推薦序是行銷新書的方法之一,在小社出版的書籍中,陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授楊千,曾為小社撰寫多篇推薦序,彙整如下,藉此感謝楊教授協助推廣閱讀。 

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【《論點思考》推薦序】論點,就是找到問題真正的源頭   

文/楊千|陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問

 

  讀完《論點思考》這本書之後,讓我想到一個親身經歷。

  很久以前,有一位年輕學生問我:「人為了什麼而活?人生的意義究竟是什麼?」

  當時的我將他的提問當成真正的問題(本書稱為論點),按照問題的字面意思,用蘇格拉底(Socrates)、柏拉圖(Pareto)、亞里斯多德(Aristotélēs),甚至蔣中正等名人的說法,試著想為那位年輕學生解答。

  後來,累積許多經驗之後,我發現聽到別人提問時,不能只聽字面上的敘述,就把它當成真正的問題。

      因為,發問者提問時可能隱藏真正的動機,因此,提出的問題稱不上真正的問題(論點)。按照別人提問的字面意思就急忙回答,其實是錯誤的舉動。

  以年輕學生問我「人為了什麼而活?人生的意義究竟是什麼?」為例,如果想要找到論點,最好能夠進一步詢問對方:「最近上課情況怎麼樣呢?」「這學期報告是不是很多?你好像還要打工,忙得過來嗎?」「畢業之後有什麼計畫呢?」等,這些看似與對方提問無關卻有助於找到真正問題的提問。

  深入了解之後,往往會發現原本看似問題的提問「人為了什麼而活?人生的意義究竟是什麼?」其實是個假議題,並非真正的問題(論點)。

      事實上,年輕學生說不出口的真正問題,通常是在課業或感情上遇到瓶頸,或是對自己的前途感到焦慮,需要找人進一步商量。

  透過出其不意的深入詢問,找到年輕學生的提問動機、目的與背景,順藤摸瓜找到問題源頭,進而關心他、引導他,並且針對真正的問題對症下藥,原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸,重新展現燦爛的笑容。

  此外,我也想到美國前總統柯林頓(Bill Clinton)一九九二年競選總統時,向對手老布希(George H. W. Bush)陣營喊話:「笨蛋!問題在經濟!」(It’s still the economy, stupid!),最後勝選入主白宮。可見得能夠掌握真正的問題,就是成功的一半──方向比努力重要,問題的方向對了,就只剩下努力解決問題的工作了。

  論點思考的意義,就在於必須進一步(或進好幾步)深入挖掘、找到論點,不僅能幫助我們找到真正的問題,也能應用在培養人才方面。比方說,書中提到挑選或培養幹部,最好的方法就是給對方機會,讓他們自行思考「究竟什麼才是真正的問題?」並且在工作中考驗其解決問題的能力。

  在鴻海集團郭台銘董事長的語錄中(按:楊千教授擔任交通大學經營管理研究所教授期間,2008至2010年曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問),對於幹部必備能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」;其中,很重要的關鍵就是「提出正確的問題」,在本書中稱之為「論點」。以論點為核心,在它的前面加上「預見重要的問題」,在時間上,就會給自己充分準備的時間;在實務上,找到論點就已成功一半,進而有效地針對問題根源解決問題,才可說是克盡全功。

  當然,每一個企業遇到問題所處的時空背景不同,優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅,甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好,本書談論的內容只限於一般日常生活或職場中,工作者、主管或企業家在經營企業中碰到問題時,如何透過一套有系統且能按部就班的方法,進而確認究竟什麼是真正的問題。因此,對於想要「找對問題進而解決問題」的讀者來說,這是一本內容淺顯易懂的書。

  此外,近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質──了解「現場」,與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合,唯有保持與「現場」的連結,才能找到真正的問題、正確的論點。

  所謂「現場」,就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所(如餐廳),也可以是人與機器互動的介面(如網路銀行),更細一點也包括了機器與機器之間的互動(如不同機台的合作,或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作)。對現場愈了解愈能接近事實,也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。

  本書《論點思考》作者內田和成,曾任波士頓顧問公司(BCG)資深副總裁兼董事,本書是他在BCG工作二十五年集大成的智慧結晶,將管理顧問如何發現真正問題(論點)的思考過程分享讀者。書中有許多實際案例,大到一個國家的少子化問題,小如前往餐廳點菜,讀起來相當平易近人。

