發現問題的思考術 前言
你需要有發現問題的智慧
◆為什麼那會是問題﹖
在針對企業的經營課題進行諮詢或解決問題的訓練時，在思考解決方案之前，時常會遇到「對問題的認識太淺」、「對問題的認識有所錯誤」或「即使解決了仍不斷有無法處理的問題產生」之類的狀況。簡而言之，就是「無法確實且具體地發現問題」。
對於那些「找不到解決方案」的苦主，你試著問他們：「那真的是非解決不可的問題嗎？」就會看到苦主露出驚訝的表情回答：「當然啦。上面的人叫我趕緊把問題解決掉。」然後，你再問：「原來如此。不過，為什麼那會是問題呢？」對方就答不出話了。然後再過幾天，可能會收到對方用開朗的聲音聯絡說：「後來我仔細想過之後，那並不是問題所在。問題在別地方。」這種時候，讓當事人自己思考一下我所提示的「為什麼那會是問題呢？」，當事人自己就得出「其實那不是問題」的結論，這樣真是皆大歡喜。
◆急著決定解決方案，可能會適得其反
但是在大多數的時候，幾乎沒有機會被人問或自問自答「為什麼那會是問題呢？」。與其懷疑問題本身，一般人通常會滿腦子只想著要找出解決方案。畢竟只要找到解決方案，就沒事了。因此，人們會為了一些沒有必要解決的問題，花了太多的時間尋求解決方案而浪費時間，或者讓自己陷入拼命想處理根本解決不了的瑣碎問題的情況。而另一方面，只去解決容易處理的問題的情形也很多。
時下對於收到的課題不抱懷疑，想都不想那是否是該解決的問題就直接尋求解決問題，或是只處理容易解決的問題，可以說其原因在於日本的教育。日本從小學開始到高中及大學畢業為止，幾乎一直都在學「如何最有效率地解決接收到的問題」。其結果，為了在有限的時間內取得高分，大家學到了要從會解決的問題開始下手的習慣，以及對於接收到的問題毫不懷疑，總之先拼命去解決的習慣，所以才會放棄最後花時間慢慢處理難題，或自己設定問題並謀求解決的這些動作吧。
剛才提到了日本教育，其實，美國MBA的課程，也有類似之處。無論說得好聽或說得嚴苛，都是屬於「解決方案取向」：「分析現狀，設定課題，導出解決方案」。光看這部分，看似經過確實掌握問題之後才導出解決方案，所以應該沒有任何不對之處。但是這樣的思維是基於只要學得許多知識並沿著一些架構準則確實進行分析，必然可以推導出「課題設定」（問題本身）當中是否有錯的想法，但若在架構準則或分析中所疏漏的問題，就會看不見，而且也被排除在上述思維之外。這種乍看之下似乎是主動的思考方式，卻因為只適用於所賦予的框架裏，只根據所接收到的資訊掌握問題，從這個層面來看，本質上就是一種被動的思考方式。好不容易經過努力才取得MBA，卻只學到這種掌握表層問題的能力的話，即使擁有許多分析工具，具備讓對方啞口無言的辯論能力，仍不能稱為真正的問題解決者（problem solver），而且也無法勝任能看穿企業固有問題的顧問角色。
◆培養「發現問題的能力」
發現問題與分析問題的能力，是可以透過訓練而培養獲得的。但是，必須先認知到這一類的技巧是必要的。
但是「為什麼會產生這個現象呢」，執著於其中的「為什麼」而加以思考，其實對於在思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。因為某些事件引起社會騷動問題的企業或組織，在記者會上表示「將會徹底追究原因」，但在那之後，哪一次發表過令誰聽了都會點頭贊同的原因呢？
這是美國電視連續劇的一個故事。在某家醫院裏，相當有經驗的實習醫師在長達36小時的工作中，給病患施予錯誤劑量的藥。雖然病患經過萬難終於保住了命，但醫院因此召開事故調查委員會。那位實習醫師坦承自己犯錯，在反省那是「身為醫師不該有的行為」之外，並且提出了「為什麼自己會犯錯」→「原因在於實習醫師36小時的工作」的問題，並建議醫院的體制應該進行改革。雖說是連續劇，但是是在醫療現場仔細取材後所製作的節目，相信在實際的醫療體系中應該曾發生過類似的事件。
如果同樣的事情發生在日本會如何呢？恐怕會怪罪當事人：「犯錯的人就該坦承自己的錯誤，哪有推卸責任而將過錯怪罪到醫院體制的道理！」但是，那並不是「推卸責任」。思考事件發生的原因，雖然本人的資質可能也有問題，但「醫院36小時工作的體制」也有問題，完全不提體制的部分，是無法解決問題的。無論是要當作個人的責任問題，或是可以切割個人的責任，當作組織或體制的問題來處理，兩者都顯得模糊不清，而結果只是重複著沒有主語的「對不起」，恐怕同樣的錯誤會一直重複出現吧。正視現狀，才是發現問題的開始。
