【《V型復甦的經營》推薦序】在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態
文／徐瑞廷（JT Hsu）｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人
V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。
本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。
來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。
這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。
本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。
來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。
轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有75％的大型轉型最後以失敗告終。
我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。
根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。
我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（Quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。
到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。
最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。
｜延伸閱讀｜企業改革三部曲
《企業改造（修訂版）：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》
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