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二十週年紀念版

前言

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　　時間就是換取體驗的貨幣。如果客戶願意花更多時間與你的公司往來，就會花更多錢購買你提供的東西。然而，隨著顧客有更多選擇，可以隨意決定要把時間花在哪裡，你要爭取他們的時間，得要先贏得他們的注意力。

　　這場時間之爭要考慮幾個因素。首先，人們現在可以找到的數位體驗多不勝數。任何想要爭取顧客的時間、注意力和金錢的企業，都要面對最大的競爭對手：智慧型手機。顧客一覺得無趣，就會利用便利的智慧型手機「遁逃到他方」。如果無法提供有吸引力的體驗，顧客就會馬上丟下你躲進某些應用程式裡，把時間花在數位世界。

　　其次，這場時間競賽把人們要如何花錢、以及要把錢花在哪個產業的界線變得模糊了。以度假為例。美國旅遊協會（U.S. Travel Association）的產業刊物〈美國人休假狀態〉（State of the American Vacation）提到，勞工未休的假期日數快速增加：勞工擔心休假一星期會漏掉工作上的電子郵件或其他待辦任務，導致每年有2.12億天可休但未休的假。但是，如果我們對於休假這件事下一個不同的定義，想成是不在辦公室也不在家的狀態，那麼，花一個小時在星巴克（Starbucks）喝咖啡就變成一種「小旅行」，替代了遠方度假村的多日行程。難怪現在各個產業紛紛開起咖啡店，比方說食品業的喬邦尼（Chobani）、銀行業的第一資本咖啡店（Capital One Café），更有講不完的寵物咖啡店。講更遠一點，現代的汽車廠會去蓋主題樂園，比方說福斯汽車（Volkswagen）的汽車城（Autostadt），還有法拉利世界（Ferrari World）；酒廠會把工廠變成博物館，例如健力士酒廠博物館（Guinness Storehouse）、海尼根體驗館（Heineken Experience）等等；消費品牌會去打造精品旅館，搭上這班列車的包括奢侈品牌寶格麗（Bulgari）、亞曼尼（Armani）、凡賽斯（Versace）等等，家具品牌如RH（Restoration Hardware）、西榆（West Elm）等等，甚至還有健身中心如春分健身房（Equinox）。消費者會去找自己鍾愛的品牌消費，如果只緊抱傳統提供原有的產品或服務，你就爭不到他們的半分半秒。

　　第三，如果要在實體地點花時間，選項可說是多到爆炸。新型態的旅遊推陳出新，有醫療旅遊、電影旅遊、豪華露營、正念靜修、「志工旅遊」、烹飪料理「美食旅遊」等等，現在甚至還有太空旅遊。且讓我們來看看，在最基本場所、也就是單一房間裡，如今可以有哪些體驗。最值得看看的，是光在美國就開了兩千三百多間的密室逃脫（escape room），此外，人們也可以把時間花在憤怒屋（rage room）、鹽療屋（salt room）、小憩屋（nap room）、桌遊咖啡廳（boardgame cafe）等等地方。還有，不管是服裝還是玩具，各種商品都有精選組合的月租型服務（每一種都附帶獨特的開箱體驗），把很多上零售店面參觀選購的時間移回到顧客家中；數量愈來愈多、互動程度不一的數位遊戲（包括虛擬實境），也有同樣的效果。有這麼多選擇，搶奪消費者空閒時間的大戰只會愈來愈激烈。

　　有一件事很確定：消費者愈來愈不願意把時間、注意力和金錢花在單純的商品與服務上，現在的人更加重視能以個人化且難以忘懷的方式參與其中的體驗。

　　我們在初版的《體驗經濟時代》裡闡述過這個觀點，那時我們已經毫不懷疑商業世界將脫離商品化的產品與服務，愈來愈積極轉向提供各式各樣的新體驗。朝向「體驗」這樣的經濟產物發展——這是所謂的經濟價值遞進（Progression of Economic Value）的一部分——目前已如我們預期完全進入這種模式了。

