特別摘錄, 以饗讀者,若是您讀了,就有福了。

若您對於薩提爾的觀念很有興趣,還可以繼續讀第15章「表裡一致」(這也是《溫伯格的軟體管理學》第三卷的主題之一),以及第10章,以薩提爾的人際互動模型為基礎,來探討職場上常出現的溝通問題。

 

13 學習成為一個激勵者

Learning to Be a Motivator

 

  為什麼要閱讀本書來學習如何交友呢?為什麼不向最得人緣的人學習交友技術呢?這個人是誰?或許明天你就能在街上遇見他。當你走到距離他十呎附近,他便開始向你搖首擺尾。如果你停下來拍拍他,他就會高興得向你表示親熱。而且你知道,他的親密舉動沒有隱藏任何動機:他不是要賣房子給你,也不是想要和你結婚。

──戴爾‧卡內基(Dale Carnegie),

《卡內基溝通與人際關係》(How to Win Friends and Influence People)

 

 

自我評價之於影響他人,確實非常重要。但影響他人的技巧呢?即使你不是非常喜歡自己,你仍然希望有指導原則,能增強你影響他人的力量。

  或許真有這種指導原則。但我坐下來撰寫本章內容時,卻無法思索出任何具有重要意義的指導原則。不僅如此,我也想不透為何我思索不出來。我試著用好幾種方式撰寫本章,卻徒勞無功。最後,我向自己承認撰寫本章確有困難。於是,困難的藩籬被突破了,你終於得以閱讀本章。

 

永遠保持真誠(不論你是否真心)

 

  思尋本章概念時,我翻閱戴爾‧卡內基的《卡內基溝通與人際關係》。毫無疑問地,這是一本長期暢銷的激勵書籍,四十多年來一直名列暢銷書排行榜,而且衍生許許多多模仿的勵志書籍。還有什麼比這本書更能啟發靈感的嗎?

  十歲的時候,我家裡就有這本書。當時我讀遍家裡的每一本書,包括這本名著。我不但不喜歡它,而且嫌惡它。四十年來,每當有人提起卡內基或這本書,我即輕蔑地加以批評。

  數年前有一次,我被暴風雪困在科羅拉多州(Colorado)羅華森林(Rawah Wilderness)的一間狩獵小屋,足足有三天。我發現屋裡有一本《卡內基溝通與人際關係》,於是決定拿起來閱讀,看看自己四十年來改變了多少。

  為了快速獲得答案,我先翻閱待人處世原則的部分。當我看到「經常微笑」、「衷心讓他人覺得他很重要」這些原則時,心中不禁冒火。

  我為什麼生氣?因為我想起世界上最傑出的偽君子的第一原則即是:

  

    永遠保持真誠(不論你是否真心)。

 

  我認為,背誦處世原則以贏取友誼或影響他人的人,是最低賤的騙徒。我希望和他們毫無瓜葛,而且我認為閱讀充斥這類原則的書籍,是世界上第二糟糕的事。當然,世界上第一糟糕的事,便是撰寫這樣的一本書。

 

生存法則

 

  我非常生氣,幾乎想把這本書再塵封四十年。但是狩獵小屋裡只有這一本書,我只好繼續讀下去。還好我讀了。

  但是我換一個方式,按照作者的指示,從頭讀起。我注意到的第一件事是,不論一千五百萬讀者閱讀此書的動機為何,卡內基在書中顯得相當真誠。雖然我沒有見過他,卻覺得他真心誠意想幫助我贏取友誼並影響他人。

  顯然地,經過四十年來,我的心態已有若干改變,因為我讀這本書的感覺和十歲時迥然不同。十歲的時候,我心中已具有下列根深柢固的原則:

 

  若有人表示想幫助你,千萬別相信他。

 

  這個原則從何而來?我並不知道,但現在我很訝異當時會有這個原則。我們在第十章分析互動關係時曾指出,每個人都有和他人相處的原則。這些所謂的「生存法則」,如果是在長大成人之後習得,通常你知道從何處學來。譬如銀行職員知道上班應該如何穿著,士兵知道應該向誰敬禮。但有些生存法則則是自幼即形成,因此我們不記得是如何形成的。

