第4章 淵博知識系統
現在風行的管理風格一定要轉型。一個系統無法了解自己。轉型必須仰賴來自外界的觀點。本章的目的，正是要提供一種外界觀點──放大透鏡──我稱之為淵博知識系統（system of profound knowledge）。它提供了一組理論地圖，協助我們了解自己工作其間的組織，使我們得以在組織內取得最佳的成果，從而對整個國家有所貢獻。
外界的觀點。淵博知識由4大部分所組成，它們彼此之間相互關聯：
‧ 對於系統的了解
‧ 有關變異的知識
‧ 知識的理論
‧ 心理學
我們要了解「淵博知識」並加以應用，並不用對於上述任何一部分或全部都又專又精。適用於產業界、教育界以及政府的「管理十四要點」（參考《轉危為安》第2章），就是這種外來知識的自然應用例子，它們可以將現行的西方管理風格，轉型為對整個系統最為有利的做法。
此處所提議的「淵博知識系統」的任何一部分，都不宜單獨分開。它們彼此之間有互動。因此，如果缺乏「變異的知識」的話，其心理學的知識也就不算完整。負責管人的管理者應該了解，所有的人都是不同的。這並不等於說，我們可以將人排等級。我們也需要了解，任何人的績效，大部分是受他所屬的工作系統所支配，而該系統是由管理團隊或當局所負責的。一位心理學家只要具備紅珠實驗（第7章）所揭示的粗淺變異知識，就不至於會認為將人員排等級的計畫會改善工作，也不會再願意參與績效排序的工作。
心理學與變異理論（統計理論）的應用，兩者之間關係頗深，例子實在不勝枚舉。例如，檢驗員所能檢剔出的不良品數，與工作量大小有關（約1926年，哈羅德．道奇〔Harold F. Dodge〕在貝爾電話實驗室即有相關報告）。檢驗員為了不致誤判任何人的成果，會讓落在不合格邊緣的產品過關（《轉危為安》第304~305頁）。我在該書第304頁，還提到一位檢驗員為保住300個人的工作，而刻意將不良品比率壓低在10%以下。
某位教師為了不想有「大刀」（當人）的綽號，會讓成績在不及格邊緣的學生過關。
恐懼會讓人帶來錯誤的數據。通知壞消息的人，下場經常是很慘的。因此，我們往往看到人們為了保住工作，只對上司報喜而不報憂。
由公司總裁所任命的委員會，只會報告總裁想聽到的消息。他們敢不這樣行禮如儀地討好嗎？
依據扭曲的數據所做的計算與預測，只會帶來混淆、挫折與錯誤的決策。
公司只依會計數字等形式的績效來評量績效的方式，會迫使員工在過程中動手腳，並會以不實的承諾來誘騙顧客去購買他們並不需要的東西，來達成其銷售額、總收入或成本目標（注2）。
負責轉型的領導者以及相關的管理者，都必須學習個人心理學、群體心理學、社會心理學，以及變革心理學。
變異的知識，包括了解「穩定系統」（stable system），以及了解變異的特殊原因（special cause）與共同原因（common cause），這些都是管理某個系統，包括人的管理，所不可或缺的。本書從第6至10章，將陸續作深入的探討。
系統
系統是什麼？正如我們在第3章所提到的，系統是由相依的組成部分之網絡所組成，透過其共同運作，來達成該系統的目的。一個系統必須有目的；系統沒有目的，就不算是個系統。
我們在第3章也學會了：系統也需要管理。
系統各部分之間的相互倚賴愈高，彼此之間就愈需要溝通與合作，而同時就越需要整體性的管理。圖9顯示由低至高的相依程度。
事實上，正是由於管理者未能了解各組成部分的相依性，採用了目標管理法，從而造成損失。雖然公司內的各部門都各有職責，但其產生的效果並不是相加成的，而是相依的、互動的結果。某一部門自行其是，雖說達成了本身的目標，卻會讓其他部門損失慘重。對於這一點，杜拉克先生的闡述很清楚（注3）。
運作良好、優秀的交響樂團，就是系統的好例子。樂團的每位團員並不會自顧自地演奏，競相爭取聽眾的叫好，而是要相互支援。個別來看，一流樂團的各樂手並不必然是全國最佳的。
