《領導者,該想什麼?:成為一個真正解決問題的領導者

跋語  Epilogue

 

我已就我所知,告訴你如何成為一個問題解決型領導者;但我無法告訴你,你是否喜歡當領導者。並非每一個人都喜歡當領導者,而且有許多領導者漸漸知道自己不喜歡這個角色。同時,在擔任領導者的日子裡,他們已逐漸喪失技巧或態度或想像力,無法返回昔日擔任的職務。他們之前晉升領導者地位之時,應該仔細考慮自己的動機。當然,他們不曾仔細考慮。

  我擔任領導者的顧問數十個年頭,仍然覺得他們是一團謎。為什麼這麼聰明的人,甘冒失去快樂的風險,爭取領導他人的快樂?更何況,領導眾人是不是快樂還很難說。領導者是否不像他們表面那麼快樂?那麼聰明?

  不肯聽信歷史偉人的話的人,自然不會聽我的話。即便他們將晉升之時,我勸他們仔細考慮,也將枉然。缺乏理性達成的抉擇,無法以理性否決。所以,我們暫不進行理性思考,先來看兩位傑出領導者──羅西和戴夫──的故事。他們幫助我瞭解自己的動機。

 

羅西的堅持

  我十七歲的時候在醫院遇見羅西。第一眼見到她,我就知道她為什麼叫羅西(Rosy,薔薇)。當時我動手術清醒過來,麻醉藥效未退,精神恍惚。我很想知道我是否還活著,但聽見一個遙遠、迴音般的聲音:「你醒了嗎?」我不知該怎麼回答,因為我處於不確定中。

  那聲音聽起來像天使,使我陷入無邊的恐懼。她伸出柔嫩的手輕拍我的肩膀。我昏昏欲睡,但我急於想知道真相。她就是天使嗎?我在天堂嗎?

  我努力張開眼睛,只見桃紅色頭髮環繞她的臉,宛如一圈光暈。我已經死了,而且她是我的天使。

  我滿足地笑了。她也以微笑回報──邊量我的體溫。體溫計的刻度讓我知道我還活著,不過這已不重要了。我戀愛了,而且她將照顧我。

  此後十天非常疼痛,但我寧願這種日子永遠持續下去。我希望羅西站在床邊,輕按我的額頭,握著我的手,為我注射嗎啡。

  我一天比一天快樂,而且愈來愈愛她。住院第十天,羅西拿著一杯藥水和一顆安眠藥過來。她看著我吞下藥,像平常一樣問我:「你認為你需要一劑止痛針嗎?」

  我像往常一樣回答需要。卻見她皺起眉頭:「你真的需要嗎?」

  「當然,」我說:「我真的需要!」

  「在這種情況下,」她的聲音不再天使:「你最好不要再打止痛針。」

  接下來的四天猶如無止盡的噩夢。我哀求、祈求、懇求、命令、哭泣、捶打牆壁,只想要一劑嗎啡。羅西卻遠在天堂之外。

  在這四天中,我未夭折的愛轉變成無邊的恨,而且我用千百種方式發洩我的恨意。就在這四天中,羅西戒除了我的嗎啡癮。離開醫院的時候,我希望永遠不要再見到羅西,而且我真的再也沒有見過她。羅西救了我,我永遠愛她。

  羅西除了助我戒除嗎啡癮,還教導我一項原則:

 

  如果你非常渴望某事物,或許你不應該要它。

 

  此後我一生中,曾有幾次非常渴望某事物時,有人以羅西當年的態度對我。但我沒有聽他們的話。要不是我當時全身插滿管子躺在病床上,我也不會聽羅西的話。

 

戴夫的乾坤大挪移

  「羅西的堅持」有一點小問題,即是它只適用真的不需要某事物的人,或被綁在病床上的人,但對心頭有魔障的人無效。如果你想幫助心魔著身的人,希望他們不受傷害,你必須用另外一種方法:戴夫的乾坤大挪移。這個方法擊敗我想升任經理的心魔,當時我二十三歲。

