轉貼幾年前所寫的文章。戴明博士的管理學經典著作《轉危為安》，我們已於2022年出了新版，更新了一些錯誤，提供給讀者思考關於品質、生產力、績效評估、系統觀念等等整合性的問題，並嘗試了解戴明博士的「淵博知識系統」。

【我的財經書架】台灣能否「轉危為安」？——戴明博士的管理思想

一邊讀著這本新書《轉危為安》（經濟新潮社出版），一邊想著近年來台灣產業界的轉型無力，還有層出不窮的食品安全醜聞。一切都被戴明博士料中了——幾乎所有管理問題的解答，都在這本書裡。例如戴明所強調的：「要從董事會做起，品質才能落實。」食安風暴的業者們，有聽到嗎？

戴明（W. Edwards Deming, 1900-1993）是誰？彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說：「戴明是世界著名的品質管理大師，他對於日本與美國都具有難以估計的影響力。」他是耶魯大學物理學博士，也是統計學者，曾在美國農業部工作；1950年，他應日本科學技術聯盟（Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE）之邀到日本講學，廣泛傳授品質經營的理念和重要性，因此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize）。

戴明博士在日本備受尊崇，在美國卻不是那麼有名，一直到1980年，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）的特別報導，提到戴明在日本掀起的品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行知名的「四日研討會」傳授品質管理，讓品管的概念深入世界各地，也包括台灣。戴明博士曾訪台好幾次，舉辦研討會並參觀工廠。

他一生的志業在於研究、教學、顧問諮詢，生平留下的重要著作，就是這本《轉危為安》（Out of the Crisis），還有《新經濟學》（The New Economics）。

閱讀《轉危為安》會發現，將戴明博士的思想定位為「品質管理」，是太狹隘而不正確的。著作體現思想；從書中可以看到，品質和生產力的關係、管理的基礎、領導之重要性、理想的經營管理方法、如何為員工（或經理人）去除讓他們無法以工作為榮的障礙、為什麼目標管理、年度考績制度是問題所在。書中提到的管理問題，真真切切就是我們日常職場上會碰到的問題，例如：當你發現一位員工似乎工作出問題、或是成效不好，你如何判斷、如何改善？還有，「請大家盡力而為、盡量做好」為什麼是無用的？

例如，有一種迷思流傳已久：品質和生產力必須有所取捨。追求品質，產量就會落後；如果一味追求生產，就會導致犧牲品質。這是典型的迷思。不斷追求品質改善，不但可以大幅降低成本，生產力也會提升，顧客滿意，因而也能獲得更多利潤。

這看來很簡單，但是書中提到一個例子（第一章）：

西方工業國家常見以數字衡量品質水準，導致到達某一程度，他們就滿足了……就像有人會問：「我們可以把追求品質的努力降到多低，但不至於失去顧客呢？」（台灣食安風暴的業者，是不是就是這樣想？）相較之下，日本人勇往直前，敢於直接改善製程但不甚關心各種衡量數字。結果不但改善了生產力、降低成本，進而稱霸全球市場。

衡量生產力、衡量品質水準，就像是交通事故的統計一樣，只能告訴我們狀況、件數，無法告訴我們如何改善。品質檢驗也是一樣，它並非無用，但只能告訴我們狀況。應該是：一開始就做好。如何一開始就做好？開始改善！品質要從董事會開始，而不是成立一個品管部門去負責就了事。

