在充滿不確定性的時代,企業轉型已成常態   

文/徐瑞廷|波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)董事總經理暨全球合夥人

  V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢,亦稱turnaround,是常見的一種企業轉型。

  本人就職的波士頓顧問公司(BCG),是一家全球性的管理顧問公司,本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務,是以幫助大型企業制定經營策略,與解決複雜問題為主。然而,這幾年來,我們發現一個很明顯的趨勢,就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種,除了本書提及的V型復甦外,還有一種是改變原本商業模式。

  來找我們協助扭轉業績的客戶,像本書中亞斯特事業部這樣,基於組織內部日積月累的問題,導致市占率逐漸下滑,最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的,是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象,如:革命性的新技術或價格破壞者,導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰,因此獲利受到威脅。

  這種破壞性創新的現象,這幾年來,不只在高科技行業,在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著,縱使你經營的企業目前一帆風順,隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加,也導致企業轉型對經營者而言,不再是一、二十年出現一次的大工程,而將成為持續發生的常態。

  本書相當於企業轉型的實戰教科書,書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐,如何一同扭轉亞斯特業績的手法,有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成,相當值得一讀。

  來找我們轉型的企業客戶,在決定請顧問前,通常已經自己嘗試過扭轉局面,而且以失敗收場。

  轉型之所以容易失敗,是因為轉型通常牽涉到多個部門,如:研發、生產、業務、行銷、人事、財務等,也可能同時牽涉到多個議題,如:策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有,針對這些議題,經營者不只是規劃,還得確保團隊能夠實施,實施效果能夠持續。更重要的,組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知,對經營者而言,轉型的挑戰相當之大。這也間接說明,為什麼有七五%的大型轉型最後以失敗告終。

  我們管理顧問,雖身為外來者,但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色,有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣,擔任所謂智慧領導者的角色,提供客戶新的工具與方法論,並冷靜地以事實與邏輯,挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室,亦稱PMO(Project Management Office),協助經營者積極推動改革,除了嚴格掌控進度與確保執行細節,也協助跨部門協調,並主動協助解決問題。還有一部分,則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法,強化目前組織能力的不足。

  根據我們的觀察,企業未能促成轉型成功的原因不盡相同,但有一些常見因素,包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識,改革不夠大刀闊斧或拖太長,事業負責人並未站在前線帶領團隊改革,未能打破各部門的本位主義,過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及,亞斯特事業部在主角黑岩接手之前,嘗試過好幾次改革都失敗了,其原因與上述類似。

  我們認為,轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果,即所謂速贏(Quick win),目的除了能夠立即創造現金流,預留給公司進行下一波更大的改革外,更重要的是,能夠贏得主要利害關係人(如:董事會、員工、投資人等)的信任,支持改革持續推動。其次,制定中期贏的策略,即清楚描繪三至五年後,公司要帶到怎麼樣的地方,才能徹底脫離危機。最後,要確保組織能力能夠支持該策略,讓此策略不只要在團隊中取得共識,組織或流程上有不足的部分,也要想辦法彌補。

  到目前為止,BCG協助過許多大型企業轉型成功,雖然過程相當複雜與繁瑣,簡單來說就是扎實做好這三大要素,缺一不可。

  最後一點,企業轉型要能成功,光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同,關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任,並且充分與顧問合作,才能發揮整體最大效益。

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