  那時候我在IBM做事。電腦業的市場無限寬廣,我的薪水不到兩年就跳升一倍。我認為我對於電腦已無所不知,想征服新的領域。環顧周遭,我認為IBM裡領先群倫只有一個方法,即是擔任經理人。

  在每半年打一次考績的時候,我向我的上司戴夫表達心中的想法。戴夫是區經理,他是IBM一手養成、逐步升遷的經理人。我認為戴夫很酷,擁有權力和財富。我希望能像他一樣,甚至超過他。

  「你希望最後能升遷的是哪一個主管位子?」戴夫問。

  「萬人之上,天空之下!我希望成為IBM總裁。」

  「為什麼?」

  我猶豫了一下,為什麼?然後說:「事實上,我不知道為什麼,只知道自己想坐那個位子。而且,我不希望在瑣事上浪費時間。那不是登峰造極的方法,而是死路一條。」

  戴夫知道面對一個心頭著魔的人,不可能有插嘴的機會。他耐心聽我說完才開口:「你希望我怎麼做?」

  「我希望你幫我找一個主管職務,愈快愈好。」

  「我試試看,」他說:「不過,你得幫我做一件事。」

  「任何事我都願意做!」

  「你寫得一手好文章。我希望你坐下來,寫兩篇東西給我。第一篇文章列舉你希望成為經理人的種種原因。第二篇則是,做為一位主管,你的資產和負債各有哪些。你把這兩篇文章交給我,我們再來討論你的主管職務。」

  回想當時,如果戴夫祭出「羅西的堅持」招數,我必然拂袖而去,就像我再也不理會羅西。戴夫瞭解我的技術能力,不希望失去我。但他也能想像,我帶一小群童子軍都成問題,何況帶領IBM員工。戴夫並沒有把我綁在床上。依當時的情況,我有許多地方可去,或許薪水更高。我甚至可以找到笨老闆,讓我如願以償當上主管。

 

列出資產和負債

  戴夫的乾坤大挪移效果宏大。我並沒有拂袖而去,而是衝回自己的辦公室開始寫文章。我先寫下想升任主管的理由:受人尊敬、權力、財富。顯然是個好的開始,於是我繼續編製資產負債表。

  我的資產大都是技術方面的:我能迅速釐清複雜的問題。我的文章明白曉暢。我的程式設計功力一級棒。

  接著撰寫負債表,於是我陷入長考。我當然知道自己有哪些缺點,但我不希望旁人知道。第一,我太年輕,沒有人會敬重我。第二,雖然我的想法一級棒,但我似乎沒有能力使他人依照我的方式做事。最後,我的家庭生活顯然不能使我專心工作。我和妻子時常吵架,兩個孩子還穿著尿布。

  看著白紙黑字的負債表,我知道自己沒有資格晉升主管。如果戴夫看到這張表,我必然升遷無望。或許,我能用高超的寫作技巧掩蓋我的弱點。

  於是我重新撰寫,把我的弱點融入升遷理由欄。如下列所示:

 

1.     我希望擔任主管,因為我希望獲得同事的敬重,否則沒有人會重視一個年輕毛躁的小伙子。

2.     我希望擔任主管,因為我能以主管職權命令他人做事,否則我不知道還有其他方法可以使喚他人。

3.     我希望擔任主管,因為我能獲得更高薪資,以改善我的生活──請褓母,買第二輛車,買一棟房子。

 

  第三項終於打破我的硬腦殼。寫完後我自己唸一遍,唸到第三項時,心裡有一個聲音對我說:「如果你連自己的生活都經營不好,如何能管理他人?」

  這個問句驅除我心頭魔障。我再檢視其他資料,發現我沒有辦法把這兩篇東西交給戴夫,因為那等於是在說:「戴夫,我希望你晉升我為經理,因為我缺乏諸般重要的領導特質。最重要的是,我不知道自己在做些什麼,也不知道那樣做對旁人有什麼影響,而且我無法控制。」

