2015年版導言

 

文/凱文.卡西爾、凱利.艾倫

 

 

譯按:此文由凱文‧卡希爾﹝Kevin Edwards Cahill,美國戴明學院(WEDIThe W. Edwards Deming Institute®)執行理事、發現成功者信託(Successor Founding Trustee)研討工作坊輔導員,同時也是戴明博士的外孫﹞和凱利‧艾倫(Kelly L. Allan,美國戴明學院諮詢理事會理事,資深課程輔導師)合著。他們以寫信給讀者的方式撰寫導言,最後並敬祝讀者事業成功。

 

1993年,愛德華‧戴明(以下簡稱戴明博士)生前最後數月,某天他和外孫凱文‧卡希爾(Kevin Edwards Cahill)說:

他明知自己餘生有限、有志未酬,無法完成一番獨特的事業,深感無力回天、失望不已......。」(編按:戴明以第三人稱的「他」自稱)

戴明博士知道,全球經濟危機業已迫在眉睫(他曾經預言過),而大家卻還沒做好準備。他認為面臨危機,光是每個人都盡力而為,還不能解決;首要工作,是讓大家知道,他們該做些什麼事,才能進行變革和轉型。他具備可協助各種事業、組織、個人完成轉型的系統和知識,不過,時間很有限。

戴明博士於19931220日去世,至今已經超過20年,全球仍在危機中掙扎(他曾預測到這一點),我們對於他提出的學說的潛力和威力,了解仍然粗淺,只能算是浮光掠影。如果我們能進一步理解、認識和應用他所提倡轉型的戴明淵博知識系統(The Deming System of Profound Knowledge™,在美國已註冊專利),就能讓各種事業、社區和個人的活力得以恢復,下一代領導者也會有機會施展所長,在快速發展的新世界取得成功。

戴明博士相信他的這兩本書,可提供轉型之路的導引地圖,讓我們面對未來(而不是為了過去)能有所準備。

戴明博士的《轉危為安》(Out of the Crisis1982年初版、1986年改版),幾乎是一本點燃了全球的品質革命的巨著。光是這個貢獻,就足以讓此書贏得一席特殊的歷史地位。當然,這本書的內容豐富,遠超過一般品質管理的範圍;它也包含一套關於人員、流程和資源等的全新的、與眾不同的論述,可做為新型領導及管理方法的基礎。

戴明博士著的《新經濟學:產業、政府、教育一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education,1992年初版、1993年第2版),能提升各種組織的效能,達到全新的境界。我們可以從許多獨立的分析報告知道,那些致力於研究戴明學說並加以應用的組織,得以轉型,更為成功,業績達到新水準。

這讓我們有一番洞察(insight),那就是戴明學說已改變全球企業,即使他們的應用僅止於「戴明的『技術』層面的品質管理」,甚至還談不上去落實戴明提倡的「新管理哲學」。

上述這一區別是重要的,因為很多行業或產業,在生產力和品質上都已碰壁。然而,想要翻越這道危險之牆所付的代價愈來愈高。各種組織藉由學習和運用「戴明淵博知識系統」,有機會在管理方法上再次飛躍前進,正如他們第一次應用了技術層面的品質管理取得好績效那般。

研讀《轉危為安》讓我們學到著名的經營和管理新理念上的「管理十四要點和相關的管理惡疾」。整個學習和應用的過程,將像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的導遊,就是戴明博士,他是具獨創性的思想家,如果世上真有創造者(譯按:西方基督教等宗教認為,只有「神」是創造者。我們在《新經濟學》中將可繼續此一探索之旅,可讓人學習戴明淵博知識系統(也稱為戴明管理方法和管理的新理念)

對於各種流行的管理學的庸見和信仰,你已有某些先入為主 的想法,那就讓這兩本書去挑戰它們吧。

為什麼這樣說呢?因為重要的是,你要自問:「如果你的管理方式,僅僅是跟隨他人的而已。如此一來,你在競爭上,會有什麼優勢可言?」

你可能犯了常見的錯誤,意即自以為既然複製了所謂業界「最佳實踐」(best practices,或譯為典範實踐),或者模仿其它組織之所以成功的祕訣,就自認可從此高枕無憂。然而,如果你複製他人的方法,並無法讓你擁有持久的競爭力,所以,這種學習他人方法的安心,會轉瞬消失。模仿他人也不能讓你能洞察出機會的根本究竟是什麼,以及自己的組織的議題應該是些什麼。這些管理的洞察力,無法從流行的「最佳實踐」取得,而要從其它截然不同的方法來取得。

