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　　本書前半以一個奇幻故事，來說明幾個社會科學的概念。其中作者設計了一個橋段：一對夫妻因為一開始互相不想讓步，而最後兩人都沒飯吃，來說明大家可能耳熟能詳的「囚犯的困境（Prisoner’s Dilemma）」。面對同樣的困境，女主角米娜則採取了不同的策略，對一個沒有互信基礎的陌生人，除了一開始願意選擇自己讓步之外，也讓對方知道讓步對雙方最有利，最後順利地達到了她的目的，取得了水喝。

　　在商務上，我們也常常利用類似的手法，在讓步對兩邊都最有利的場合，如果想讓兩邊都能順利讓步，除了自己得有勇氣讓步、甚至冒著被占便宜的風險之外，很重要的一點就是signaling，也就是發送信號，讓對手知道自己即將讓步的意圖，以及對於對手也讓步的期待。

　　此外，書中提到的「統計的選擇性偏差 （Selection Bias）」，也是人們在邏輯思考上常犯的一個錯誤。作者用一位農夫祈雨的例子來說明，該位農夫經統計發現，他對天祈雨的話五十天內不會下雨，可是不祈雨的話，七天之內必會下一場雨。因此他得到一個結論，就是「太相信一件事情，反而會引發相反的情況」。後來女主角米娜發現，這名農夫都是在不下雨的季節才祈雨，也難怪無論怎麼祈禱都不下雨。

　　在幫助許多企業解決問題的同時，我們也時時警惕自己不要陷入選擇性偏差的迷思。比方說，在協助某家電品牌商擬定策略的過程中，做了些相關性分析之後發現，有做店面建設的零售店銷售業績都比較好，但是這也不一定能夠完全證明店面建設能刺激銷量，因為有可能這些店面剛好都在比較好的地點，例如購物中心內，而這些地點對店面建設原本就有比較高的要求。刺激銷售量的主要原因其實是地點，而非店面建設。

　　為了防止這種偏差，除了書上提到的縱貫式調查，確保取得足夠樣本之外，在實務上也可以用其他角度來做交叉比對（Cross Check），以上個例子來說，如果能夠針對消費者，利用焦點小組討論（Focus Group）或消費者調查，來了解到底店面建設是否會促進消費者購買意願，同時再從競爭對手角度，了解是否競爭對手也有店面建設越好、銷售量越大的趨勢。如此一來，便有可能在比較短的時間內有效避免統計的選擇性偏差。

　　本書後半段則是一個教育劇，作者比較〈獅子與老鼠〉的四個版本（美國版、日本版、現代美國版與現代日本版），來說明美日兩國的文化差異，另外也說明了時代的演變對兩國文化的影響。除了故事寫得相當細膩之外，劇中人物對故事情節與討論的內容更是令人拍案叫絕。

　　個人由於有不少服務美日兩國客戶的經驗，也常與公司裏美日兩國同事共事，更代表過日方與美方談判，對書中所描摹的兩國的文化差異有深刻的體驗。

      記得有一次面對一位客戶的抱怨，美國老闆曾經提醒我：「Never say sorry, because there’s nothing we did wrong（沒啥好道歉的，因為我們沒做錯事）」。

　　相對於另外一個處理客戶投訴的場合，日本老闆的反應是：「とりあえず謝れ！（別管誰錯了，先向客戶說對不起）」。這個和劇中美國版與日本版的故事有相當類似之處。

　　其他書中提到的美日兩國人的思考邏輯，像是相對於美國的罪感文化，日本是恥感文化。

　　美國人認為兩邊對等才有可能成為好朋友，日本人則認為地位高與地位低之間還是能建立情感等等，都極具參考價值，也建議有機會與美日兩邊有往來的朋友一讀。

　　最後附帶一提，「多樣化」恰巧也是本人所屬公司波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）重要的價值觀之一。

　　我們的顧問來自各種不同的背景，有學金融的、有工程師、有醫生、有律師、有會計師、有搞廣告出身的、也有具銷售經驗的。我們相信，這對我們協助大企業解決各式不同的複雜難題有很大的助益，因為每個專案要求的能力不盡相同。

　　舉例來說，有些專案需要能夠天馬行空的人來提出有創意的點子，有些需要細心規劃的能力，有些則要求建立複雜模型與處理大量數據，而這些能力通常很難在同一個人身上發現。　　

　　希望藉由此書，能讓您更體會到「多樣化」的重要性。

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【《V型復甦的經營》推薦序】在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態 　

文／徐瑞廷（JT Hsu）

　　V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。

　　本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。

　　來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。

　　這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。

　　本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。

　　來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。

　　轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。

　　可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有百分之七十五的大型轉型最後以失敗告終。

　　我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。

    　有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。

　　根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。

　　本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。

　　我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。

　　其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。

　　到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。

　　最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。