　　確實，現在每一家企業競爭的對象不僅是同產業內的對手，不僅是同地理區域內的產業，還要面對全世界的每一家公司，一同競逐每一位消費者的時間、注意力和金錢。

　　顯然，時間有限。每個人一天都只有24個小時可用來體驗，因此，如果另一家公司讓顧客願意把時間花在它們身上，那會怎樣？能花在你的公司的時間就少了。

　　同樣的，注意力也很稀缺。現代世界被媒體切割得零零碎碎，充斥著各式各樣的科技，用一般的廣告或行銷活動很難抓住顧客的注意力。當其他企業創造出可以吸睛的互動體驗（不管是線上還是線下），那會如何？你的公司能得到的關注就少了。

　　最後，金錢是會消耗的，這是說，如果一位消費者把一塊錢拿來買其他公司提供的經濟產物，這一塊錢就不能做別的事了，比方說什麼？比方說，就不會花在你的公司上。

　　我們來檢視體驗經濟裡一個值得讚揚的例子，那就是第1幕裡當作引子的星巴克。霍華德．舒茲（Howard Schultz）的重要洞見，是他領悟了顧客認為把時間花在咖啡館有什麼價值：他們可以一邊喝咖啡，同時社交、工作或者只是放輕鬆享受。星巴克很少做廣告，他們轉而成為提供喝咖啡體驗的所在，藉此贏取顧客的注意力。（你注意過星巴克咖啡店外面都不點燈嗎？他們的照明燈光都來自室內，把顧客放到舞台中心，藉此吸引路人的注意力。）

　　喔，還有，來看看星巴克如何吸金！星巴克有貨真價實的商品，一杯咖啡用到的未經烘焙咖啡生豆的成本可能僅2、3美分，但星巴克把咖啡變成了體驗式產物，一杯可以賣到3、4、5美元，在體驗性質更濃厚的臻選烘焙工坊店（Reserve Roastery）甚至還可以賣到一杯10美元或更高價。假設星巴克的顧客只有四分之一會平均花一小時沉浸在這種體驗式場所，以星巴克一年250億美元的營收來算，相當於顧客每年在這裡花了超過10億小時。

　　現代體驗經濟中有三個很重要的問題：

1. 顧客花在你身上的時間是增加還是減少？

2. 你是藉由推動更多行銷推銷作為以爭取顧客的關注，還是靠提供體驗創造出穩健的需求以及周邊需求？

3. 顧客在你這裡花的錢是完全來自於購買初級產品、商品及服務，還是說，你找到了別的方法明確針對各種體驗收取費用？

時間是重點！

　　時間是讓體驗有別於服務的那個關鍵特色。如第1幕的表1-1所示，服務是按需求配送（delivered on demand），體驗則是在一段期間內展示（revealed over a duration），正因如此，打造出聖地牙哥和頓廣場（Horton Plaza）、賭城百樂宮酒店（Bellagio）和佛蒙街體驗（Fremont Street Experience）的已故建築師強．傑德（Jon Jerde）才會在《內感實境》（Visceral Reality）書裡寫道：「我們做的事是設計時間……設計的主焦點並非物件，而是時間本身。這是在設計人們在某個時間在某個地方時會發生什麼事。」

　　每一種體驗都是這樣。你必須要設計顧客如何在你身上花時間。

　　請這樣想：服務的重點是如何替顧客好好把時間省下來，體驗的重點則是如何讓顧客好好運用時間。人們購買服務是為了節省做某些事的時間，比方說請人換機油、請人剪草坪或是請人備餐。有時候，則是因為自己不具備做這些事的適當技能（比方說剪髮造型或執行法律合約），若是這樣，購買服務將可以省下大量為了培養必要技能所需的時間。顧客希望服務商品化：盡可能壓低價格，並以最便利的方式取得。為什麼？這樣的話，他們才可以把辛辛苦苦賺來的金錢與時間花在更有價值的體驗上。

　　2017年，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）發布一項研究〈美國體驗經濟變現〉（Cashing in on the U.S. experience economy），提到從2014年到2016年，美國人在體驗方面的支出年化成長率達6.7％，在此同時，個人總體消費的成長率才3.7％（商品方面的支出成長率僅有1.6％）。同期間，觀賞性的體育活動相關體驗成長10％，而且我們還不確定這是否包括電子競技的爆發性成長。舉例來說，2018年的《英雄聯盟》（League of Legends）世界冠軍賽最高峰時吸引超過兩億人在線上觀看，這些人都會花更多時間在家裡玩非巡迴賽的電玩遊戲。而這還只是單一種電玩遊戲而已！2019年《要塞英雄》（Fortnite）舉辦有史以來第一場世界盃競賽，總獎金高達三千萬美元；如今有1.25億人很認真在玩這個遊戲，在這上面耗掉的時間難以計數。