◆先思考：什麼是「問題」？
那麼，所謂「問題」是什麼？很少人仔細探討這件事。許多談問題解決的書也和考試用的參考書一樣，從「問題瀏覽」開始，而解決的步驟則是專注在如何解決所接收到的問題，所以欠缺解決問題根本的前提，也就是「懷疑問題本身」的這個步驟。
希望讀者能想一想，現在你想要解決的問題，會不會可能是錯誤的？一旦設定了錯誤的問題，不但無法把它解決也不會再去重新設定問題，結果無論多麼拼命想解決，也只是白費力氣。
重要的是：你所認為的「問題」真的是「問題」嗎？或者今後該處理的問題該如何設定？為了上述兩點，首先要從所謂「問題」是什麼，該如何發現真正的問題開始思考。
◆本書的結構
本書的結構大致分成2個部分。前半部是大方向構思整體問題的「發現問題：構思篇」，後半部是用於深入挖掘已經發現的問題的「發現問題：分析篇」，其中包括了許多結構性分解問題的技巧。發現問題與解決問題屬於一體兩面的關係，所以後半部的問題分析篇不只是發現問題，還包含一些直接用於導出解決方案的分析。
就目前為止的經驗來說，大部分的情形是，如果能確實發現問題，在設定問題的階段，就大概可以看到解決方案了。就這層意義來看，後半部幾乎可以看成是用於推導出解決方案的分析篇。
簡而言之，自己若能明白「為了什麼而進行分析」的話，也就能明瞭從分析中「要讀取出什麼」。在不知道目的的情況下使用分析工具是最糟糕的，千萬不可不斷地「為了分析而分析」，變成只依賴資訊的量進行分析的那種分析師。隨時掌握「目的」是很重要的。
讀完前半部進入後半部時，可能會有世界突然轉變了180度的感覺。因為前半部訴求的是要將以往的思考立場改為無預設的零基準（zero base）立場，也就是需要將思想歸零（mind reset）；而後半部則是介紹在思考立場改變之後，用於具體執行的技巧性Know how的集大成。這可能會令人覺得，簡直就像是從最高點的視野到第一線工作人員的技術，全部都要具備的感覺。但是，真正的策略家是必須平衡兼具各項才能的。
2001年初秋
Business Collaboration（股）
公司 代表 齋藤嘉則
你需要有發現問題的智慧
◆為什麼那會是問題﹖
在針對企業的經營課題進行諮詢或解決問題的訓練時，在思考解決方案之前，時常會遇到「對問題的認識太淺」、「對問題的認識有所錯誤」或「即使解決了仍不斷有無法處理的問題產生」之類的狀況。簡而言之，就是「無法確實且具體地發現問題」。
對於那些「找不到解決方案」的苦主，你試著問他們：「那真的是非解決不可的問題嗎？」就會看到苦主露出驚訝的表情回答：「當然啦。上面的人叫我趕緊把問題解決掉。」然後，你再問：「原來如此。不過，為什麼那會是問題呢？」對方就答不出話了。然後再過幾天，可能會收到對方用開朗的聲音聯絡說：「後來我仔細想過之後，那並不是問題所在。問題在別地方。」這種時候，讓當事人自己思考一下我所提示的「為什麼那會是問題呢？」，當事人自己就得出「其實那不是問題」的結論，這樣真是皆大歡喜。
◆急著決定解決方案，可能會適得其反
但是在大多數的時候，幾乎沒有機會被人問或自問自答「為什麼那會是問題呢？」。與其懷疑問題本身，一般人通常會滿腦子只想著要找出解決方案。畢竟只要找到解決方案，就沒事了。因此，人們會為了一些沒有必要解決的問題，花了太多的時間尋求解決方案而浪費時間，或者讓自己陷入拼命想處理根本解決不了的瑣碎問題的情況。而另一方面，只去解決容易處理的問題的情形也很多。
時下對於收到的課題不抱懷疑，想都不想那是否是該解決的問題就直接尋求解決問題，或是只處理容易解決的問題，可以說其原因在於日本的教育。日本從小學開始到高中及大學畢業為止，幾乎一直都在學「如何最有效率地解決接收到的問題」。其結果，為了在有限的時間內取得高分，大家學到了要從會解決的問題開始下手的習慣，以及對於接收到的問題毫不懷疑，總之先拼命去解決的習慣，所以才會放棄最後花時間慢慢處理難題，或自己設定問題並謀求解決的這些動作吧。