因此，倫敦的皇家愛樂交響樂團的140位團員，每位都要支援其他139位團員。聽眾對於某一交響樂團的評價，多半不是針對耀眼的個別演奏者，而是團員之間彼此搭配的默契。樂團指揮就是管理者，必須促成各演奏者之間的合作，讓樂團像一個系統，每位團員都能相互支援。交響樂團還會有其他目的，比方說，演奏者與指揮者都要能享受工作的樂趣。
組成部分的義務。各組成部分的義務，是將其最好的，貢獻給系統，而不是追求本身在生產上、利潤上、銷售上或其他任何競爭性指標上的極大化。某些組成部分的運作方式，甚至會讓自身虧損，以追求整個系統的最大利益。
我們在第3章中提過一些例子，包括差旅部門為節省旅費，導致出差者的效率大減；還有採購部門節省了初期的購料成本等，卻導致下游的重大損失。
關於變異的知識
生活就是變異。變異無處、無時不在，無論是在人與人之間，或在產出、服務、產品之中。透過變異，我們對於過程以及在其中工作的人員，可以知道些什麼呢？
身為教師，有必要懂得一些變異的知識嗎？希羅．哈克奎博德（Heero Hacquebord）提過，他6歲大的女兒剛上學幾星期之後，有天帶回來一張老師的字條，上面寫的壞消息是，目前共考過兩次試，令媛的2次成績都在平均之下。老師提醒家長：要注意往後可能的問題。其他接到同樣字條的家長，也都感到很擔心。他們很希望能相信哈克奎博德先生的話，也就是這種比較是沒有意義的，但是，他們仍然會擔心。另外一些學生家長也接到字條，內容則是令郎在2次考試的成績都在平均之上，請為這位天才做好準備吧。或者是，令媛第1次考試的成績在平均之上，但是第2次則落於平均之下。
這位小女孩知道自己2次考試成績都落在平均之下，心裏會產生負面的影響。她會感到羞辱、自卑。她的父母把她改送到另一間學校，他們懂得培養兒童的信心。她恢復了自信心。
萬一她無法恢復信心呢？也許一輩子就毀了。有多少小孩有同樣的遭遇，卻沒有獲得正面的支援、協助？這，沒人會知道。
這位教師竟然沒有察覺：每次考試，必然會有大約一半學生的成績在平均之上，另外一半則在平均之下。正如為某個地方的人作膽固醇檢查，也有一半的人的膽固醇值會在平均值之上。這個事實，任何人都無從改變。
在什麼情況下，數據會顯示過程已達穩定狀態（stable state），而且產出的分布是可以作預測的呢？過程一旦進入統計管制狀態（state of statistical control），就具有可界定的能力（definable capability）；而不在穩定狀態的過程，則沒有可界定的能力，也就是說，其績效無從預測起。
我們在嘗試改善結果的時候，經常會犯兩類錯誤，兩者的成本都很高（《轉危為安》第361頁）。在第8章。我們還會作深入探討。這兩類錯誤是：
錯誤1：把源自共同原因的變異，誤認為源自特殊原因，而作出反應。
錯誤2︰把源自特殊原因的變異，誤認為源自共同原因，而沒有作出反應。
休哈特（Shewhart）博士提出多種程序，教我們如何使這兩類錯誤的經濟損失最小化。（詳見第8章）
穩定和不穩定狀態。過程可能是在統計管制狀態下，也可能不是。如果在統計管制狀態下，則未來可能的變異將可預測，成本、績效、品質，以及數量，也都可以預測，休哈特稱這種情形為穩定狀態。如果過程不穩定，則稱之為不穩定狀態，它的績效無法預測。（詳第7和第8章）
在穩定與不穩定這兩種不同的狀態之下，對人員（領導者、督導員、教師）的管理是完全不同的。如果分不清這兩種不同的狀態，將會造成重大問題。
管理者需要了解各種力量的互動。因為互動有可能強化效果，也可能抵消效果。人事管理人員需要了解系統對於員工績效的影響（第6章）。能認識人與人之間、團體之間、部門之間、公司之間、乃至國與國之間的相依與互動，對我們會有助益。