　　《大西洋》（The Atlantic）雜誌的作家德瑞克．湯普森（Derek Thompson）報導，現今美國人花在餐廳和酒吧（亦即花在購買服務和體驗）上的錢，高於花在雜貨超市的錢（亦即花在初級產品和商品）。Airbnb不僅和全世界的傳統飯店競爭招攬住宿客，也創造出一個提供體驗的平台，在旅客住宿期間安排在地活動供其享受。WeWork以及其他幾百家規模較小的公司現在收取會費，讓會員可以使用共享工作空間。喬爾．史丹（Joel Stein）曾為《時代》（Time）雜誌寫過一篇封面報導〈共享經濟是貨真價實的體驗經濟〉（The sharing economy is really the experience economy）。確實，購買權利以取用屬於他人的商品和服務，本來就是一種體驗。

　　有一個例子可以說明體驗導向的新產物爆發力有多強，讓我們來看看一家服務供應商福來雞（Chick-fil-A）的體驗創新。這本來是一家一星期營業六天的餐飲服務業，但現在加碼推出各式各樣很吸引人的體驗，包括新餐廳開幕野營活動、父女約會之夜、母子約會騎士日、謝牛日、兒童手作之夜、天降祥牛（舉辦室內體育活動，在會場上讓絨毛玩具牛搭著降落傘從天花板上落下）、預約制亞特蘭大總部後台辦公室導覽，每年也會為同業舉辦領導者高峰會，並且同步聯播。每一種體驗，都讓顧客在一整年裡花更多時間待在福來雞，並覺得在這裡度過了美好時光。

　　我們可以舉更多例子，但講到這裡已經點出了重點：關於體驗，重點就是時間。

請看我這邊！

　　多數企業為了得到現有與潛在顧客的注意力，會用標準的行銷手法瞄準他們，例如電視廣告、告示板和搜尋關鍵字。但在今日的體驗經濟裡，很重要的是要超越這些手法來迷倒顧客：要為他們提供體驗，培養出心甘情願的買方。

　　要得到顧客的注意力，你要籌畫值得他們關注的體驗。這本書中講到各式各樣基本原則、設計架構和營運指引，幫助你創造出真正能吸引人的難忘體驗，而且，這些體驗會特別實在、凝聚力強、個人色彩濃厚、極具戲劇性，甚至可能帶來轉型。

實在的體驗

　　第2幕提到體驗模型裡的四個面向，明確聚焦在爭取顧客的注意力。這個模型整合了體驗的兩個軸：從吸收（absorption）逐漸過渡到沉浸（immersion）的連續體（連續體上的位置，決定了顧客與體驗之間的連結力道）、以及從消極逐漸到積極參與的連續體。這兩個部分綜合起來，定義了體驗價值的四個面向：娛樂、教育、逃避現實和審美。

　　任何體驗都必定會有這四個面向（但程度不同），最實在的體驗，指的是從這四個面向中各抽取豐富的元素加以組合，命中中間的「甜蜜點」。甜蜜點呼應了心理學家米哈里．契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）提出的心流（flow）概念；所謂心流，是當一個人具備的技能剛好能接受挑戰，達成平衡的「最佳體驗」。進入心流狀態時人會完全沉浸在體驗裡，同時又吸收了體驗帶來的挑戰；你主動回應身邊發生的每一件事，同時又被動地注意整體活動。在心流中，時間感覺過得很快，體驗完全占據了人的注意力，三、四個小時彷彿只過了三、四十分鐘。這是讓客戶在你這裡多花時間的最好方法了！