進入正題。看一下戴明博士最知名的「管理十四要點」，這是企業轉型、改革、理想的經營管理的基礎，不論公司大小，甚至單一部門都可以運用：

第1要點：改善產品與服務要有持續不變的目的目標，使企業有競爭力、持續營業，並提供就業機會。
第2要點：採用新哲學。我們處在一個新經濟時代。西方的管理者必須覺醒面對挑戰，了解自己的責任並領導大家變革。
第3要點：停止靠檢驗來達成品質。在一開始就將產品做好，消除大量檢驗的需要。
第4要點：廢除以最低價決標的制度，取而代之的是，改採每項物料採單一供應商方式，將總成本降至最低；彼此之間建立忠實與信賴的長期關係。
第5要點：持續改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，如此成本也會持續降低。
第6要點：建立在職訓練制度。
第7要點：建立領導體制（參考第12要點和第8章）。督導的目標是在幫助員工，使其工作得更好，讓機器設備更有效率地使用。管理的督導與生產員工的督導，都需要重新檢修。
第8要點：掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作。
第9要點：破除部門與部門之間的障礙。研發、設計、銷售與生產人員必須團隊合作，並預見產品及使用服務可能碰到的潛在問題。
第10要點：消除那些要求員工做到零缺點及高生產力水準的標語、訓示及活動的目標。這些東西只會造成反效果，因為造成低品質生產力的許多原因都屬於系統的問題，而非工人所能控制的。
第11a要點：廢除工作現場的工作標準量，要以領導來代替。
第11b要點：廢除目標管理、數字管理或設定數字目標，要以領導取代。 第12a要點：排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。管理者的職責，應從僅重視數量改為重視品質。
第12b要點：排除那些不能讓管理者及工程師以技術為榮的障礙。年度考績制、依照績效敘薪制及目標管理制等都必須取消。
第13要點：建立一個有活力的教育與自我改善的機制。
第14要點：讓公司每個人都致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作。

其中摘要闡述：

第1要點：建立不變的經營目的以改善產品與服務

公司如果希望事業永續經營，就必須同時面對今日與明日的問題。「今日的問題」包括產品品質的維持，產量的控制（勿使其超出近期銷售量過多），以及預算、雇用、利潤、銷售、公共關係、預測等。我們很容易就陷於今日盤根錯節的問題中，尤其是今日諸如辦公室自動化設備的購置，效率愈來愈高，我們反而會更深陷其中。

「明日的問題」中，創造一個永恆不變的目的是最具關鍵性的。致力於改善公司的競爭地位，公司才能長存，員工也不致失業。你還要知道董事會的大員及總裁是否急功近利，能否建立能長遠經營的目的？下一季的分紅和公司今後10年、20年，或30年能夠永續經營，哪一個重要？

擁有一個永恆不變的目的，員工才知道應該做什麼。例如公司的一位客服人員，被要求一小時得接25通客戶電話。但是她時常受到干擾，電腦又很慢；她又必須很有禮貌，不能催促客人。她的工作到底是：

每小時接聽25通電話？

或是

給予客人禮貌的回答與應對？

她無法兩者兼顧。她會不知道自己的工作是什麼。

第3要點：不再倚賴大量檢驗

採用100%檢驗的例行做法來改善品質，等於是原本就計畫生產不良品，承認製程沒有能力達到規格要求。

經由檢驗再來改善品質，往往太遲、無效，而且浪費錢。當產品一出供應商大門，再做任何有關品質的事情，都已經太遲。品質並非由檢驗而來，而是由改善生產製程獲得。檢驗、報廢、重加工，都不是製程上的正確措施。

你無法經由檢驗把品質注入產品中。

關於檢驗的方法，使用部分檢驗及100%檢驗的成本比較及效益等等，請參考第15章的豐富內容。

第4要點：不再以低價為採購的單一考量

如果無法衡量所購入產品或服務的品質，價格再低也沒有意義。如果缺乏適當的品質衡量尺度，業務就以最低價決標，結果必然是降低品質、提高成本。美國產業界、政府、公部門與軍事機構，都因為以最低價決標這一規則而深受其害。

採購工具及其它設備時，都應以「盡可能降低使用期限內每小時（或每年）的淨成本」為目標。不過這要有長期的考量，而不能以現在採購時的價碼為準。與每項工具相關的重要資料，例如購入成本、維護費用及使用壽命等，即使分散在各處，也要想辦法蒐集彙總。

採購部門必須改變注意力，由追求「最低的物料購入成本」，轉移到「總成本最低」的物料。這需要採購觀念的教育。

以最低標採購，這樣的例子在台灣已經太多了。從食安風暴的一些例子中，也有是因為採購部門被緊繃的預算逼迫而採最低標，甚至偷工減料。公共工程的災難，由此原因而生的也不少。無論如何，公司對於成本的政策為何，都是領導者的責任。所以戴明強調「品質要從董事會做起」。

第5要點：持續不斷地改善生產與服務系統

在設計階段時，就要建立品質，一旦計畫付諸實施才想追求品質就可能太遲了。每一件產品應視為「可一不可再」（one of a kind）；達到成功佳境的機會只有一次。設計時採取團隊合作方式是最根本的要求。測試方法必須不斷地改善，必須愈來愈了解客戶的需要，以及客戶使用這項產品的方法和可能發生的誤用。