使用數據之前，先要了解其不確定性的來源。由於測量（衡量）也是一種過程，因此，先要確定測量系統本身是否穩定。
要運用數據，也需要了解計數型研究（enumerative study）與分析型問題（analytic problem）之間的區別。計數型研究針對母體名冊（a frame，抽樣底冊）產出資訊。抽樣理論與實驗設計，還有美國的人口普查，都是屬於計數型研究。另一個計數型研究的例子是，買賣雙方需要估計貨船上所載的鐵礦砂中，究竟含有多少量的鐵。
相反的，對於測試或實驗結果的解讀，則是另一回事。這是一種預測：我們對於某一過程或程序，應該要作某種改變，還是不作改變比較好？無論選擇哪一種，都涉及預測。這就是屬於分析型問題，也稱為推論或預測。分析型問題的目的，是針對未界定或不斷改變的群體，了解其因果結構。在這時，無論是顯著性檢定（test of significance）、t檢定（t-test）或卡方檢定（chi-square），都派不上用場，也就是說，它們對於預測沒有幫助，我們無法對群體作統計推論。半世紀以來，「假設檢定」一直是我們了解統計推論的主要障礙。
某次研討會中的提問。有人請我對於「淵博知識來自系統之外」的說法，再講得詳細一點。他質疑，在系統內的人，難道不是對於系統現況最了解的人嗎？您為什麼會這樣主張呢？
我的回答是：在組織內工作的人，固然知道自己在做些什麼，但是卻不知道如何才能做得更好。他們的盡心盡力與埋頭苦幹，只是將自己目前所陷人的坑洞，挖得更深而已。因為他們的盡心盡力與埋頭苦幹，並不能提供來自組織外界的觀點。
知識理論（注4）
管理就是預測。知識的理論有助於我們了解，任何形式的管理都是預測。連最簡單的計畫──今晚如何回家──都需要基於預測：汽車可以發動、上路，或者巴士或火車會正常行駛。
知識建立在理論之上。知識的理論告訴我們，某項陳述如果在傳達知識，那麼它雖與過去的觀察完全吻合，可是在預測未來結果時，還是會有錯誤的風險。
理性的預測有賴理論以及知識的建構：把實際觀察的情況與預測相比，藉以對理論做有系統的修正並擴充、延伸之。
有個故事說，農莊裏有一隻公雞叫「強啼克力爾」（Chanticleer），牠有一套太陽之所以東升的理論。每天一早，牠就使盡力氣高啼、振翅。如此，太陽就跟著升起來。前述的關聯很清楚：牠的啼聲讓太陽升起。牠的重要性，無可置疑。
有一次出了差錯。在某天早晨，牠忘記啼叫，而太陽依舊升起。這讓牠感到垂頭喪氣，知道自己的理論需要修正了。
人如果沒有理論，就沒有什麼需要修正，也就學不到新知識。
地球如果是平的，平面歐氏幾何就可以完全適用，其中每一條定理與推論，在本身系統內都正確無誤。
但是在我們的地球上，如果把視野擴及較大型的建築物以及延伸至城市外的道路，這個理論就失靈了。向北延展的平行線並不是等距離，而三角形的三內角和並不是180度。平面幾何有必要做球面修正──結果發展出一種新幾何。
擴大理論的應用範圍，會暴露出不足，而有必要加以修訂或發展新的理論。我們再次看到，如果沒有理論，就沒有什麼好修訂的。如果沒有理論，經驗就沒有意義。沒有理論，就沒有疑問可提出。因此，沒有理論，就沒有學習。
理論是進入世界之窗。理論引領我們作出預測。沒有預測，經驗與範例也不能教導我們什麼。隨便抄襲一個成功的範例，而未經理論的協助來求深入了解，就有可能會造成重大損失。
任何理性的計畫，無論多麼簡單，都包含對於狀況、行為、人員績效、程序、設備，或原料的預測。
資訊並非知識。我們今天有能力與世界任何地方即時通訊，可惜速度並不足以幫助人們了解未來以及管理者的職責。我們許多人都在欺騙自己，認為需要隨時更新資訊，才能跟得上瞬息萬變的未來。但是就算你一秒不停地看電視，或讀遍每一份報紙，也不能感知未來一瞬間的變化。
