前言 中小企業的幸福何在
U公司是日本一家擁有百年歷史的冷飲與醬菜工廠。特別是當地的澡堂都有販售該公司生產的彈珠汽水，而且從澡堂盛行的昭和時代（一九二六～一九八九），孩子們就習慣每天飲用，因此在地方上算得上是家喻戶曉。
此外，該公司繼冷飲之後利用當地農產品推出的醬菜系列也頗受歡迎，除了地方上的零售店以外，也在超市與百貨公司銷售，公司的營運因此蒸蒸日上。
然而，時代已經今非昔比。身為第四代的U董事長，面對自己所繼承的公司正一籌莫展。不論是冷飲或醬菜的業績都明顯下滑。所幸該公司從以前就擁有一些土地，因此倒是不擔心被銀行拒絕往來，但是這幾年來卻不得不向銀行提高擔保，以填補虧損。
在飲品界，想當然爾從世界知名品牌的可口可樂到日本國內的品牌，撇開超市不說，單看超商或自動販賣機上的產品，也是琳瑯滿目。醬菜的戰況也不遑多讓，從有實力打電視廣告的大廠到中小廠商競爭者多不勝數，各家都是犧牲利潤以求能在超市上架。
即使態勢如此嚴峻，這位年輕的董事長仍努力尋求因應對策，嘗試開發新產品，但卻苦無資金。好不容易開發出來的商品，也被超市的採購批評為缺乏特色、或者報價太貴等等而不了了之。
因此，原本個性開朗的他也變得憂心忡忡了。
但是，事情有了轉機。有一次當他在跟一位從小就認識的朋友訴苦時，這位經驗豐富的前輩就介紹了一位市場調查專家給他。
於是，U董事長便與這位市調專家S先生見面。
「U董事長，你想日本現在有多少人是因為彈珠汽水好喝才買來喝的？」
S先生省下寒暄的時間，劈頭就問了起來。但是U董事長根本沒去想過有多少人覺得彈珠汽水好喝這個問題。
董事長反問：「那您知道嗎？」S先生回答得很乾脆：
「很簡單啊。根本沒有人喜歡。」
對著滿臉驚訝的U董事長，S先生繼續說：
「在日本，大家之所以喝彈珠汽水不是因為它好喝，而是出於一種『懷舊』的心理。照我看來，貴公司的彈珠汽水卻讓人懷舊不起來。」
董事長仔細想了一下，也發覺在傳統廟會或活動時，客人都是因為懷舊而來攤位買他們公司的彈珠汽水。老年人回憶起兒時童景，年輕人則是因為復古風而感興趣。可以確定的是大家之所以購買彈珠汽水，絕對不是因為好喝而是在於那個懷舊的氛圍。
「怎麼可能！我們家的彈珠汽水從二次大戰以前到現在，做法和味道都始終如一。對於地方上的人來說這就是令人懷念的古早味啊。」董事長說著說著，不由得火氣都上來了。S先生卻接著問：
「可是你們的瓶子還跟以前一樣嗎？」
董事長突然愣住。因為被S先生說中了。U公司以前是獨自生產彈珠汽水，但最近卻是採用業界共用的瓶子，來裝彈珠汽水。
「董事長，對於地方上的人來說，他們懷念的不是現在賣的彈珠汽水，而是過去貴公司所生產的東西。味道雖然很重要，但是味道是得去買了以後才嚐得出來的，不會成為客戶買或不買的理由。所以，一樣的東西一裝在新的瓶子裏，就失去那個懷舊的氣氛了。但是，幸運的是你們還是維持一樣的味道。讓我們把以前的彈珠汽水找回來，讓它再度暢銷起來吧。」
對於U公司來說，重新生產過去的彈珠汽水並非難事。因為倉庫還留有不少過去的包裝，所以只要在瓶口貼上該公司的商標即可。
董事長與S先生談完話，立刻去倉庫找出以前的標籤設計樣本，雖然說不上百分之百一樣，但也很接近了。
接著，他聽從S先生的建議，將原來一百日圓的零售價調為一百五十日圓。雖然他也曾質疑包裝變得精簡，價格卻調漲的做法，但是S先生鼓勵他說：「貴公司的彈珠汽水所帶來的懷舊氣氛，絕對不止這個價格。」
除此之外，他們還推出三瓶一組的包裝，售價六百日圓，做為地方的特產來推廣。
套裝組比單瓶貴上五十日圓，換言之就是原來售價的一點五倍。U董事長半信半疑地想，又不是新品，只靠改一下商品包裝就賣得出去嗎？他也曾經想要放棄，因為當他去向有往來的超市採購提案時，對方很不客氣地說：「在現在這樣通貨緊縮的時代，這種東西怎麼可能賣得出去？不要跟我說這些夢話，還是請貴公司降價比較實在。」連平常有交情的批發商也是同樣的回答。