　　光靠從這四個體驗面向抽取元素，不必然就能製造出實在的體驗。不管是娛樂、教育、逃避現實還是審美，每一個要素都必須有凝聚力地協調在一起，變成一個整體。

　　你要如何組合娛樂、教育、逃避現實和審美這四個體驗面向，以擊中中間的甜蜜點，吸引到顧客的注意力？

有凝聚力的體驗

　　第3幕聚焦在透過主題讓體驗產生凝聚力。每一個體驗都要有主題，在顧客心中（同樣重要的是，在員工心中）要有一個井然有序的原則，方可維繫住產物中的所有要素。但是，主題不見得能特意創造出來，更不見得能做得好！關鍵是要善用明智選取的主題，來幫忙決定體驗裡面要包括什麼、要排除什麼。如果缺少這項井然有序的原則，顧客可能會發現各個元素之間並不相容，這很可能讓顧客分心，不再體驗而轉身離去，你也得不到他們的關注。

　　請用「THEME」這個字母縮寫組合來幫助你記住設計體驗的五大原則，讓你順利展現吸引人的主題：

        T ：為體驗設定主題（Theme）

       H ：調和（Harmonize）正面線索令顧客留下好印象

        E ：消除（Eliminate）負面線索

       M ：將紀念品融入（Mix）體驗

        E ：重視（Engage）給顧客的五感刺激

　　我們檢視過幾百個體驗設計專案（這些都是體驗經濟中的佼佼者）才找到這五項原則，和幾百家公司合作過之後也證明了確實有用。

　　在數位科技與社群媒體處處可見的今天，我們要去思考一項新手法：如何運用產品中的數位元素來強化體驗。操作這些元素時要很專業，正向地調和環境與行為線索，同時消除負面線索，貫穿整場體驗。在體驗的當下在社群媒體上分享照片、影片、推文或其他形式，都可以強化體驗，但操作時必須充滿創意且密切整合。

　　長久以來，實體的紀念品都可以幫助人們保留珍貴的回憶，同樣的，智慧型手機可用來捕捉影像與文本並發表出去，這可以當成一種虛擬紀念品，來幫助顧客記住體驗；數位作品過了很久之後都還可以拿出來回味。講到要引燃記憶的火花，雖然提供實體紀念品仍是重要的元素，而且成效遠優於數位紀念品，但現代企業必須特別將體驗設計成很好拍、而且便於在社群媒體上分享，因為這也是很多顧客的渴望。你可以把第四項原則想成是提供紀念品與帶入媒體。

　　體驗的本質是感官的，在這方面，我們必須考慮到多種數位科技。不管是實體與數位虛擬，影像和聲音顯然都可以引發互動，觸感科技也愈來愈能啟動觸覺。嗅覺和味覺雖然也可以靠著科技數位化，但它們要成為日常隨手可得的數位體驗還有很長的路要走。然而，我們可以誘發這些感官：協調視覺與聽覺線索，在線上體驗中（甚至在離線體驗中也可以）指向各種氣味和口味。因此，我們可以把第五項原則想成是運用或誘發五感。

　　你應該如何根據以上五個原則，以「THEME」的手法打造你的產物體驗，以強大的凝聚力穩穩掌握顧客的注意力？

個人化的體驗

　　體驗最終發生在人的心裡，是人對於外在舞台上演出的戲碼展現的反應，也因此，體驗本質上有很濃厚的個人色彩，即便同一時間在同一個地方，每個人的體驗也都不同。顧客會多關注某一個事件、願意參與到哪種地步，取決於他們的個人特質、之前有過哪些體驗、此時此刻的心情、當下把注意力投注在哪些事物上，以及很多其他因素。搬演體驗時要能進入顧客的內心與他們互動；你愈能感知與回應這些個人化的因素，體驗就愈能引發互動。

　　為顧客提供個人化色彩，是體驗經濟的DNA，我們最早是從大量客製化（mass customization）的相關研究中發現這一點的。大量客製化的商業模式，目標是要以高效率為顧客提供獨特的服務，也就是說，以雙方都同意的價格為每一位客戶提供他想要的東西，不多不少。我們在第4幕會談到，商品客製化自然而然就變成了服務，服務客製化就變成了體驗。專為任何一位特定顧客設計服務，提供對方恰好是想要的，你就能創造出讓對方大喊一聲「哇！」，並就此把活動轉變成難以忘懷的體驗。

