｜事業不振的五十大症狀｜
以下是黑岩等人在改革過程中所遇見的景象（事業不振常見的症狀1至50）。貴公司有沒有這些症狀呢？沒有徵兆的勾選0，症狀輕微的勾選1，嚴重的勾選2。最後加總分數，檢視一下貴公司的症狀吧。
第一章 表面工夫的重建
□ 症狀1 組織內部缺乏危機意識。一般而言，企業的業績惡化與內部的危機感是呈現一種反向的關係。業績愈糟的公司愈是和樂融融，業績好的公司反而氣氛緊張。
□ 症狀2 即使採行公司制或執行幹部制，也不會有太大的效果。
□ 症狀3 經營者都只是將危機意識掛在嘴上而已。
□ 症狀4 經營團隊仍然抱持著排排坐的業界心態。
□ 症狀5 讓沒有能力執行風險策略的人來主導改革。
□ 症狀6 經營者以為對著員工大喊「大家缺乏危機意識」、「讓我們來改變公司的文化」大家就會改變。
□ 症狀7 大多數的員工都會在心理上區分「外來者」。
□ 症狀8 激烈的討論被視為幼稚的表現。
□ 症狀9 高層未採取起身力行（hands-on，現場主義）的經營風格。
□ 症狀10 內部有太多部門喜歡「重提往事」。
□ 症狀11 中階幹部將問題歸罪於他人。
□ 症狀12 組織的「政治性」橫行，扼殺了「策略性」。
□ 症狀13 隨著時間的飛逝，公司的選項變得愈來愈少。
第二章 公司內部出了什麼問題？
□ 症狀14 出席會議的人太多。
□ 症狀15 中階幹部都躲在分工制的章魚壺（捕章魚的陶製器具，意指不願意面對現實）裏。
□ 症狀16 產品經理被當成內部鬥爭的「垃圾桶」，原本應該由上位者解決的策略議題，卻丟給底下的年輕人處理。
□ 症狀17 分工制組織的所有部門與全部的商品群相關，因此使得員工對各個商品的責任感降低。
□ 症狀18 「妥協的態度＝決定性的擱置＝延長時間表＝降低競爭力」的模式。
□ 症狀19 公司裏沒有人談論顧客的觀點或競爭對手的事，大家只關心公司內部的議題。
□ 症狀20 大家沒有意識到公司正在「打敗仗」。
□ 症狀21 每個人「對於赤字不痛不癢」。表面上大家一起承擔後果，但卻責任不明。
□ 症狀22 商品別的整體策略未遵循「研發→生產→業務→客戶」的步驟一氣呵成。
□ 症狀23 商品別的虧損未用底線（bottom line）來討論。
□ 症狀24 計算成本時納入太多商品。
□ 症狀25 無法追究造成赤字原因的「現場」。
□ 症狀26 看不到涵蓋關係企業在內各個品項的合併虧損。
□ 症狀27 利潤至上的管理系統被中途切斷，組織末端未能跳脫過去以營業額為主的管理方法。
□ 症狀28 高層與員工都只追求表面的數字，討論的內容未觸及現場的實際狀況。
□ 症狀29 研發人員缺乏對市場調查或市場輸贏的敏感度。
□ 症狀30 包山包海的研發專案過多。
□ 症狀31 研發小組未能完全掌握「客戶利基的構造」、「客戶的購買邏輯」。
□ 症狀32 員工對外訴說公司的不滿，忘了自己是公司的看板。
□ 症狀33 過去的通路政策缺乏策略，讓合作廠商與客戶產生疑慮。
□ 症狀34 組織末梢正瀰漫一種受害者意識。
□ 症狀35 總公司的商品策略未能傳達到客戶端。
□ 症狀36 營業活動的能量分配不當。業務容易去的地方並不等於公司應該搶攻的客戶。
□ 症狀37 業務缺乏「篩選與區塊」的概念。
□ 症狀38 公司的「策略」未配合業務個人的水準，每天的「行動管理」系統過於鬆散。
□ 症狀39 第一線業務的推廣力量太弱，內勤員工的力量過強。
□ 症狀40 「代理症候群」在內部擴散，組織中出現各種「小大哥」。
□ 症狀41 員工不再勤奮工作。特別是高階幹部或菁英層最是悠閒。
□ 症狀42 應該從根本改變結構的責任，用改善個人或狹隘的職場話題來敷衍。
□ 症狀43 組織中缺乏感動。沒有表情。說實話成為一種禁忌。
□ 症狀44 公司未能提出「進攻策略」讓員工分享並形成共識。
□ 症狀45 公司缺乏綜合分析的能力與經營概念。策略與現場的問題各自為政。
□ 症狀46 公司缺乏貫穿整體事業的劇本。組織中各個等級的策略有名無實。
□ 症狀47 只治標不治本的療法讓組織變更或人事異動頻繁，導致員工對改革感到疲乏。
□ 症狀48 公司整體在策略方面的知識技術過低。策略的創意不足。
□ 症狀49 幹部缺乏經營素養。
□ 症狀50 同樣的思考模式在內部的「小團體」中傳播，大家只能表達類似的想法。對於外界所發生的一切反應遲鈍。
【自我評比分數】
0分 1分 2分
項 ＋ 項 ＋ 項 ＝ 50項
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加總
小計分 ＋ 分 ＝ 分／100分
診斷標準
81～100分：相當嚴重
61～80分：嚴重
31～60分：有問題
0～30分：沒有問題
｜延伸閱讀｜企業改革三部曲
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