  自幼形成的法則伴隨著我們成長,使我們得以適當應對人與事,因此我們對這些原則帶有感情。這些原則形成時,我們對世事仍然懵懂,因此我們認為不是學來的,而是宇宙間的真理。所以,我還有另一項生存法則:

 

  任何人試圖教導你宇宙真理,務必小心。

 

  我拒絕接受卡內基的領導,上一條法則也是原因之一。

 

後設法則

 

  問題解決型領導者非常重視法則,因為法則對於一個人的思考方式影響巨大。如果你想激勵某人以新方法做事情,但那人對於掌權者持懷疑態度,你就很可能遭遇困難。瞭解對方心中有哪些法則,將能幫助你與對方互動。

  有些法則相當重要。譬如我自己的法則:「任何人試圖教導你宇宙真理,務必小心。」因為它是法則的法則,即後設法則,所以加倍重要。後設法則掌控所有法則的思維觀念,也是學習新法則的基礎。因此,後設法則能決定,我們是否容易改變與他人互動的方式。

  十歲的時候,我已有完備的後設法則,因此我不喜歡卡內基的書,也不喜歡他的工作坊,或任何與人際互動有關的書籍和課程。在改變我與人的互動關係之前,我必須先改變我的生存法則和後設法則。要如何改變這些法則呢?──如果我願意改變,就能改變。

  即便我們不刻意著力,生存法則也會改變。但生存法則不知不覺地改變,需要極冗長的時間。我原先秉持的後設法則:

 

  任何人試圖教導你宇宙真理,務必小心。

 

  經過四十年與他人互動後,這項法則逐漸轉變成:

 

  他人表示想幫助你時,你可以信任他。因為如果你誤信他,你可能還能照顧自己而倖存。

 

  這項新法則使我得以繼續閱讀卡內基的著作。

 

將法則轉換成指導原則

 

  假設你最近晉升為某電腦團隊的主管。你認為自己做得很好,直到管理階層進行一項問卷調查,顯示你的團隊成員認為你「蠻橫」、「事事干預」,因此不把某項計劃案交給你做。你生氣又受傷害,對自己說:「我只是想幫助他們。」

  你可以向團隊成員解釋,表明你的原意是想幫助他們,但是你也明白,這樣做只會讓他們更覺得你過度干預。或許你可以反身自省,或許你的生氣和受傷害,表示你心中的生存法則,強迫屬下接受你的幫助。你的生存法則即是你成為一個有效領導者的障礙,所以你不必等四十年再改變它。你可以運用六步驟法,循序漸進地創造一個更有效的願景,將法則轉變為指導原則。

 

步驟1:清楚陳述你既有的生存法則

  某些人的法則為:

  我必須幫助所有的女性。

 

  某些人的法則為:

  我必須幫助年輕人。

 

  假設你的法則為:

  我必須幫助每一個人。

 

  這項陳述即是改變法則的第一步。

 

步驟2:說明這項法則的生存價值,並和你的潛意識進行交易

  一旦你清楚陳述生存法則:「我必須幫助每一個人。」你的第一個反應應該是試著破除這項原則。但即便你如此做了,仍然可能是個嚴重的錯誤。讓我們看看為什麼。

  每一項法則都有它的理由。如果你能認清一項法則的理由,會比較容易改變它。譬如,我遵守的交通規則為「靠右行駛」,但我在英國或澳大利亞駕車時,很難改成「靠左行駛」。但由於生存法則的運作,我能在短短幾天內就能像當地人一樣熟練地靠左行駛。

  你當然認為,到不同的國家駕車時,換邊行駛有其迫切性,因為這與生命攸關。相對地,其他的法則較不具迫切性,因此較難更改。許多略微違反規範的行為,遭致的懲罰不會太嚴重。所以許多人基於下列後設法則,拒絕改變自己既有的原則:

 

  我必須全盤改變或毫不改變。

 

