《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》

公司的「危機」和員工抱持的「危機感」不見得正相關，反而該說是逆相關。

換句話說，公司業績差，照理說，員工的危機感應該要高才對，實際上內部卻多半鬆懈。反而是業績不像危機四伏的成長企業，員工還比較兢兢業業努力不懈。

這是為什麼呢？因為成長企業對市場敏感，員工對顧客的想法、競爭對手的行動、世界新技術的動向及公司「外部」的其他變動，都能敏銳反應。假如在競爭當中落後於人，員工自己就會覺得「痛苦」。

相形之下，爛公司的員工則是以「內部」的邏輯在行動，對市場的勝負或顧客的聲音大多遲鈍。由於輸慣了，因此，即使輸了，只會覺得「又輸了」，員工毫無「不甘心」的感覺。

提升組織危機感的管理技巧，並非由高階經營者呼籲「大家的危機感不夠」。想要改變管理風氣，也並非由高階經營者呼籲「風氣改革」。為了改變員工意識而呼籲「意識改革」的經營者，顯見其管理能力不夠。

我（作者）從三十幾歲經手管理三家公司當中，學到這樣做沒有意義。後來我就不曾在公司裏說出危機感或風氣改革的話來，反正不會產生任何效果。

想要改變公司，經營者就要準備精心計畫的戰略方法及具體行動的切入點，再加上高階經營者自己要有覺悟成為箭靶，打破既定組織和現有價值觀的束縛。

只靠一位強人領導者，就會產生變化

優秀的經營者會單槍匹馬人為創造危機感。無論是哪裏的大企業或中小企業，被逼到絕境的公司要藉由根本的改革找回活力時，單槍匹馬的強人領導者就會產生這種變化；這種情況很常見。

高階經營者抱持危機感，試圖冷靜地切入問題。就算現場人員畏懼他，也鮮少討人喜歡，這就是高階經營者的宿命。需要企業再造的公司當中，有時會看到高階經營者是受到內部員工歡迎的風雲人物，但是，其他董事和真正做事的執行者卻遭到員工批判，這就是罹病的症狀。

這是因為，除非高階經營者採取現場主義（hands-on）的實際管理風格，否則公司就無法改革，也無法提升組織的危機感。身為高階經營者，絕對不能為了成為萬人迷而持續當個濫好人。從本書各章描述數度面臨絕境的情節之中，讀者也可以看出管理的病徵都有共通的模式。

還有一點可以確定的是，正因為處在這種困難的狀況當中，肩負事業將來的有為人才方能嶄露頭角。

(摘自《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》〈三枝匡的經營筆記七〉第256頁～第258頁)