  整體而言,對於如何找到真正問題的論點思考,我個人的體會是要經常帶有「問題意識」,也就是對於問題的本質產生好奇,勤於尋找產生問題的真正原因,才能對症下藥、徹底解決問題。

  不論是日常生活或工作職場,每一個人論點思考的能力愈強愈好,而作者提到「增加抽屜」(抽屜比喻放在腦中的案例資料庫)就是一種手段。所謂增加抽屜,就是多接觸各行各業的個案,讓資料庫更為豐富完整,也能活用於確認各種論點的思考過程中。本書中有很多情境、對話與案例,可以直接做為讓抽屜更豐富的素材,相信對於讀者很有參考價值。

BCG思維方式經典叢書

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【《他人的力量》推薦序】主動付出、勇敢求助,成功需要「他人的力量」

文/楊千陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問
 

所謂管理,就是與人相處、建立關係,憑藉他人的力量成就事情。

在今天變動快速又複雜的社會中,沒有一位高階主管能夠憑著一己之力,一手搞定所有事情,因此,管理的工作都需要借重別人來協助完成。即便是一位獨居老人,在生活上必然也有一些事情需要他人的協助。

從歷史上來看,漢高祖劉邦提到「吾所以有天下者何?」時,就承認自己「帶兵打仗不如韓信,治國不如蕭何,出謀策畫不如張良。三者皆傑,吾能用之,此吾所以取天下者也。」劉邦能得天下就是一個很好的例子,說明「成功,需要他人的力量」。

《他人的力量》這本書,談的就是如何善用「人與人之間的關係」,成就自己也成就他人。

作者將「關係」分成四類:斷了連線、壞的聯繫、表面上看似很好的聯繫,以及真正的聯繫,其中只有「真正的聯繫」是好的人際關係。我們必須盡可能勇於向他人求助:情緒上的,專業上的,或者是社群的聯繫。

作者鼓勵我們,無論身在何處,都盡可能都懷抱謙卑胸襟,主動付出、勇於求助。人與人之間的關係要好就必須相互信任,我們要靠他人的力量成就自己。

重要的是,我們要學習信任他人,也需要贏得他人的信任。所以,本書最後一章就是談學習正確的信任來信任正確的人,這讓我想到台灣半導體產業的發展歷程。

一九七四年,台灣想發展半導體產業,時任經濟部長的孫運璿先生,延攬當時任職於美國無線電(Radio Corporation of America,R‌C‌A)的潘文淵先生回台籌備。潘先生回台之後,暫住台北圓山飯店寫企畫書。

當時任教於交通大學電子工程系的胡定華教授(按:前旺宏董事長,二○一九年七月十一日凌晨於睡夢中辭世,享壽七十七歲),主動打電話給潘先生毛遂自薦,表明他願意負責統籌工研院與R‌C‌A半導體技術移轉,並且自願擔任工研院電子所第一任所長。日後胡老師常常分享這個自身經驗,鼓勵學生「主動付出所學、勇於爭取機會」。

胡定華老師與潘文淵先生建立關係,從無到有開創台灣半導體產業,這就是善用「他人的力量」的成功範例。

一九八二年,孫運璿部長透過潘文淵,邀請當時在德州儀器(Texas Instruments,T‌I)的張忠謀先生回台幫忙。張先生告稱,當時他在德州儀器的待遇分為三部分,本薪、紅利加上股票選擇權,可是政府最多只能付他本薪。

當時張先生沒有立刻答應,但是互動過程中,孫部長的誠意感動了張先生而得到信任。一九八五年,張先生終於結束美國德州儀器的工作,回到台灣工研院擔任院長。

張忠謀先生跟工研院(尤其是電子所)同仁的關係,也是「從無到有」,說明了人在職場工作,想成功,就需要建立人與人之間的關係。

記得我在交大唸書時,胡定華老師剛回台任教,我們是他教的第一屆學生。多年之後,有一次胡老師與我分享,他在一九七九年擔任工研院電子所所長任內,協助籌設聯華電子。

當時胡老師勾選所內適合的同仁調任聯電。隔天,在調任名單中的曹興誠(按:一九七四年進入工研院服務)向胡老師抗議:「老師不要我了。」胡老師跟他說:「你在經營管理的表現,會比留在工研院做研究來得好。」