  如果不瞭解法則背後的原因,基於上述後設法則,改變生存法則顯得相當冒險。法則背後的原因可能已灰飛於歲月,但當時卻是生存所必須。我們並不清楚下列陳述的邏輯:「如果我不幫媽媽收拾玩具,她將不愛我,然後我將餓死。」孩童時代形成的法則,其背後的原因已煙滅於時光,取而代之的是,我們對這些法則所賦予的深厚感情。譬如,如果我們不幫助別人,就會害怕遭致可怕的後果。

  所以,你不必花七年時間研究心理分析,以找出自己既有法則背後的原因。你只須對自己說:「這項法則曾經助我存活下來,對我而言相當有價值,因而我根本沒想過丟棄它的可能性。我會將它留在身邊,等到有朝一日遭逢適當的情境,我可以拿出來運用。我可能會增添數個新法則,但如果我需要,舊法則仍將在原地供我取用。」

  讓這個想法成為你潛意識的一部分,與你長相左右。就好比你開車時一面說話或思考,由潛意識幫你駕駛。你必然曾經歷過,開車到達目的地時才猛然覺醒自己已經到了,至於怎麼開過來的卻不太知道。這情形說明了,你的潛意識能聽見並接受意識的指示,雖然這不符合行車安全。

  改變心中既有法則的過程中,每一個步驟都必須注意安全,否則你的潛意識將為了保護你而抗拒改變。循序轉變的過程中,你的潛意識固然不會明確與你對話,但你的身體將隨潛意識的感覺做出反應,告知你能否進行下一個步驟。

 

步驟3:給自己選擇的機會

  一旦你的潛意識認為,固守舊法則是最安全的道路。這時候,你可以建立一個觀念:舊法則是一個選項,是否拿出來運用完全由你決定。這個觀念的意思是,將舊法則由強迫性法則轉變為選擇性原則。譬如,你原有的法則:

 

  我必須幫助每一個人。

 

  這法則表示自己無所不能,亦代表該法則事實上都會為人所遵守。對某些人而言,這項法則隱含:「因為我必須幫助每一個人。如果我不幫助他人,後果將不堪設想。」

  步驟3即是將強迫性法則轉變為下述選擇性原則:

 

  我可以幫助每一個人(如果我選擇這樣做)。

 

步驟4:由確定轉變為可能

  進行這項轉變步驟時,你常遭遇既有法則隱含的其他法則。沒有一個人是全知全能者,人也不應當期望自己全知全能,但有些人心中存有下述法則:

 

  我必須十全十美。

 

  如果你具有「完美主義」法則,就無法完成這個轉變步驟。這時候,你必須先轉變「完美主義」法則,或其他阻礙你完成這個步驟的法則。

  一旦你將「完美主義」法則轉變成功,即可進行目前這個轉變程序。即是將選擇性原則:

 

  我可以幫助每一個人(如果我選擇這樣做)。

 

  轉變為:

 

  我有時候可以幫助每一個人(如果我選擇這樣做)。

 

  上述新轉變成的法則,將再遭逢完美主義的問題,於是進入下一個步驟。

 

步驟5:由整體轉變為非整體

  沒有人永遠完美,因此你必須去除普遍性,將上述法則轉變為:

 

  我有時候可以幫助某些人(如果我選擇這樣做)。

 

  完成這道程序之後,你幫助人之前必須先選擇時機,選擇對象。

 

步驟6:由普遍轉變為特定

  轉變進行至此一步驟,你已明白你可以選擇時機和對象來幫助他人。這時候,必須注意你心中是否有一項法則,即是創新的第三項障礙:「通往羅馬的道路只有一條。」為了避免新法則過於僵硬,你的新法則至少須具備三項以上的條件,譬如:

 

  我可以幫助某些人,如果:

  他明白地要求我幫助

  我具有幫助他的技巧

  我有幫助他的資源

  我適合幫助他

  我選擇他為幫助對象

  如果我的幫助失敗,我可以忍受。

 

  家庭治療師薩提爾(Virginia Satir)教我這個轉變程序,我依此轉變自己既有的法則,並成功幫助數十位技術領導者轉變法則。轉變的結果使這些技術領導者較少干擾屬下,並較能授權屬下做事。我也運用這個程序幫助許多領導者轉變其他的生存法則,使他們更容易與同事和屬下互動。這個轉變程序固然強而有力,助益許多人,但仍不免有瑕疵。原因是每個人都有健忘的本事,因此我們必須把整個過程白紙黑字記錄下來。