　　模組化（modularity）指的是把產物設計成像樂高積木塊一樣，針對不同的顧客提供不同的組合，這麼做，就是掌握了高效率客製化的關鍵：大量且成本低。有趣的是，數位化有自成一格的模組化類型，與樂高積木塊的裝配式模組相比之下更強而有力，只要是可以客製化的數位化標的都可以拿來運用。任何可以化成零與一的數位產物，都可以馬上從零化成一、從一化成零，而且不費成本、毫無困難、無縫接軌。

　　企業早就在做大量客製化的商品與服務了，但是在純數位產物之外，用大量客製化的技巧來安排體驗仍是先驅領域。多數搬演實體體驗的人做設計時仍以大眾為目標，只是讓個別顧客可以用不同的方法來體驗產物。

　　嘉年華集團（Carnival Corporation）推出一種海洋勳章（Ocean Medallion）方案，就是提供客製化的體驗。這套方案本來先從公主號郵輪（Princess Cruises）航線挑選航班試辦，後來推廣到嘉年華集團旗下九個品牌超過百艘船上，這套方案從還沒出航就開始營造體驗了。旅客先上傳護照資訊，然後設定好自己的喜好，讓「航程就緒」（Ocean Ready）。嘉年華集團接著會郵寄名為「海洋勳章」的小型智慧型裝置給遊客，這樣一來，遊客就不用大排長龍等著登船：旅客只要走上登船舷梯，勳章會啟動平板電腦，顯示旅客姓名與照片，船上的工作人員就可藉此確認遊客的「航程就緒」狀態。

　　用海洋勳章就可以開啟客艙門（每一間客艙一開門就會以數位跑馬燈打出「歡迎」字樣迎賓），賓客也可以用勳章來支付費用，無須動用現金、信用卡或房間識別卡。使用智慧型手機或平板電腦（也可以用套房裡的電視和公共區的螢幕）可以存取海洋指南針（Ocean Compass），以追蹤個人的行蹤，也讓嘉年華集團知道賓客登船之後在哪裡度過了多少時間，以便持續深入了解旅客的喜好。這項資訊可以發出「個人化體驗邀請函」給個別旅客、家庭出遊團體或是其他團體（例如婚禮團和各式各樣的重聚團），高效地大量客製化郵輪體驗。

　　每一位負責搬演體驗的人都可以從嘉年華集團海洋勳章的活動當中學習（本書的第4幕和第5幕也提出了大量客製化的原則和架構），不要再把焦點放在大眾市場，轉而回應個別顧客的獨特性吧。嘉年華集團就是這麼做的，該公司的海洋勳章系統可以為每一位賓客客製化獨特的場景，比方說記住某一位客戶的喜好，當他在池畔和孩子們在一起時送上一杯冰茶，和好友在酒吧時調一杯莫西多雞尾酒（mojito），等他和配偶一起用餐時則端上一杯西拉葡萄酒（Shiraz）。

　　你要如何大量客製化你的產物，用定義每一次體驗本質的個人化方式走到顧客的內心、抓住他們的注意力並且吸引他們？

戲劇性的體驗

　　初版《體驗經濟時代》的副標題是「工作就是劇場，每一家企業都是一個舞台」。這條原則很重要，因此本書用了6、7、8等三幕來談這個主題。我們在本書中已非常清楚說明工作就是劇場，但是，我們卻常讀到或聽到有人對派恩和吉爾摩的「劇場比喻」提出評論。我們希望在此做最後一次聲明：這不是比喻，工作就是劇場。這是一種模型。每當企業在搬演體驗時，工作就是劇場：員工登台，他們必須在指導之下演出。

　　企業劇場裡上場的不僅是第一線員工，還要納入後台助理、設計人員，還要打造環境本身，這樣企業才能演出體驗產物的戲碼。要能吸引人且讓人難忘，體驗必須帶有戲劇性。戲劇性的架構是贏得顧客注意力、並在整段體驗期間內迷倒顧客的好方法。