再強調一次，對於品質的期望始於管理者的意圖（企圖心），再將它展開，轉變成為計畫、規格與測試，希望把所要的品質交到客戶手中，所有這些活動都屬管理者的責任。

「在製造上永無休止地改善」的意思是持續與供應商合作，直到每項物料只剩下單一供應商以及單一出貨地點（第4要點）。 

製程改善的意思包括較好的人力分派，它包括人員的甄選、安置與訓練，使每一個人（包括生產工人）有機會提升自己的知識並發揮自己的才能。這意味著撤除使生產工人、管理者及工程師不能以其技術本位為榮的藩籬（第12要點）。

第6要點：建立在職訓練制度

訓練必須整體重新建構。管理者需要接受訓練以了解自己公司的生產系統（從進料一直到客戶）。其中一項中心問題，就是了解「變異」（variation）。

管理者必須了解：哪些問題造成員工無法在工作上獲得滿足，並採取行動加以解決。

第7要點：採用新領導理念並制度化

管理者的工作不是監督，而是領導。管理者應致力於改善的起點，就是建立產品與服務品質的企圖心，然後將這種企圖心轉換成設計及實際的產品。西方式管理所需要的轉型，是要求管理者有領導能力；以產出的成果為重點（數字管理、目標管理、工作標準、符合規格、零缺點以及績效評估等）的觀念必須革除，代之以領導。

我的朋友大衛‧錢伯斯（David S. Chambers）告訴我以下案例：監督人員檢討她的7位部屬當天製造的不良品。她每天利用最後半小時耐心而慈祥地與7位員工詳細檢查當天的每一個不良品。她的7位部屬都認為她是個了不起的上司，其它人也這麼想。

但事實是：該系統是穩定的。

錯在哪裡？這7個部屬根本沒有做什麼不對的事；錯在糸統本身。他們把每項缺點和問題都當成「特殊原因」來處理，而未著眼於整個系統的改善。他們正在採用漏斗規則（rules of the funnel）2與3（見第11章），結果反而把事情弄得更糟，事與願違，並會讓將來都一直這樣惡化下去。接下來，我們會看到更多的例子，大家只知盡力做好，卻不知道問題的癥結所在。他們如何會懂得這些呢？讀者讀過第8章和第11章之後，就會恍然大悟。

戴明貫穿全書的觀念是：管理者必須能區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。系統造成的錯誤屬於「共同原因」，偶發事件造成的錯誤則是「特殊原因」。共同原因需要由最高階主管帶頭，從系統著手改善才行；特殊原因是可歸因於當事人的工作錯誤，這需要當事人知錯能改，並且負起責任。

因此，如果判斷共同原因或特殊原因時失準，或根本不知道該去區分這兩者，就會時常發生管理者不當介入，而使變異更加擴大，也就是更多錯誤發生。

管理者不知是系統出問題，應該改善，而要員工「盡力做好」，這是幾乎所有工作場合都在發生的事情，或者是「慘劇」。

有些領導者忘了一個重要的數學理論，如果有20個工人做同一件事，無論如何，總有兩個人的績效是在倒數10％。重點不是在倒數10％，而是誰的績效低於統計管制下限而需要幫助。

第8要點：排除員工的恐懼感

除非員工處在有安全感的工作環境，否則很難有最佳的表現。英文Secure（安心）中的Se源自拉丁語，是「無」的意思，cure則是「恐懼」或「介意」。Secure表示沒有恐懼感，不畏於表達意見，不怕問問題。恐懼感是多面的；各種形式的、任何地方的恐懼感都有一個共同點，那就是績效不如人，以及數字不實所造成的失落感。

「不惜任何代價來完成規定的生產數量」，是品質與生產力的大敵。

第9要點：撤除部門間的藩籬

企業內部上上下下都迫切需要團隊合作。團隊合作需要成員之間彼此截長補短，在溝通及解決問題的提問和對話過程中，使彼此能力倍增。但是很不幸的，年度考績制度常會毀壞團隊合作。團隊合作是有風險的。幫助別人的人，自己的表現可能比獨自作業時更差，在年終評等時會比較差。