我們了解,你可能擔心自己並不知道如何落實新管理法,它不同於最佳管理實務(best management practices)。這樣的擔心雖然是合理的,不過請理解我們說的新管理,祕密就在《轉危為安》和《新經濟學》二書。事實上,二書中的每一個原理、理論和實務是成功的,並已一次次被證明。書中的原理,都會助人成功、是可靠的、可重複的,並且是一致的,它們遠勝過目前流行的、有缺點的管理實務。

從最近所做的歷時多年和幾十年的研究專案結果顯示,戴明博士的轉型方法最能永續發展。事實上,根據每年在紐約市福德姆大學的國際戴明研究研討會(International Deming Research Seminar)的報告指出,超過400本書籍和文章提到戴明學說是有效的商業思想和實務,既與當今局勢息息相關又相當重要。

1982年《轉危為安》首次出版以來,時局變化很大,世界已大為不同了。然而,在管理上,戴明博士的學說一直幫助我們達成目標,像是提升生產力與品質,以及用更好的方式利用資源,並在工作中獲得更大的喜悅。

重要的是,世界的演進方式一如戴明博士所預言。戴明博士曾經預測企業流行的管理方式將是風水輪流轉(每隔一陣子就有當紅與過時;自1981年以來,我們看過了績效指標(benchmarking)、企業再造(re-engineering)、雇用頂尖人才(top-grading)、適當的經營規模與人力(right-sizing)、目標管理(management by targets)、激勵管理(management by incentives)與複製所謂的「最佳實務」(copying “best practices”)等時下流行的管理方法。許多公司還花大錢,嘗試採用流行方式管理人才預測員工的成功或失敗、命令部屬務必達成一定的執行成果。上述這些流行的管理招式他們都嘗試過,但也都失敗了,或甚至每況愈下,或證明它們讓人花了一大筆錢卻徒勞無功。

相較之下,戴明對於更好的管理方式的見解富有洞察,正如在《轉危為安》剛出版時所主張的,直到今天仍然真實。同樣地,如果今天企業或組織能依據《新經濟學》中的主張付諸實踐,仍會發現它很有助益且有力。

事實上,戴明博士曾經預測品質與成本可以兼得,也就是既可打造優質的產品和服務又能降低成本。之前當他提出這個概念,並解釋為什麼會這樣時,幾乎無人知曉;現在,這個實務已廣為世界各地所接受。在這競爭超強的世界裡,如果企業能理解戴明學說並應用,就可以大幅領先競爭對手。

在過去50年,日本的產品之所以有競爭力,戴明學說肯定是關鍵的因素。相反地,許多美國或西方的公部門和私人組織(機場出入境服務、教育系統、醫療機構、航空公司或汽車公司等的績效則日益惡化,原因可歸咎於他們或忽視戴明博士的洞察、知識或對其一無所知。

重要的作者和思想領袖已認識戴明學說的價值,像是得.聖吉(Peter Senge)在他的《第五項修練The Fifth Discipline2006年修訂版,繁中版由天下文化出版)中,承認戴明博士的遠見卓識,且影響該書的修訂版。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在《為什麼A+巨人也會倒下》(How The Mighty Fall,繁中版由遠流出版)呼籲讀者如果想走出危機,必須回歸「健全的管理實務」之路,包括彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)、麥可.波特(Michael Porter,競爭策略大師),以及《追求卓越》(In Search of Excellence)作者湯姆.畢德士(Thomas J. Peters)與羅伯特.華特曼(Robert H. Waterman)等人的學說。也許數以千計的公司都聽了柯林斯的建議,在此同時,我們當然已經知道有好幾百家企業學習戴明學說並落實力行,進而取得佳績。

新加坡國立大學(National University of Singapore)黃幸亮教授(Professor Brian Hwarng)曾在中國大陸的企業高階管理課程中,教給學員戴明博士的各種警告,像是避免盲目抄襲美國或西方管理界所謂的「最佳實務」,或一味追求收益管理revenue management),這種方法雖可在短期內取得成果,但長期而言,更可能會造成毀滅。

實際上,黃教授向中國大陸的商界領導者提出挑戰,要他們探討(或深刻反思)盲目抄襲西方知識的結果。他敦促領導者認真思考戴明博士的種種警告,而不要受到所謂「向標竿企業學最佳實務」的蠱惑,更要在錯誤的學習造成重大惡果之前,及時懸崖勒馬(即使本意良善並非有意造成)

戴明博士對世界的影響還有一項有趣的特點,那就是許多人在日常會運用他所教導的方法,卻不知道戴明是何方神聖。他們只是跟隨「我們這邊做事的方式」罷了。所以說,不管他們正在研究數據,尋找方法減少變異、追究問題的根源、做決策時以尊重工人為主要考量,或評估系統的穩定性等等,他們的所作所為,多少是應用戴明博士提倡的「善用方法管理」。