一九八○年聯電成立,由曹興誠先生出任副總經理,後來的發展,大家都知道了。

此外,胡老師在一九八六年負責籌設台積電,當時,他也勾選適合的工研院同仁調任台積電。

胡定華老師對於推動台灣半導體產業鏈的關鍵人物,以及最具規模的聯電與台積電的創始員工,從潘文淵、曹興誠到張忠謀先生,都有相當認識並且建立關係。可以說,台灣半導體產業的成功關鍵,在於借重「他人的力量」,主動付出也勇敢求助。

以上的簡短故事,說明人與人的關係,除了家人不能由自己選擇之外,大部分的關係都是建立於後天不同時空的際遇,誰能順勢掌握「他人的力量」,不僅能夠幫助別人,也能成就自己。至於應該如何建立關係,借重他人的力量,做一個懂得平衡「施與受」(give and take)的人,答案就在本書。

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QB1107當責,從停止抱怨開始

《當責,從停止抱怨開始》推薦序】

勇氣、熱情、智慧──踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路

文/楊千|陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問

 

  華人圈的父母對小孩子的期待,大部分在於希望他們聰明,好好讀書,將來能夠出人頭地、光宗耀祖。

  然而,大部分的父母並不那麼強調或盼望自己的小孩要有勇氣、要有熱情;甚至還經常告誡孩子凡事遠離是非、明哲保身。所以,我們的社會經常處在缺乏勇氣與熱情的氛圍之中。

  我們很難想像,當一個組織裡充滿著沒有勇氣、毫無熱情的人,怎麼可能持續交出好的績效?

  反觀西方社會,鼓勵孩子要胸懷大志、懷抱理想,再以勇氣與熱情親身實踐。

  這些價值觀,其實可以在《綠野仙蹤》(The Wizard of Oz)的故事中看得到。

  《綠野仙蹤》故事桃樂絲為領導者,一路上,桃樂絲遭遇並帶領著錫樵夫稻草人以及膽小獅到達目的地翡翠城

  故事的中心思想透過循著黃磚路前往目的地的旅程,陳述他們如何得到自己原本缺乏的特質──錫樵夫期盼充滿熱情(一顆心)稻草人渴望擁有智慧(腦)膽小獅追尋勇氣,以及桃樂絲整合資源進而著手完成(到達目的地翡翠城)。

  這個故事主張人們應該要追求均衡的「勇氣、熱情、智慧」。然而,為甚麼《綠野仙蹤》的故事,適合來談當責呢?

  因為,要一個人能夠主動負起責任,他必須要有勇氣、熱情與智慧。

  沒有勇氣的人,只會推卸責任;沒有熱情的人,凡事被動;沒有智慧的人,無法正確地解決問題。

  我們盼望組織中每位成員,都能擁有這三項特質:

  1. 有勇氣:主動承擔責任;

  2. 有熱情:不忘理想堅持初衷;

  3. 有智慧:足以看見問題的核心並正確地解決問題。

  我曾帶過臺灣交通大學EMBA的同學到北京大學參訪,並由林毅夫教授介紹中國大陸的五年經濟規畫。在演講中,林教授曾說,一個組織中如果人人都講求責任,它的績效一定比一個組織中如果人人都在講權益要來的好。

  我個人深信這個道理,我也期盼我們的社會中,大家都能自我要求,學習講求責任而不是權益。

  做為一個主管也好,或是一個基層員工也好,我們自己閉上眼睛想像一下──究竟要在一個人人講求如何善盡自己責任的組織裡上班?還是要在一個人人講求個人權益的組織裡上班?

  如果我們自己選擇了答案,我們就知道工作的方向與目標;我們就會知道「有所為,有所不為」,都是為了達到「人人講求如何善盡自己責任」的理想。

  只要跟當責有關的書籍我都樂於推薦。康納斯、史密斯,及希克曼三人的一系列當責相關書籍我都有所推薦,本書更是目前唯一經過社會長期認證、值得重新改寫給二十一世紀的人們閱讀;個人便義不容辭要為它說上幾句好話,並且鼓勵大家務實的得到回報:

一、可讀性:

  本書最早出版於一九九四年(繁中版書名為《勇於負責》),是原班三人組作者的著作中,被稱為「當責三部曲」的首部曲。由於內容深入談及個人當責,因此出版以來獲得企業的廣大回響。