  我發現這個程序很有助益,一旦完成法則轉變,我就把各個步驟詳細記錄在記事本裡。日後我有機會運用轉變後的新原則時,即檢視記事本,看自己做得如何。這也是履行我先前對自己潛意識所做的承諾,並提醒自己並非十全十美。在檢視的過程中,我或許會修改某項條件,或進一步釐清某項條件。

  譬如,運用新法則數次後,我可能將下述條件:

 

  我適合幫助他。

 

  改變成:

 

  我和幫助對象能達臻公開、明確、有限的幫助協定,而且我滿意這項協定。

 

真誠地關心他人

 

  卡內基的另一項法則相當簡單:

 

  真誠地關心他人。

 

  任何不具真誠的行為,譬如微笑,或記住別人的名字,或使他人覺得重要,都只是偽君子的手段。現在我終於瞭解,十歲的時候我已形成一套生存法則,使我不能真誠地關心他人。當時我讀到卡內基提醒我們「微笑」,我毫不重視。因為當時我已能分辨什麼是假微笑,而我不想虛偽地對他人微笑。年輕時我也不喜歡記住我沒興趣的人名,不喜歡聽他們說自己的事,也不喜歡說他們感興趣的事。

  最糟糕的是,我不喜歡讓他人覺得重要,因為在我內心深處,我不覺得自己重要。卡內基非常重視他人,但薩提爾說:「自尊是個人存在的核心。」卡內基或許忽略了這點,因為他似乎對自己的自尊擁有根深柢固、不容質疑的強烈觀點。此外,卡內基談到那隻沒有隱藏動機的狗,似乎顯示他具有一項關於「自私」的生存法則。我知道我的狗「甜心」很愛我,但我不知道他的親密動作是不是希望我給它一根肉骨頭。

  許多人心中都具有下述後設法則:

 

  不可自私。

 

  因為這項後設法則,當我們為了追求自我發展,而花時間於閱讀雜誌、運動健身、改變生存法則,或思考某項對話內容時,即會產生一絲罪惡感。但是,想成為一位問題解決型的領導者──也就是賦予他人力量的領導者──我們必須在這些方面自私些。心理分析學家布蘭登(Nathaniel Branden)認為:

  回顧人類歷史,從洞穴時代至現代文明的每一個進化階段,都是由天才、冒險、勇敢、創新這些特質所造就──那些將生命完全奉獻給探索,並圓滿自己「宿命」的傑出人物,使我們受惠良多──這些人即是藝術家、科學家、哲學家、發明家以及企業家。他們的生命顯然是一個自我實踐(自我發展、自我實現)的歷程。

 

閱讀卡內基的時機與原因

 

  如果你擁有強烈的自尊,閱讀《卡內基溝通與人際關係》,將學到許多激勵他人的方法。你也可以運用卡內基的書,以評估自己的自尊。如果你像我十歲時一樣,對他的書相當反感,表示在你內心深處有一項生存法則:

 

  我毫不重要。

 

  如果你心中存有這種感覺,將顯示於你的言行。就像一隻被狠狠鞭打過的狗,對陌生人畏懼不前。

  被痛打過的狗不會對陌生人搖尾巴。牠不愛自己,也沒有理由去愛人類。即便牠稍微故作可愛吸引你,你也不會給牠肉骨頭。有些人出於憐憫,給鞭痕累累的狗肉骨頭,但你希望用憐憫影響他人嗎?

  如果你希望影響他人,最好的方法即是,轉變使你覺得自己「毫無價值,毫無力量」的既有生存法則。你必須將既有的「我毫不重要」觀念,轉變成:

 

  我如同其他人一樣重要。

 

  這個方法的確很有效,而且無需運用其他特殊技巧。

 

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領導者,該想什麼?

運用MOI(動機、組織、創新),成為真正解決問題的領導者(紀念新版)

Becoming a Technical Leader: an Organic Problem-Solving Approach

傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)著

李田樹、褚耐安譯

2020年8月11日出版

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