我們接受戴明博士提出更好的方法,達成卓越的技術品質而認為這是理所當然,而忘了(或從來不知道)以前達成品質改善和提高生產力是相當困難的事情,還得所費不貲。

許多主管也會誤會戴明學說的應用範圍,將它窄化成為營運管理或品質管理。這是因為沒有人教他們,在戴明的世界中,賺錢和高品質根本是同一件事。因此,身為領導者要將企業看成一個系統, 該系統的目的和焦點在於品質,藉此引發正向的、良性的循環。

可惜的是,太多的商學院建議大家設立「品質部門」處理品質相關事務。戴明博士預見了這一問題。他很清楚地告訴大家品質是領導者的責任:「要從董事會做起,品質才能落實」。戴明博士認為,要達成品質,需要將各項努力放在具有策略的位置,而不只是流於應用各種技術工具(如流程圖、帕累托圖、連串圖、散布圖等)、量規和統計學。

《轉危為安》中有一項關鍵訊息,品質並不是在工廠現場,也不是在提供服務的交付點所憑空產出的。只有組織所用的管理方法才能讓品質落實,才能讓品質方法和工具充分發揮功能。

像是管理十四要點中敦促管理者「掃除恐懼,使人人都能有效地為公司工作」以及「破除部門間的障礙」。為什麼要這樣要求呢?因為恐懼和障礙不僅會毀了組織,也會糟蹋人才與品質。 此篇導言的兩位作者,之所以能了解戴明博士對於日本的影響,是看了美國國家廣播公司(NBCNational Broadcasting Company)播放的白皮書節目《日本能,我們為什麼不能?》If Japan can, why cant we?,於1980年6月24日播映)。我們和許多人一樣,看了該電視節目,都很出乎意料。這種震驚,好像是我們一直生活在二維2D,二度空間)、黑白的世界裡,然後突然瞥見我們是處在彩色、具有三維3D,三度空間)深度的世界。

這是觀看世界的新方式,是從戴明博士在品質和生產力方法的教導所培養出來的:世界是彩色的、多維(包括深度)的。

許多公司要花多年才會認識到,相較於彩色、立體世界的品質與生產力,如果採取黑白、二維世界的觀點,很難與人競爭。

不過,確有這樣的公司,他們採取的世界觀是落伍的。

就品質和生產力,如果採取二維、黑白的方式,起先就會一點一點地被那些採取三、彩色世界觀點的公司超越,然後很快的,就全盤皆輸了。

上文說的屬第一階段(phase I),現在我們討論第二階段phase II)的初期情景。

在我們的用語脈絡中,「第一階段」指以戴明學說為基礎的技術層面品質和生產力。這在《轉危為安》有充分的討論。然而,戴明知道,光追求技術層面的品質是不夠的。他說,「必須在管理上有所轉型才行」。

戴明博士稱第二階段為管理的新理念。這一主題在《轉危為安》中已有所探討,在《新經濟學》書中進一步全面探討,我們希望您能從這兩本書中獲益、受用。我們也想讓大家知道,戴明學院隨時都樂意協助任何組織(營利組織、非營利組織和政府單位),進一步了解和執行「戴明管理方法」。戴明學院WEDI)不以營利為目的,其目的在於促進人們對戴明學說的理解,提升商業、貿易並促進繁榮與和平。

戴明學院相信,可以激勵個人、領導者和組織,能夠做出一番有獨特貢獻的事業。我們希望你們所屬的組織、供應商和顧客都能成功。我們預期你們因為有了戴明管理方法,在思想上可以與從前大不相同,讓人人都是贏家並且取得優異成果,進而開創新的工作環境。

每年,全球各地都有數以百計的人感謝他們有機會學習並且應用戴明學說,戴明學院感謝你們每一個人。我們在此要再次特別感謝黃幸亮教授過去3年來的用心指導,讓戴明博士的《轉危為安》和《新經濟學》得以在亞洲重新出版。

戴明學院傾聽顧客需求,提供創新且高效的教育機會,包括工作坊、大型會議、研討會,藉此激發個人和組織大有作為,有獨特的成績,並更深入地了解戴明的新管理哲學(Deming’s new philosophy of management)。大家對於戴明提出方法的興趣與日俱增,我們邀請您來進一步深入了解它並且因此(讓你與所屬的組織)與眾不同。

戴明學院的網址是www.Deming.org,我們很歡迎讀者提出任何問題與建議。

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