換句話說，資訊，無論它多麼完整與快速，都算不得是知識。知識需要時間的累積。知識源自於理論；沒有理論，我們就沒有辦法利用即時的資訊。
心理學（注5）
心理學有助於我們了解人、人與環境之間的互動、顧客與供應商的互動、教師與學生的互動、管理者與屬下及任何管理系統的互動。
人人都各不相同。身為人的管理者必須體察到這些差異，並且善用這些差異，讓每個人的能力與性向得到最佳的發揮。然而，這並非等於將人員排等級。如今產業界、教育界與政府的運作方式，卻是假設每個人都相似。
各人的學習方式不同，學習速度也不同。例如在學習技術時，有些人採用讀的方式，有些人採用聽的方式，有些人採用看圖（靜止或動態的）的方式，還有些人則採用看別人怎麼做的方式。
有內在動機與外在動機，也有矯枉過正（over-justification）的現象。
人類與生俱來有與人交往的需要，有被愛與受尊重的需要。
學習是人類出生就有的自然傾向。學習是創新的源頭之一。人人有享受工作樂趣的權利。良好的管理，有助於培養和維護這些先天的正面特質。
家庭環境可能在幼年時期就戕害了兒童的尊嚴與自重，並進而損及他的內在動機（intrinsic motivation）。一些管理實務（例如排等級）會徹底摧毀人的內在動機。（參見第2章、第6章）。
外在動機（extrinsic motivation）有可能間接帶來正面的結果。例如，人們因工作而有金錢收人──這是一種外在獎勵。他準時上班，穿著整潔的服裝，並且發掘出自己的某些能力，所有這一切都有助於提升自尊。
某些外在動機有助於建立自尊。但是，如同第6章的圖10所示，完全順從外在動機，會導致個人的毀滅。為了爭取好等級，寧願壓抑學習的樂趣。在工作上，在目前的體制下，工作樂趣、創新，都比不上好的排名來得重要。外在動機發展到極端，將會粉碎內在動機。
將個人、小組、事業部、地區排等級，等級高的，發給獎金，這樣將會打擊所有相關人員的士氣，包括受獎者在內。
在此重複諾伯．凱勒（Norb Keller）在通用汽車公司（General Motors）所說的話：「如果從12月1日開始，通用汽車公司把每個人的薪水加倍，我相信其績效還是會與現在的一樣。」
他指的當然是高於維持生活水準所需的薪水，而且他所說的加薪，對象包括全體人員，並不是指特選的某群組。
事後，他的一些朋友告訴他，他們很願意加入這個薪水倍增的實驗，不過，他們同時坦承，薪水即使倍增了，並不會影響其績效。
無論是小孩或大人，如果必須一直關心自己的表現，以爭取好成績和獎狀等獎勵，就不能享受學習的樂趣。廢除成績制度，我們教育體制的改進會不可限量。如果必須與他人爭排名，沒有人能夠享受工作樂趣。
現行的獎勵制度其實是十分矯枉過正。對於原本純粹是樂趣和自我滿足的行動或行為，發給金錢獎勵或獎品，就可視為矯枉過正。在這種情形下，金錢獎勵毫無意義，甚至令人有受挫之感。如果獎勵來自他並不尊敬的人，更會使人感到羞恥。
為了說明矯枉過正的想法，我在這裏提出喬伊斯．奧爾西尼（Joyce Orsini）博士告訴我的一個例子：
有個小孩不知基於什麼原因，每天晚餐之後會自動洗碗盤。他的母親對這乖小孩感到很欣慰。某一天晚上，她為了表達感謝，遞給小孩一枚2角5分美金的硬幣。可是從此以後，小孩就不再洗過任何碗盤了。母親付錢給他，從而改變了彼此的關係，也傷害了他的自尊。他過去之所以洗碗盤，純粹只是想享受「為母親做點事」的樂趣。
進一步談獎賞（注6）。如果小孩在學業、音樂，以及運動方面表現良好，父母或師長就以諸如玩具和金錢做為獎賞，那麼他們會學到，績效良好時就會有獎賞。當他們長大成人，盼望有形獎勵的欲望支配了行動，使他們成為依賴外界提供的實物才會有動機，才感到舒服。他們往往會賣力工作去賺很多錢，然後到了中年，卻會感到工作並沒有意義。藉由外部因素來激發動機，賦予意義，終將會損及自尊，讓人感到無法掌握世界，覺得自己無能為力而心懷沮喪。
