、依照績效敘薪制及目標管理制等都必須取消（參考第3章）。
第13要點：建立一個有活力的教育與自我改善的機制。
第14要點：讓公司每個人都致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作。
2022年2月19日出版
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