  二○○四年,本書原文版完成新版(繁中版書名為《當責,從停止抱怨開始》),內容經過重新潤飾與更新個案,章節與中心思想並沒有改變,甚至連中文譯本的譯者(江麗美)也沒有改變。這一本新版只是在案例引用更豐盛、更符合目前世界潮流,至於中文譯文也有相當程度的改善,比初次的翻譯在用字遣詞上更為流暢易讀。

  一本書若不能被企業界實際有效應用,或者若不能暢銷,出版商與作者都不可能耗時費力推出新版。本書透過長期企業見證,及作者多年與讀者互動或顧問工作使用上,都已達到正確性的驗證。

二、可操作性:

  失敗的人都能找到藉口,成功的人都想盡方法解決問題;本書提供了實作法。

  西方人的方法論是我們要學習的。本書不只是講道理,它在各章節都列了一些具體可以操作的檢核表。就像作者們的另一本書《從負責到當責》(How Did That Happen?)一樣,這本書不只是講概念原理,它還提供了可以一步步跟著操作的方法論。

  我發現,在華人圈中有許多聰明人是眼高手低的,他們用光速把書看完也就以為理解了。但是,一旦放下書本,書還是書、人還是人,知與行並沒有合一。

  經驗沒有替代性,我們想要能實踐一個好的理想,就必須一步一步跟著驗證過的步驟操作。

  近年來,中文書名中有標點符號的也很潮的,我想,本書中文書名用《當責,從停止抱怨開始》是很能表現它的時代感──「當責」二字,說明了比負責更負責,必須交出成果才能算數,也進一步闡明責任無可推諉的本質;「從停止抱怨開始」七字,說明經常抱怨的人,很自然都將抱怨轉化為轉移自己失敗的事實,以做為卸責、避責的藉口。

  當責,從停止抱怨開始;當責的第一步,就是要跳出受害者循環,不再卸責、避責,而是帶著勇氣、熱情與智慧,踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路,為自己的人生做主!

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QB1080  

從負責到當責》推薦序】誰負責把事情做對、做好?

文/楊千|陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問

 

為什麼這麼多年來,食品濫用塑化劑卻沒人發現?

為什麼2008年發生金融海嘯時,才發現許多金融商品其實大有問題?

為什麼許多我們認為不該發生的事情,卻一再發生?

《從負責到當責》英文原書的標題就是「那件事怎麼會發生?(How Did That Happen?)」。二位作者羅傑‧康納斯(Roger Connors)與湯姆‧史密斯(Tom Smith)認為,是因為許多人沒有責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責。

我們希望組織裡的工作者,不僅只是消極地上班工作,我們真正期待的是,每個人工作,是為了實踐承諾、交出成果,而且積極擔負完成任務的責任。因此,只有努力工作是不夠的,還要確保能夠交出成果。日復一日地上班、下班,並非工作真正的目的,它只是手段,目標為的是交出符合期望的成果。

當責的文化中,並不是負面地追問:「事情沒做成功,究竟該誰負責?」,而是正面積極地問:「誰負責把事情做對、做好?」

2006年春天,我首次帶交大EMBA同學到中國北京大學參訪,當時,經濟研究院長林毅夫跟同學簡報「十一五規畫的精神與內容」,我深深地同意他說的一句話:

「在一個組織裡,如果人人講求自己的責任,會遠比一個組織裡,人人講求自己的權益來得好。」

當責式管理經典套書
有時候,覺得社會的一些混亂,肇因於太多人講求權益卻不講求責任。

在2008年夏天,鴻海集團向交大提出將我借調兩年的委託(楊千教授在2008至2010年曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問),協助該集團一部分幹部的領導力養成訓練事宜。我在那兩年中,有機會見識到大集團的運作。

在郭台銘總裁的概念裡,只要能找到負責任的人,責任會促使一個人去找到成功盡責的方法。但是,沒有責任感或無法為成果當責的人,就只會找藉口。

二位作者在本書用了一個很容易了解的「外環-內環」模型,加上許多淺顯易懂的企業個案,說明在組織內如何凝聚共識與方向,以及如何管理「尚未達成的期望」。書中更強調塑造當責的文化,以及讓期望鏈上的每一階層的人都能主動負起責任,這本書很值得做為當責式管理的參考!