慈愛的母親、和藹的教師、耐心的教練，都會透過讚美、尊重與支持，來提升兒童的榮譽感與自尊心，進而強化它。當兒童熟練一項新活動，就會覺得自己很能幹，愈來愈趨向內心自行產生動機，並且培養出自尊、自信以及能力。他們覺得所做的事情有意義，也會不斷求改善。
我的兒子塔德（Tad）從5歲到17歲，一直是游泳隊的隊員。小孩參加競賽時，每一隊員都可以得到一面獎牌。獎牌是由像老師這樣的大人物所頒發。他們都為了獎牌而興高采烈，家長們也都跟著高興。游泳隊員原先是為了外在獎勵而努力游得更好，但他們日漸長大時，獎牌慢慢失去了重要性。他們會發現改進績效的樂趣與意義。我的兒子知道他能游得多快，他甚至不再提起獎牌，而習於自動自發，培養了自律的精神。如果他不是在這項活動中發現了價值，那麼每天練習4小時，風雨無阻，實在會變成苦差事。有些家長以金錢或禮物去鼓勵子女游得更好，那麼這些孩童就不是為了游泳而游泳了。
身為管理者最重要的任務，是致力於了解每位屬下心目中最重要的事。每個人的想法都各不相同，也都有不同程度的內在動機與外在動機。這正是為何管理者要花時間去傾聽員工心聲，這一點是如此的重要。管理者應了解，員工所尋求的，究竟是公司的認可，或同事的，還是工作的成果能夠對外發表，還是採行彈性的工作時間，還是有時間到大學去進修？如此，管理者才能夠知道如何給員工正面的結果，甚至能引導某些人以內在動機來取代外在動機。
一些矯枉過正的例子。在底特律某家飯店，有位男士幫我把放在服務台邊的行李，送到我的房間，他可不是飯店的員工。那個箱子相當重，而且當時我又累又餓，急著想在11點餐廳打烊之前去吃點東西，我就拿出兩塊錢塞給他，謝謝他的協助，但他拒絕接受。我傷了他的心，竟嘗試以金錢來獎賞他。他只是想幫我的忙，而不是想賺我的錢。我卻想付錢給他，這使得我們之間的關係為之一變。雖然我是出於善意，但卻弄巧成拙。我發覺以後要小心些。
然而我又再次幹了傻事。有一次我搭乘全美航空公司（U.S. Air）的班機，抵達華盛頓國內機場時，有位職員一手幫我提起重重的行李，另一隻手扶著我，護送我出機場，司機正在外面等。我心存感激，匆匆地從口袋掏出五塊錢塞給她。「噢，不要。」我又做了一件錯事。我愣了一下，問她的姓名：「黛比。」之後，我寫信給航空公司的總裁，索取黛比的地址與電話號碼，好讓我有機會向她表達歉意。總裁回覆說，在華盛頓可有好幾位叫黛比的，他不能確定是哪一位協助過我。
我不清楚自己犯過多少次相同的錯誤。
以金錢的形式來報答他人，只是為了求自己的心安，但此一行為屬過猶不及，對於協助我們的人的士氣，卻是一種打擊。論功行賞與績效排序都會打擊士氣，也會製造衝突與不滿。如果公司實行這種錯誤做法，將會自食惡果。而且損失的幅度還難以衡量。
給員工獎賞，最後只會激勵員工去為獎賞而工作。（注7）
對某人表達感謝，可能遠比回報金錢更有意義。
有一次，我因腿部受到感染，一位免疫學者德（Dv）醫生曾為我注射疫苗。我要出院時，收到他送來的帳單。我隨著支票附上一封信，對於他精湛的醫術與悉心的照顧表示感謝之意。數週之後，有一天我無意間遇到他。他早就忘記支票的事，但是那一封信？他完全沒忘。他還隨時把信放在口袋內。他告訴我，那封信對他很有意義，因為讓他知道有人在乎他的關懷。
2年之後，我在華盛頓去拜訪希（Sh）醫生，他隨口告訴我：「我有一天遇到德醫師，他向我提起你。」
假如我在支票上多加5塊錢來表示感謝，那將會如何？那必定會傷害他的心，而又成為一個可怕的矯枉過正之實例。
我認為，在上例中，一種好的表達感謝之意的方式，就是捐一筆錢給醫院，讓德醫生能去治療那些無力負擔醫藥費的病患。
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