  我沒有把那兩篇東西交給戴夫,他也始終沒向我要。戴夫運用他獨門的乾坤大挪移法,給予我的協助比羅西還多。羅西阻止我傷害自己,戴夫則阻止我傷害別人。兩種方法各適用不同的狀況。

 

驅除心魔

  我認為,如果不履行道德上的義務,將羅西和戴夫給予我的教誨,傳授給各位讀者,這本書不算完全。羅西教導我們,快樂並非來自於外物,如嗎啡。戴夫教導我們,領導也不是來自於外,如被委派擔任經理。被指派擔任領導者如同施打嗎啡,開始時確能減輕若干痛苦,日久卻使你陷於麻痺無力。

  如果你不能站在他人的觀點檢視自己,你無法成為一位成功的領導者──有毒癮者即無法做到這點。對於領導位子心存幻想,可能使你一敗塗地;對於自己心存幻想則是最可怕的毒藥。身為作者,我可以告訴你部分關於領導的幻想;但是只有你能破除對自己的幻想。我頂多能告訴你我自身的若干經驗。

  每次我企圖晉升主管職位的時候,立刻警覺自己處於心頭著魔的狀態。我或許在開會時鋒芒畢露,或給予他人若干建議。這樣行為姿態可能是好的,也可能相當糟糕。但我最在意的是,我做這些行為當時的感覺。施打嗎啡的經驗使我瞭解什麼叫做心魔。

  為了避免後悔,我說話做事之前,先騰出小片刻進行自我控制,問自己三個問題:

 

1.     為什麼我想這樣做?

2.     這樣做能貢獻什麼?

3.     這樣做將導致哪些負債?

 

  這三個問題對我功效宏大,建議各位採納使用。因此,你們有權力問我:為什麼寫這本書?寫這本書能貢獻什麼?導致哪些負債?

  這本書的資產和負債得由讀者諸君決定,我只能告訴各位我的寫作動機。我希望這本書可以賺大錢,使我出名,吸引讀者參加我的工作坊,對我的顧問事業有所助益,或是令那些拒絕和我合作的人後悔。這些動機顯然不甚高貴,而且也不是我撰寫本書的真正目的。那麼,為什麼我寫這本書?

  我寫這本書是為了感謝羅西和戴夫,以及我的每一位主管。如果我能將他們給予我的快樂薪傳於你們,而且你們將這些快樂傳遞給他人,他們必覺得收穫豐碩。除此之外,其他的寫作動機都不重要。

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領導者,該想什麼?

運用MOI(動機、組織、創新),成為真正解決問題的領導者(紀念新版)

Becoming a Technical Leader: an Organic Problem-Solving Approach

傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)著

李田樹、褚耐安譯

2020年8月11日出版

 

【內容簡介】

成功的領導者有一個共同點:他們相信有「更好的方法」,人可以透過練習、學習,而產生更好的方法。

 

這是為什麼,那些領導者明明也是人,但就是「不一樣」。

 

通常我們會發現,他們很會鼓勵人,而且具有執行力,還能想出一些點子來因應變局。

 

這些都不容易做到,你可能:與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是,有時還會懷疑你自己!

 

能不能把這些都做好?可以,就是這本書——本書談到不同的領導風格,但重點放在「問題解決型」的領導,因為這是成功領導者最常採用的。他們能兼顧三個面向:

  1. 「動機」(Motivation):你能夠激勵人。
  2. 「組織」(Organization):你的團隊運作良好,有執行力。
  3. 「創新」(Innovation or Idea):你的團隊能夠有一些新點子,而你能夠描繪未來,給大家方向。

 

這三個面向,從「人」到「組織」到「點子」,其實就是一種「系統思考」,作者稱之為「解決問題的領導」。它的好處是你不會只看到局部,不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。本書會說明怎麼去學、該注意什麼,並有一些實用步驟可改掉自己的缺點。