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【《人工智慧的未來》推薦序】智慧的潛力,無可限量

文/楊千|陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問

 

  

  從小至今我對於人腦的運作就很著迷。《人工智慧的未來》這本書的前六章,談的都是人腦有複雜褶皺的新皮質的功能與特色,讀來令我想起三十多年前讀Douglas Hofstadter所寫的《哥德爾、艾雪、巴哈》(Godel, Escher, Bach)的感動。若不是讀這書,我無法聯想分別為數學家、畫家與音樂家的三位有何關聯。

 

  大學期間我對於電腦的運作也很著迷,甚至還取得美國華盛頓大學的電腦科學博士學位。但是中年之前我是看不上所謂的人工智慧,因為那時我所知的人工智慧都是不成熟的。成熟的電腦科學領域像是資料結構、演算法、圖形識別等,都獨立出去成了學科。

 

  16世紀時,麥哲倫率領船隊環繞全球,至今還不到500年。

  20世紀初,本來是賣腳踏車的萊特兄弟,在1903年底實驗滑翔機能飛三公尺高、100多英呎遠,距今也才一百一十多年。

  但是人類在1969年就登陸了月球;2004年人造衛星已進入土星軌道研究土星;美國在未來20年內還想將人送上火星表面。人工智慧出現之後,世界變化更為加速。

 

  最早的電腦科系是美國普渡大學於1962年成立的;我1970年在交通大學唸書時的電腦還是以真空管為電子元件。在人類的工具發展史上,電腦還是很幼稚的。現在的機器人平均六秒左右就可以搞定一個魔術方塊,將它的人工智慧下載到一萬個機器人,每個機器人都能平均六秒左右就可以搞定。但是我們如果要確保一萬個人都平均六秒左右就可以搞定一個魔術方塊,那實在是不可能。根據作者相信的加速回報定律(law of accelerating returns)來說,人工智慧可以進步的空間太大了。

 

  由於近半個世紀以來電子學與半導體的進步,處理器的速度與記憶體的容量,讓當年不成熟的人工智慧都逐漸實現。這本書後五章談的都是以電腦為工具的人工智慧以及一些反對聲浪。現在的我看人工智慧的未來,是大有可為。

 

  以前的人工智慧(1980年代我在唸人工智慧時)要機器翻譯不同語言是件很難的事,現在一年比一年容易而準確,Google Translate就是一個例子。

 

  過去六年來,Google無人車在各種路況下實地測試,開了超過一百萬英哩只累積出11個無人受傷且極輕微的事故,其中有7件是街上有人看到無人車好奇或出於惡意去撞它的屁股。難怪2015年3月,電動車製造商Tesla的董事長伊隆.馬斯克(Elon Musk)說,或許有一天,為了避免人為疏失的車禍發生,將不准人類開車。

  用人類科技文明的發展眼光來看,人工智慧的未來不只是大有可為,可以說是無可限量、超乎想像。

 

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QB1109 Big Data大數據的獲利模式

【《Big Data大數據的獲利模式:圖解.案例.策略.實戰》推薦序】當商業智慧隱藏在雲深不知處

文/楊千|陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問

 

  巨量資料是個必然趨勢。

  巨量資料(亦稱為海量資料、大數據)指的是在以往一般技術不容易管理但現在已能有效儲存、分析的大量資料。

  自從有了網際網路,資料的產生已不是各個組織的內部活動所產生的,而是包括了跨組織的各項活動記錄,更包括了數以億計的人類在網路上各自產生及互動的資料;在工具使用上除了傳統電腦、平板、智慧型手機、以及各項道路監視器、環境監控數據設備。

  從中國的歷史上來看,資料的產生、儲存、傳遞,講的是「字」。我們的祖先結繩記事也好,用龜甲牛骨刻下所謂的甲骨文也好,都是費時費力的。到了用竹簡記事,也記不了太多的字。以前的人說「學富五車」是形容書讀很多的意思;然而,如果以尚未發明印刷術的眼光來看,「五車」的竹簡,大概指的是《論語》已經讀了好幾篇,快要讀《大學》《中庸》。

  有了電腦之後,早年的資訊科技,不論是資料的產生、儲存、傳遞,講的是K (Kilo、 仟、十的三次方10^3或2^(10))。到了1990年代,講的是M(Mega、Million、百萬、十的六次方10^6 或2^(20) )。進入二十一世紀,2000年左右,講的是G (Giga、Billion、十億、十的九次方10^9或2^(30))。現在,我們講的是T(Tera、Trillion、萬億、兆、十的十二次方10^(12)或2^(40))。

