前言   Preface

 

 

  班禪上市場買東西,無意間聽到一名肉販和顧客的一段對話。

  顧客道:「把最上等的一塊肉拿給我。」

  肉販答道:「我鋪子裡擺的全是上等肉品,你在我這裡找不到一塊不是品質最好的肉。」

    聽到這樣的回答,班禪立即有所頓悟。

──保羅‧李普士(Paul Reps), Everything Is Best,Zen Flesh, Zen Bones

 

這是一本啟發人類智慧的著作,對象包括你我在內。到今天,我仍然未被完全啟發,而且我在被啟發過程所花的時間,遠超過去一次市場買東西的時間。以這本書來說,從有了靈感、開始撰寫,一直到付梓,前後至少花了十五年時間。

 

  這件事要從一九七○年說起,那一年的夏天,唐納德‧高斯(Donald Gause)、內人丹妮(Dani Weinberg)和我一同赴瑞士度假。當時,唐納德和我正著手撰寫一本有關如何解決問題的書,書名為《你想通了嗎?》(Are Your Lights On?),丹妮則在瑞士農村地區繼續從事她的人類學研究。唐納德和我以如何解決問題為主題,包括成功與失敗的案例,尤其是與軟體專案有關的問題,持續進行研究已有很多年了。丹妮則以人們藉由何種方法,將新技術引進農村地區為題進行研究。交換了彼此的研究心得後,我們夢想成立一間工作坊,透過它介紹世人使用一種能發揮最大潛在效果的工具,好幫助他們成功引進所需的新技術系統。然而,這個工具在哪裡呢?

 

  對照成功與失敗的案例,我們很快就發現,幾乎所有成功案例都有一個共同點:少數專業技術工作者的傑出表現,乃是組織獲致成功的關鍵。具體言之,某些人能夠源源不斷地從技術面提出創新點子,某些人則擅長將他人提出的天馬行空的想法,化為有實用價值的商品構想。有些人是發明者,有些人是協商者,有些人是好老師,有些人是團隊領導者。和表現平平的同僚相較,他們之所以如此與眾不同,乃是他們極為罕見地具備了結合專業技術能力與領導技能的特色。今天,我們會這樣說,這些人不僅創新能力強,也能藉由優異的激勵及組織技能,有效將創新構想化為實際。

 

  這些表現優秀的領導者,既非理工學院培養出來的純技術人員,亦非出身於一般商學院的傳統領導者。他們是另一種人,是混種。此類人的共同點是,他們最關切構想的品質。就像那名肉販一樣,他們希望鋪子裡擺的全是上等肉品。我們稱這種人為技術領導者1technical leaders)。

 

  唐納德、丹妮和我共同設計了一個新的領導技巧研習營,稱為「電腦程式設計技術領導技巧研習營」(Technical Leadership in Computer Programming)。應丹尼斯‧大衛(Dennis Davie)之邀,我們在澳洲舉辦首場研習營。十五名學員當中,有十四人將參與那次研習營的過程評為「個人參與過最有深度的一次研習經驗」。我們想,我們已找到著力點了。

 

  接下來幾年內,丹尼爾‧佛利曼(Daniel Freedman)及其他一些人陸續加入我們的團隊。我們在世界各地舉辦了多場研習營,向數百名準技術領導者傳授相關技能。其中少數是電子工程師及機械工程師的背景,還有一些教育訓練人員。這些職場新手一致認為,除了部分技術性教材外,研習課程對實際執行工作非常有幫助。準此,我們決定不用技術性資訊作教材,並放寬受訓者參訓資格。我們也擴大了對未來可能達成境界的想像空間。

 

  理由之一是,我們發現這種技術領導風格,實可用於解決許多與技術毫不相干的問題。從研習營結訓的一些學員告訴我們說,他們可將所學應用於技術性工作,也可應用於和技術無關的其他情境。

 

  這些人已從普通的技術管理者,成功轉型為可以解決問題,從而開創新局的領導者。他們多半不自覺自己是如何轉型成功的。這似乎意味著,一如班禪的頓悟,這些人明明記得,前一天自己還是管理者,隔天卻變成了領導者。如果一個人是經由一種神祕的啟發過程,突然之間就學會領導技能的話,那麼這人是如何學習成為一個技術領導者的呢?

 

  這些年來,我們舉辦了多次領導技能研習營。從經驗中我們得知,不是看一個人遭遇了什麼事,而是看這人做了什麼事,才能決定這個人能否成為領導者。在研習營上課期間,某位學員突然有所領悟,這是常見的事。然而,一如那名肉販促使班禪有所頓悟,從此改變了班禪的一生;我們所能做的,也僅止於此。研習營無法教會一個人變成領導者,研習營的主要目的,是要刺激一個人開發其自我潛能。這本書也採用同樣的方法:請讀者好好研讀它,就像去參加一場培養個人領導技能的研習營一樣。

 

  經歷過各種體制,我非常清楚:改變永遠是一個有組織的(organic)過程,一個人不可能一次只改變一件事。我現在之所以會做某些行為,是因為我曾經歷過某些事,想出某種解決方法。為了學習新事物,我會依據值得繼續維持的舊行為,決定增加何種新行為。但,就像一顆種子一樣,我已擁有能讓我成長的一切行為,我只需謹慎挑選其中好的行為,好好灌溉它們。

 

  我相信,領導技能的養成實為一培育能力的過程,其目的並不是要控制他人的生活。因此,我期望藉由本書,能指點讀者一條明路,學習如何去開發自我潛能。和研習營一樣,本書採用有組織的方法,目的是要透過溫和的、合理的及有趣的方式,讓本書內容恰好適用於你所擁有的獨特系統──就是你自己。

 

  儘管如此,改變的過程不會讓當事人一直覺得很有趣。因為通常來說,變革並非易事,因此我也期望本書能提供讀者精神支持。我會在書中介紹一些領導技能模型,幫助你拋棄過去對領導技能的錯誤認知,從而排除推動變革的障礙。我也會介紹一些變革模型,好讓讀者瞭解舊觀念式微會產生何種結果。我還會舉一些實例,讓讀者知道,某些人對於自己變成技術領導者有何心得。我曉得你會從本書得到屬於你自己的啟發,我希望你喜歡這本書,並讓它伴著你上市場買東西。

 

一九八六年四月    傑拉爾德‧溫伯格

林肯市,內布拉斯加州

 

1      編註:凡在專業技術領域中,因其傑出的技術才能表現,被指派為領導者的人,作者稱這些人為「技術領導者」。這類人通常有豐富的專業知識背景,亦擁有優異的領導能力。

 

 

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領導者,該想什麼?

運用MOI(動機、組織、創新),成為真正解決問題的領導者(紀念新版)

Becoming a Technical Leader: an Organic Problem-Solving Approach

傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)著

李田樹、褚耐安譯

2020年8月11日出版

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