即使如此，U董事長仍然相信S先生，他想：「我不應該跟現有的客戶提漲價的事，這款彈珠汽水應該去找沒有交易過的客戶、很久沒有賣過彈珠汽水或是全新的商店去推銷才對。」因此他便朝這個方向去推銷。結果意想不到的事情發生了。
U公司是一家老牌公司，有不少客戶是以前有過交易但現在卻完全沒有出貨的。當他找其中有賣飲料的店家推銷時，有幾家躍躍欲試地表示：「欸，聽起來很不錯耶。」
然而，還有更出乎他意料的反應，就是那些有興趣的老闆或採購，都沒有人嫌他們的報價太貴。
對於長期以來已經習慣被客戶殺價的U董事長來說，與其說是吃驚，不如說是感到非常納悶。
「古早味彈珠汽水」就這樣一步一步地推廣起來，他們沒有花多少時間就席捲市場了。這要歸功於當地記者的採訪。
「本公司這次希望藉著再一次推出過去這個地方繁榮時大家喝過的彈珠汽水，重新喚回過去的朝氣與活力，進而活絡地方經濟。」U董事長決定重新生產時，便仔細推敲該如何架構這個品牌故事，因此當他接受記者的採訪時才能夠如此侃侃而談。記者受到他的熱情感染，將這篇報導寫得文情並茂，各界的迴響超出預期。
加上當時，《ALWAYS永遠的三丁目》等描寫昭和時代的電影在日本國內造成一股風潮，這篇報導搭上全國開始流行「在地汽水」的時機發表，使U公司成為媒體爭相採訪的寵兒。因此，「古早味彈珠汽水」便逐漸打開知名度。
過了幾年，U董事長打電話向S先生道謝：「託您的福，我們公司總算步上軌道，不再虧損了。」
彈珠汽水暢銷以後，U董事長的工作效率讓人耳目一新。當他清楚知道「只要正確地傳達商品價值，顧客就會接受調漲價格」的事實以後，便重新檢討飲料與醬菜等現有的商品，並根據這些商品的價值高低，一個一個地重新包裝上市。
這些商品在推銷初期與彈珠汽水一樣很難讓客戶接受調漲的做法，但當其他進貨的商店逐漸做出成績以後，這些人也就改變態度願意跟進了。連以前愛理不理的採購也表示：「U公司的商品雖然貴一點，但賣得動。」所以就不太跟他們殺價了。
如此一來，U公司就越來越能夠講究原料，地方上一些堅持品質的農家或材料商都主動與他們接洽，進而增加他們研發新品的機會。U公司的員工也開始對自家產品抱持信心，更賣力工作。
「那個時候幸好有您的建議。您不是教我如何重新生產彈珠汽水，而是讓我了解到什麼是『漲價』。真的是太謝謝您了。」
當U董事長掛上電話以後，他那堅定的眼神似乎在說，他已經知道往後的路該怎麼走了。
懂得漲價才有幸福
這個故事是我經手過的真實案例。這家公司規模雖然不大，但在我的協助下讓業績轉虧為盈，現在已經是當地的一家績優企業。
這家公司的董事長現在已經能夠信心滿滿地調漲自家商品價格。有趣的是，當我們不怕調漲售價時，就不會為原料、廣告宣傳或促銷等費用焦頭爛額，人事費用就更不用說了。
身為經營者，最重要的工作就是成本控管，但卻不是一開始就管控成本，而是先思考「客戶對什麼樣的商品感興趣」，同時學會如何落實這個想法。
當經營者用了比較高的成本也能夠理直氣壯地調漲售價時，就能夠拋開成本先考慮顧客滿意與否。如此一來，經營者就能夠選用優良的材料或花時間研發商品。當不斤斤計較於預算或時間時，就能夠產生一種良性循環，讓創意源源不絕，每年推陳出新。事實上，案例中的U公司也陸續推出不少雖然稱不上全壘打，但至少是一壘打或二壘打的暢銷商品。
長期以來，我所承接的案件都以中小企業為主。
因此，我隨時都在想，什麼樣的企業或員工才算是幸福？
我想很多人都知道，現今這個時代在大企業工作不一定幸福。以家電零售業來說，大型家電量販店的小島（Kojima）雖然與Bic Camera結盟，但事實上卻在他們旗下；此外，貝斯特（Best）電器因為接受山田電機的資助，也同樣算是他們的一員。
目前，山田電機雖是日本家電零售業公認的龍頭，但山田電機在二○○二年成為龍頭以前是由小島稱王，更早之前則是貝斯特電器的天下。
曾經業績稱冠的企業，十多年後也可能無法靠自己的力量推廣業務。目前所發生的事實就是這樣。家電零售業的競爭多麼激烈可想而知，在那樣的公司工作或身為經營者算是一種幸福嗎？用盡生平力氣開疆闢土，但成為敗寇後就得俯首稱臣，這樣的狀況不會讓人卻步嗎？