  由此可見,資料的產生、 儲存、 傳遞真的進步太多了。

  所以,我的博士班學生畢業的時候, 只要一片光碟,就能把他們所有讀過、寫過的文章全部備份起來,非常輕便(卻也很沒成就感)。

  鑑往知來,如果資訊科技進步繼續下去,我們會從T(Tera)一路走到P(petra、 10^(15))和 E(exa、10^(18))的世界(TPE也剛好是台北在國際航空的代號桃園國際機場)。

  英國Centrica電力公司可以每三十分鐘透過網路讀取用戶智慧電錶一次,每天抄電錶四十八次,它能對用戶的用電行為觀察更多更瞭解,甚至分析之後能對客戶行為有更精準的預測,可以調節不同用電需求的輸配電電路。 每天抄錶四十八次,一年就產生1T的資料。

  1970年代,10M的磁碟機要40萬台幣,可以買當時的豪宅一棟;2000年左右,2G隨身碟(200個10M)約2萬台幣,可買當時的小噸數窗型冷氣機一台;現在(2013年),128G(64個2G、12800個10M)的隨身碟,新台幣2,388元即可入手,這個價格可以讓一對情侶到五星級飯店的自助餐廳用餐一次。

  在資訊科技進步的軌跡上,我們不只已看到巨量資料的應用,我們更確信它的普及是個必然趨勢。

  在數學符號上就是一個國中生寫下「10^(20)」不會有甚麼感覺,它就是1的後面跟上20個零。但是,在實體世界裡 全地球所有海灘的沙粒總數大約就是這麼多粒,是很多很多的,對我們個人來說就是無限大,在佛經中則稱為「恆河沙數」。

  小孩子不容易忘記,是因為他的記憶內容少,比較容易找到記得的事物;大人容易忘記,是因為記憶內容較多,卻沒有用心建立索引目錄分類、缺少工具與方法,或是傳輸線老化接觸不良,不容易找到曾經記憶過的事物。

  如果資料少,當然容易找到過去的紀錄;如果資料多,當然增加極大的困難;更何況,要分析巨量資料中的數不盡的關係與內涵,絕對不是單純的正比關係。

  如果在一家企業內部進行資料探勘應用,我們稱之為商業智慧(BI,Business Intelligence),這是許多公司知識管理的範疇,也已經有二、三十年的歷史;台灣資訊管理相關科系都有在資料庫相關課程裡探討。許多像SAP、Oracle、IBM等公司都提供類似的軟體工具。

  但是,到了巨量資料一路往TPE走,許多智識都隱藏在雲深不知處,確實是能夠探勘出有價值的資訊,變成更有必要卻更困難,因此需要更有競爭力。

  本書提出許多實際成功應用的案例,列出相關互動隱私及安全的議題,是一本有相當廣度的巨量資料相關讀物,很適合關心未來的知識份子閱讀。

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CQ文化智商

【《文化智商:全球化的人生、跨文化的職場──在地球村生活與工作的關鍵能力》推薦序】即使「在母國生活,在故鄉工作」也必須具備的能力       

文/楊千|陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授,二○○八至二○一○年曾借調至鴻海集團擔任董事長室永營專案(人才培訓計畫)顧問

  在管理活動中,做決策與落實決策都需要溝通。因此,對於每一個人來說,學習如何有效的溝通,是一輩子的功課。不僅要能和來自於相同文化背景的人溝通,也要懂得如何和文化背景和自己不同的人溝通。

  在管理學中,將這種與自己不同文化背景的人有效溝通的能力,稱為文化智商(cultural intelligence,以下簡稱CQ)。

  這讓我想到,我在大學裡上課或在產業中一些演講的場合中,常會做一些現場調查;我發現大約三分之二以上的成年人都曾經出國,年紀愈大比率愈高。近十年來即使是年輕人,或是旅遊或是出差,或是外派的比率也在逐年上升。

  尤其近年來,在教育部鼓勵大學國際化的政策影響下,我所帶的研究生之中,有許多人熱心地申請國際交換學生的計畫,一方面提早培養國際觀,另一方面也為畢業之後踏入職場預做準備。這是一件好事,所以我一向樂於幫同學們寫推薦信。

  除了出國旅遊、遊學、留學或出差之外,遠赴海外工作者也愈來愈多。我記得,以前曾經帶過一位很優秀的學生,畢業之後進入一家人人稱羨的外商工作,前後外派新加坡、美國芝加哥受訓;有機會和她見面或聯絡時,言談之間,她總會談到由於文化差異所帶來的痛苦和辛酸。