　　十九世紀德國表演理論家古斯塔夫．佛萊塔克（Gustav Freytag）提出了戲劇圈稱之為佛萊塔克圖（Freytag Diagram）的戲劇架構，我們在圖6-1中便詳述了這套模型之美。這套模型描繪了七個階段，企業可以藉此來安排充滿戲劇元素的體驗，包括：闡釋說明（exposition）、啟始事件（inciting incident）、情節升高（rising action）、危機（crisis）、達到高潮（climax）、情節轉弱（falling action）以及謎底揭曉（denouement）。唯有靠這些劇情轉折，才能生動地將體驗帶入高潮，之後再導引情節往下走，讓顧客在期間內真正參與其中。平靜無波的戲劇架構得不到關注。

　　如果說分七個階段太細了，讓我們看看另一套改編自勤業眾信管理顧問公司（Deloitte）旗下達博林公司（Doblin）的五階段替代模型：勸誘（enticing）、進入（entering）、互動（engaging）、退出（exiting）和延伸（extending）。不管是哪一種體驗，早在真正接觸到產物本身之前就開始了，你必須先勸誘顧客關注你的產物，之後才關注進入體驗的關鍵時刻發生的事（就相當於佛萊塔克圖中的啟始事件），而這也決定了戲劇的其他部分。這五個階段裡都會設法讓顧客參與其中，參與程度最強烈的必須是體驗中的核心部分（情節升高、達到高潮和情節轉弱）。套用丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）的「峰終法則」（peak-end rule），緊接在高潮之後的「退出」相當重要，務必好好利用，使得顧客能牢牢記住體驗。這套模型認為體驗必須跨越一般的界線之外，鼓勵顧客回頭探訪。

　　如果分成五個階段還是太多太難想，請僅用三個步驟來思考戲劇架構：每一個出色的故事都有開頭、中段和結局。我們也很喜歡迪士尼公司（Walt Disney Company）的幻想工程模式（Imagineering model）：暖場（pre-show）、演出（show）、謝幕之後（post-show），這和五階段模型一樣，也認為有可能在核心體驗之前就營造一種體驗，並繼續往後延伸。

　　你要如何擁抱劇場，指導員工表演，並確保你在舞台上的搬演體驗能演出這些吸引注意力的戲劇情節？

轉型性的體驗

　　有些體驗極具意義，而且影響深遠，能對我們造成顯著的改變。一次就能改變人生的體驗極少，通常會透過一系列轉型性的體驗來改變人生，長期下來幫我們實踐某些志向，比方說轉換專業跑道、培養知識、減重、變得更健康、強化技能或是其他各式各樣有利於提升自我的可能性。過去，創造這類改變完全是每個人自身的責任，但在今天有更多企業或夥伴出手，協助我們實踐自己的志向，包括大學、顧問人員、健身中心、福利機構、醫院和各式各樣的教練。

　　這種轉型是一種獨特的經濟產物，就好比體驗不同於服務一樣。轉型實際上是導引顧客實踐他們個人的（或企業的）志向。企業要以體驗為基礎才能推動轉型，就像體驗必須建構於服務之上，因為我們唯有透過自己的體驗，才能改變。體驗發生在我們心裡，轉型則由內而外改變我們。

　　要有轉型，必先要有焦點集中的注意力。公司只能引導轉型；就像老話說的，你只能把牛牽到河邊，牛不喝水不能強按頭。在公司的引導之下，每一位顧客都必須要下定決心要實踐自己的志向。

　　要確保這一點，一家企業必須做到三件事：第一，分析顧客的現況以及他們未來想成為什麼模樣。第二，要設計與推出一套轉型性的體驗，幫助每一位顧客實現自己的志向。第三，要貫徹行動，確認轉型能長期持續下去。轉型不像體驗那麼短暫，轉型效果很強，可以在已經改變的顧客心中持續下去。如果能提供轉型，顧客本身就是產品！

　　回想一下之前提過的服務與體驗的差別：提供服務是為了省下時間，提供體驗是為了好好花時間。在這裡我們要明白，提供轉型是為了好好投資時間。企業與客戶一起投資時間，之前上演的體驗現在開始支付紅利，未來也將繼續支付下去。

　　第9幕和第10幕、甚至是謝幕，具體來說談的就是體驗的這種轉型面向。請認真閱讀，甚至重讀這些部分，如果能理解體驗中蘊含的潛能，你就知道如何創造出最高價值，超越單純的產品與服務。

　　你要如何演出轉型性的體驗，引導顧客實踐他們的志向而且能長久持續下去？（未完）