然而，為什麼會發生這種狀況呢？這是因為大部分的家電零售業都以業績掛帥，而忽略利潤的緣故。
各位讀者可能會以為只要提高營業額就能增加利潤，但事實上，在低價競爭低獲利率的狀況下，所提升的業績將會因新店的擴張或增聘員工的人事費用等而降低利潤。
另外，新店開張所需的貸款也會提高營運風險，店鋪擴張時帳面上雖然好看，但只要有稍許停頓或成長速度減緩，就會導致經營惡化，此時若因某些因素讓業績稍微下滑時，公司的營運就會陷入困境。
另一方面，我也見識過不少充滿幸福感的公司，案例的U公司就是其中之一。
這些公司雖然規模不大，但董事長都不為資金所苦，公司每年確實獲利。員工也都能夠領取一定的加班費或獎金，不少公司的員工還能享受海外旅遊的福利。
更重要的是，員工們對自家產品信心十足，工作起來充滿幹勁，當然離職率就低。
這樣的公司與不激烈競爭就粉身碎骨的大企業到底有什麼不同呢？答案就是「漲價」與否。
放長線，釣不到大魚
規模不大但讓員工感到幸福的公司都有一個特徵，那就是他們所提供的商品或服務的價格都不低。當然，並不是說價格貴得離譜，而是一個顧客可以接受的價格。換言之，就是比其他公司的同樣商品或服務稍貴一點的價格。
這並不限於製造業、批發、零售或服務等領域。事實上不管是何種產業，再貴的商品還是有青睞的顧客，而且會一再購買或口耳相傳。
簡單的說，能讓顧客接受「漲價」的事實並且愛不釋手的公司，才能抓住幸福。
能夠成功讓市場接受漲價的公司，並非因為商品或服務較為優良，所以比其他公司貴一點也賣得動。或許也有那樣的例子，但是大部分都是以不太便宜的售價為前提，進而提升產品或服務的品質。
俗話說「放長線釣大魚」──是指不考慮眼前的利益，以客為尊，以期在不知不覺中獲得利潤。
汽車或保險業務員就是用這種模式做業績，其中也孕育出不少超級業務員，因此不能說這個道理完全不成立。
但是，各位讀者千萬不可上當。對於大部分的中小企業而言，這句話是不折不扣的謊話。
因為這是有前提的。正確的說法應該是：（當具備高價的銷售條件時）就能夠放長線釣大魚。
在汽車或保險等業界，業務員的折扣不是祕密，他們所提供的價格其實已經確保了相當程度的利潤。因此，他們即使為了接單願意犧牲眼前的利潤，但所提示的價格本來就不低，因此仍有一定的利潤。總而言之，這些業務員雖然不在意利潤，心裏想著「放長線釣大魚」，但總公司給的底價早就將利潤計算進去了。
如果中小企業的雇主當真將「放長線釣大魚」奉為圭臬，完全以客為尊，不考慮利潤的話，一定會讓經營陷入困境。那是因為缺乏「高價銷售機制」的緣故。
「高價銷售機制」的說法看似深奧，但問題點就在於人們不知道要訂定高價，也就是調漲商品價格。
「放長線釣大魚」的經營態度雖然值得讚賞，而且就業務員來說，這種方法也才好賣。因此，從公司整體的立場來看，就需要先調漲定價，訂定一個較高的價格。
除了災害等異常狀況所引起的庫存不足之外，商品或服務的價格是無法隨意調漲的。能夠施行的公司一定是在堅定的意志下調漲商品價格，同時努力讓市場接受的公司。
本書將一一說明漲價的思考方式，以及在實務上如何讓顧客接受等等。
調漲商品價格雖然並不簡單，但只要能夠確立中心思想，按部就班努力實踐的話也不是那麼困難。所謂漲價並不是直接調高目前公司經手的商品或服務的售價，我認為不管是什麼公司，只要用心，都能夠找出可以漲價的部分，並逐漸擴大漲價的商品或服務的範圍。
我希望各位讀者能夠參考我的想法與方法，學會「漲價的技術」讓您的企業感到幸福。
此外，本書中的案例不少是我經手過或實際看到成功漲價的案例，但若公開這些公司的名號恐有洩露企業祕密之虞，影響他們的營運。
因此，本書中的公司都使用化名，還請各位讀者見諒。
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