 

書中有不少智慧箴言,搭配發人深省的故事與案例,例如:

 

※領導者的工作對象就是人。除了人以外,領導者並無其他工作。

※領導是一種環境塑造的過程,在此一新環境中,人們覺得自己獲得充分授權。

※領導就像性一樣,許多人都不願意正視它,覺得求助於人很丟臉。然而,領導者的責任就是幫助他人。我們往往當上主管沒多久,就會發現自己才是需要幫助的人。我們需要他人的協助才能看清自己,並真正認識別人。所以我們也要學習如何被幫助。

※創新的三大障礙:

1.當局者迷

2.沒問題症候群

3.單一解決方案

※有效組織的四大障礙:

1.大人物遊戲

2.視組織成員為機械人

3.事必躬親

4.獎勵缺乏效率的組織

 

我們大多數人,都是在不知不覺間被升為主管,需要帶人、帶team

主管難為,千頭萬緒,但是知道該想什麼,才是正確的第一步。

 

本書好評:

人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人,但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能,舉的例子深入淺出,非常生活化,並且提供了檢核表,讓你的收穫不只是讀一本書而已,而是透過不斷地自省與意會,在和作者的對話中獲得成長,自我修練領導的境界。——政治大學科技管理與智慧財產研究所 溫肇東 教授

 

實際上,這本書所探討的,和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的:探討一個人是如何思考的,以及,一個人在思考時,這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書:(A)管理者,(B)被管理者,以及(C)在A或B身邊的人,或認識A或B的人。如果因著命運安排,讓你歸屬於A、B或C類,這本書將是你的必修學分。──肯歐爾顧問公司總裁 肯‧歐爾(Ken Orr

 

科技業的專案管理人員必讀!──Lewis Institute

【作者簡介】

傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg, 1933-2018

溫伯格是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫(美國第一個載人太空計畫),並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家,因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1988年起擔任微軟公司的顧問。1997年,溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻,入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」(Computer Hall of Fame)成員。他也曾榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」,此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
  溫伯格共寫了四十幾本書,包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎?》、《領導者,該想什麼?》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》(以上由經濟新潮社出版)、《程式設計的心理學》等等,這些著作主要涵蓋兩個主題:人與技術的結合;人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家,溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格創辦了Weinberg and Weinberg顧問公司,他的網站是www.geraldmweinberg.com

    溫伯格於2018年8月過世,但留下了可觀的智慧給予軟體工程師以及各界的專業人士。

【譯者簡介】

李田樹

東吳大學企管系畢業,美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。譯作近二十本,曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作曾獲經濟部中小企業處金書獎。

 

褚耐安

台大歷史系畢業,曾任中時報系及自立報系記者、編輯、編譯。現為專職譯者,譯作甚豐。

 

【目次】

推薦序一 領導的學習 溫肇東

推薦序二 一隻龜疊著一隻龜,一路疊下去 肯‧歐爾

前 言

 

第一篇  定義

1. 到底領導是什麼?

2. 領導風格模型

3. 問題解決風格

4. 領導者的養成

5. 我做不來,是因為……

 

第二篇  創新

6. 創新過程面臨的三大障礙

7. 培養自知之明的工具

8. 發展創新能力

9. 願景

 

第三篇  動機

10. 激勵他人的首要障礙

11. 激勵他人的第二大障礙

12. 幫助他人會產生的問題

13. 學習成為一個激勵者

14. 力量從何而來

15. 表裡一致

 

第四篇  組織

16. 擷取組織的力量

17. 「問題解決型團隊」的有效組織

18. 有效組織的障礙

19. 學習成為一個組織者

 

第五篇  轉變

20. 屬下將如何考核你的領導成績

21. 領導者的考驗

22. 個人轉型計畫

23. 逃避時間陷阱

24. 尋求轉變的助力

 

跋語

參考書目

 

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