剛才提到了日本教育，其實，美國MBA的課程，也有類似之處。無論說得好聽或說得嚴苛，都是屬於「解決方案取向」：「分析現狀，設定課題，導出解決方案」。光看這部分，看似經過確實掌握問題之後才導出解決方案，所以應該沒有任何不對之處。但是這樣的思維是基於只要學得許多知識並沿著一些架構準則確實進行分析，必然可以推導出「課題設定」（問題本身）當中是否有錯的想法，但若在架構準則或分析中所疏漏的問題，就會看不見，而且也被排除在上述思維之外。這種乍看之下似乎是主動的思考方式，卻因為只適用於所賦予的框架裏，只根據所接收到的資訊掌握問題，從這個層面來看，本質上就是一種被動的思考方式。好不容易經過努力才取得MBA，卻只學到這種掌握表層問題的能力的話，即使擁有許多分析工具，具備讓對方啞口無言的辯論能力，仍不能稱為真正的問題解決者（problem solver），而且也無法勝任能看穿企業固有問題的顧問角色。
◆培養「發現問題的能力」
發現問題與分析問題的能力，是可以透過訓練而培養獲得的。但是，必須先認知到這一類的技巧是必要的。
但是「為什麼會產生這個現象呢」，執著於其中的「為什麼」而加以思考，其實對於在思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。因為某些事件引起社會騷動問題的企業或組織，在記者會上表示「將會徹底追究原因」，但在那之後，哪一次發表過令誰聽了都會點頭贊同的原因呢？
這是美國電視連續劇的一個故事。在某家醫院裏，相當有經驗的實習醫師在長達36小時的工作中，給病患施予錯誤劑量的藥。雖然病患經過萬難終於保住了命，但醫院因此召開事故調查委員會。那位實習醫師坦承自己犯錯，在反省那是「身為醫師不該有的行為」之外，並且提出了「為什麼自己會犯錯」→「原因在於實習醫師36小時的工作」的問題，並建議醫院的體制應該進行改革。雖說是連續劇，但是是在醫療現場仔細取材後所製作的節目，相信在實際的醫療體系中應該曾發生過類似的事件。
如果同樣的事情發生在日本會如何呢？恐怕會怪罪當事人：「犯錯的人就該坦承自己的錯誤，哪有推卸責任而將過錯怪罪到醫院體制的道理！」但是，那並不是「推卸責任」。思考事件發生的原因，雖然本人的資質可能也有問題，但「醫院36小時工作的體制」也有問題，完全不提體制的部分，是無法解決問題的。無論是要當作個人的責任問題，或是可以切割個人的責任，當作組織或體制的問題來處理，兩者都顯得模糊不清，而結果只是重複著沒有主語的「對不起」，恐怕同樣的錯誤會一直重複出現吧。正視現狀，才是發現問題的開始。
◆先思考：什麼是「問題」？
那麼，所謂「問題」是什麼？很少人仔細探討這件事。許多談問題解決的書也和考試用的參考書一樣，從「問題瀏覽」開始，而解決的步驟則是專注在如何解決所接收到的問題，所以欠缺解決問題根本的前提，也就是「懷疑問題本身」的這個步驟。
希望讀者能想一想，現在你想要解決的問題，會不會可能是錯誤的？一旦設定了錯誤的問題，不但無法把它解決也不會再去重新設定問題，結果無論多麼拼命想解決，也只是白費力氣。
重要的是：你所認為的「問題」真的是「問題」嗎？或者今後該處理的問題該如何設定？為了上述兩點，首先要從所謂「問題」是什麼，該如何發現真正的問題開始思考。
◆本書的結構
本書的結構大致分成2個部分。前半部是大方向構思整體問題的「發現問題：構思篇」，後半部是用於深入挖掘已經發現的問題的「發現問題：分析篇」，其中包括了許多結構性分解問題的技巧。發現問題與解決問題屬於一體兩面的關係，所以後半部的問題分析篇不只是發現問題，還包含一些直接用於導出解決方案的分析。
就目前為止的經驗來說，大部分的情形是，如果能確實發現問題，在設定問題的階段，就大概可以看到解決方案了。就這層意義來看，後半部幾乎可以看成是用於推導出解決方案的分析篇。
簡而言之，自己若能明白「為了什麼而進行分析」的話，也就能明瞭從分析中「要讀取出什麼」。在不知道目的的情況下使用分析工具是最糟糕的，千萬不可不斷地「為了分析而分析」，變成只依賴資訊的量進行分析的那種分析師。隨時掌握「目的」是很重要的。
讀完前半部進入後半部時，可能會有世界突然轉變了180度的感覺。因為前半部訴求的是要將以往的思考立場改為無預設的零基準（zero base）立場，也就是需要將思想歸零（mind reset）；而後半部則是介紹在思考立場改變之後，用於具體執行的技巧性Know how的集大成。這可能會令人覺得，簡直就像是從最高點的視野到第一線工作人員的技術，全部都要具備的感覺。但是，真正的策略家是必須平衡兼具各項才能的。
2001年初秋
Business Collaboration（股）
公司 代表 齋藤嘉則
文章標籤
全站熱搜
留言列表