  行筆至此,我的腦海浮現兩種極端不同的表情——在學中的研究生希望我幫忙寫交換學生計畫的推薦信時,他們臉上顯露出神采奕奕、朝氣蓬勃的神情。然而,同樣是出國,在海外工作的畢業生卻面露失落又無奈的表情;對於「在他方生活」充滿浪漫想像的研究生,與如願以償「到國外工作」的畢業生之間,心情的落差顯然很大。

  這讓我很好奇,兩者之間為什麼有這樣的落差?或者這麼說,無論是自己揹起行囊主動走向世界,或者即使不出國,整個世界依然不請自來出現在我們面前時,我們是否真的已經做好準備、能夠以知己知彼的態度擁抱整個世界?

  因此,CQ已經成為二十一世紀的關鍵能力,懂得如何和文化背景和自己不同的人溝通,將成為如何在競爭中勝出的利器。

  比方說,當學生到國外遊學或留學,如何和來自異文化的老師與同學相處就是一門很大的學問,小至住宿雜務、課堂討論,大至如何與指導老師溝通。

  另一方面,從廣義的角度來看,文化智商就是能和自己人格特質與價值觀不同的人有效溝通的能力。就算不出國,由於全球化的影響,即使「在本國生活,在故鄉工作」,整個世界也會不請自來地出現在我們面前。

  比方說,在本國有機會服務或認識從外國觀光客或商務客,這也需要極高度的文化智商。因此,即使並非在國外生活或工作,在母國同樣也需要CQ。小自與人相處,大至在台灣各地旅行,也需要CQ。

  文化是風俗習慣,以最小的範圍來看,就是個人的人格特質與價值觀。這一個範圍限於個體,悲觀樂觀、內向外向、利己利他,各種人格特質都有,我們可以喜歡,也可以不喜歡;但是,對於如何和這些和自己不一樣的「異己者」相處,我們不能一無所知,也不能閃躲逃避。

  如果把文化用大一點的範圍來看,是指地區、團體、專業、種族等。在團體活動或社交行為上,就要盡可能入境隨俗;作者在本書談的內容,主要是指大範圍跨地區跨種族的CQ。

  當然,如果有選擇的話,我們必定會選擇自己喜歡的文化或是文化差異較小的人相處。但是,身處全球化時代,這是不可能的事情。因此,如果因為工作而需要和不同人格特質、不同價值觀的人共事,具備CQ,一定帶來比較愉快的經驗與回憶。

  在一家國際化公司裡,核心成員之間的CQ愈高,愈容易分工合作,愈不容易誤解,也愈容易得到尊重得到信任。在學術上,CQ是可以分成三個層次:

   1.認知CQ:這是屬於知識的層面。

        本書中,提供相完整而有系統的CQ知識,書中每章都用在現實生活中會發生的有趣個案來說明,對我來說,很適合選擇其中幾個案例在課堂中討論;同學們透過討論就比較理解跨文化的差異。比方說,如何分配獎金給團隊成員?不同文化就會有不同思維。作者也強調,除了知識面向,靜觀慎思與技能的面向也必須透過學習,才能具備真正的高CQ。

  2.身體CQ:這是屬於肢體語言和行為的層面。

        比方說,各種不同文化的肢體語言。記得以前我留學美國時,還來不及學會跟埃及同學臉碰臉打招呼就畢業了,可見得即使出國留學一段時間,還是有些地方來不及學到。

  3.情緒CQ:這是心理的層面。

        面對不同文化的人,我們必須調適自己盡可能克服障礙。好的情緒CQ一定可以支撐好的身體CQ。

  以上三個層次的CQ都做到了就是最理想的CQ,跨文化的溝通與同文化的溝通是不同的。具有高CQ的人在跨文化的溝通或社交行為會比較正確與得體,比較容易相處也容易取得信賴與尊重。

  比方說,早期基督教或天主教來到台灣的傳教士都有很好的CQ,因為,他們在認知、身體和情緒層面,都做到有效的溝通。此外,在商業談判交易中,雙方無謂的擔憂、無意的得罪人,或是被人擺一道卻不自知,有一部分常是雙方在CQ上的落差造成的。

  無論是年輕人要出國留學或是工作,或是一位企業家要跟外國公司有商業來往,都能從本書中的一些故事得到很有價值的啟示,減少不必要的煩惱與困擾。 

 

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