第10要點：取消給工作人員看的標語、口號及目標

「讓我們一起進步。」生產工人告訴我這則標語令他們極為憤怒。他們說：「什麼叫『一起』？根本沒有人要聽我們的問題和建議。」另一張沒用的海報上的冷酷笑話是：

「做一個優秀的工人，以你的工作為榮。」

這些海報和訓示有什麼不對嗎？它們所訴諸的對象不對。它們源自管理者的錯誤看法：這些工人只要肯支持，就能夠做到零缺點、改善品質、提高生產力並做到被要求的事情。這些圖表和海報根本沒考慮到這樣的事實：問題大部分出自系統本身。如果有計算方法（如管制圖）能讓管理者了解：多少比例的缺點、錯誤及浪費是出自系統（管理者的責任），多少比例出自現場工人，這方法肯定是管理與領導工作的主要工具。

訓示和海報只會產生挫折與怨恨。它們讓工人知道管理者一點也看不見那些阻礙他們以技術為榮的障礙。

第11a要點：取消工人的數值額定量

生產額定量是阻礙品質與生產力改善的大障礙。我從未看見過一個額定量含有任何系統觀念可以幫助任何人把事情做得更好。它與持續改善是不相容的。

正如以上第1要點中提到的「25通電話」的例子。

第11b要點：廢除為管理者設立的數值目標

公司為了管理而設定的內部目標，如果不講求方法就會變成一種笑柄。

例如採購經理聲稱他的部屬明年要增加生產力3%，也就是每人每年平均採購案件數增加3%。我問他們要用什麼方法時，他們承認沒有任何計畫。正如勞埃德‧納爾遜（Lloyd S. Nelson）所說：「如果他們沒有計畫，就能在明年達成目標，為什麼不能去年就做到？」

如果系統是穩定的，那麼設定目標是沒用的。系統給什麼，你就會得到什麼。超出系統能力之外的目標是永遠達不到的。

如果系統是不穩定的，那麼設定目標同樣沒意義。因為無從知道這個系統會產生什麼：它沒有能力。

用數字目標來管理，就是不知道要做些什麼卻想去管理，事實上，往往流於恐懼管理。

第12要點：去除那些剝奪人們以技術為榮的障礙

如果檢驗出了問題，像是檢驗員不能確定產品是否合格，儀器、計測器是否正常，領班又不顧品質地催促產量時，怎能讓工人以工作為榮呢？

工人要花時間來試著修理，或隱藏前站作業的不良品或前站來的不符規格物料或搬運損壞時，他如何以工作為榮呢？

工人每天要生產某一數量（工作標準量）的產品，不管喜歡或不喜歡，將好的、不良的和報廢品，統統都混合算成產量配額，他如何以工作為榮呢？

機器故障而又沒有人接受請求前來調整、修理時，他如何以工作為榮呢？

當他因不良品而停機調整以防再次繼續生產不良品時，領班命令他「開機」，要他「製造」不良品時，他如何以工作為榮呢？

第13要點：鼓勵每一個人自我教育與改善

在自我改善方面，大家要牢記在心：好人才並不缺少。我們所缺少的是較高層次的知識，

一般人普遍對知識感到恐懼。可是，想要取得競爭地位的優勢就必須扎根於知識。

第14要點：採取行動達成轉型

要針對前13個要點進行改善，應該徹底運用休哈特循環（Shewhart Cycle），又稱為PDSA（plan-do-study-action）或PDCA（plan-do-check-action）循環。並有一些檢核表可供實際運用。

以上所述只是《轉危為安》的前兩章，但「管理十四要點」之所以有名，正因為它幾乎涵蓋了所有經營管理上需要做出抉擇的重要問題。

有耐心看到這裡的讀者，相信您已獲得一些收穫。

關於系統與變異的觀念、管制圖及管制的上下限、共同原因與特殊原因的判斷等一些數理部分，可以參考書中的第8章、第11章。

這是一本宏大而精彩的書，有興趣的朋友可先看看譯者鍾漢清先生所寫的譯序。

如果台灣還想要品質，想要一個會重視員工、發揮員工能力的職場，贏回經營管理的信心，那麼從商學院到各型企業、組織，都應該讀讀這本書。閱讀戴明宛如攀爬高山，但也是回歸初心。

原本發表於：【我的財經書架】台灣能否「轉危為安」？——戴明博士的管理思想 ｜ 林博華 ／ 我的財經書架 ｜ 獨立評論 (cw.com.tw)

【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐（修訂版）

Out of the Crisis

愛德華．戴明（W. Edwards Deming）著

鍾漢清 譯

2022年2月19日出版