結果を出すリ－ダ－はみな非情である ―３０代から鍛える意思決定力
梁世英◎譯
2015年10月19日出版
◎內容簡介
當「好人」當上主管，他們往往分不清什麼時候該「合情」，什麼時候該「合理」，優柔寡斷的結果，往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。
當主管都會遇到兩難的局面，唯有洞悉人性、鍛鍊心智，勇敢做出決策，才是真正的好主管！
這本書可以幫助中階主管成為「務實的領導者」，面對問題能夠依據邏輯、合理的進行判斷，避免流於感性；能了解人性的動機，而做出最佳決策。
為什麼主管需要的是「合理性」、「邏輯」？
本書作者冨山和彥說：有成效的領導者都是冷酷無情的，因為他們懂得如何「割捨」。而許多不合格的經營者，都是流於情感之人。
作者以自己輔導企業重整再造的多年經驗，寫成這本書。他認為，30歲這個世代的基層主管、中階主管，一定要練好以下四種能力：
1. 邏輯思考力與「合理」的判斷力
2. 注重減法的決策力
3. 注重思辨過程的溝通力
4. 策略組織力
書中重點摘要：
◎ 中階主管，在公司承上啟下，從第一線或是管理高層都能取得第一手資訊，其實是處於最有利的位置，務必要好好利用。
◎愈是面臨危機，愈需要根據事實和邏輯，冷靜判斷而採取行動。最常見的考驗就是：
1.必須出售不想放棄的資產、或割捨已經投入的計畫；
2.裁員或資遣員工的時候。
是要壯士斷腕，或是大家一起沉沒？
許多不合格的經營者，都是流於情感之人。
◎ 決策能力薄弱、猶豫不決的主管，是因為缺乏辯論的訓練。擁有辯論、反駁的能力，不僅有助於溝通，也有利於參與公司決策。
◎ 把上司和總經理都當作團隊成員使用。這點很重要！需要指揮比自己年紀大的屬下時也一樣，完全不必顧慮年齡，畢竟大家都是為了達成任務目標而努力。因此，如果需要總經理出面一同拜訪客戶比較有利的話，盡力說服，拖也要把他拖過去。
◎ 在進用人才、分配任務時，只注重「契合度」是最危險的事。要認清這個人的價值觀、習慣等等。
◎ 主管的必修科目：先了解所從事事業的「經濟結構」，也就是「決定某項業務（行業）是否能賺錢的最重要因素」。
◎ 在經營上的策略思考，有三個重要前提：
1. 經濟結構
2. 市場環境
3. 對競爭地位的理解
但是這三個前提通常不會都成立，因此必須取捨，進行「減法」思考。
◎ 對部屬進行考核、打考績時，要把「成果」（業績數字）和「能力」（是否有成長、進步）分開評鑑，不可混為一談。
◎ 在組織裡，愈往上爬，會對自己說出嚴厲意見的人就愈少。
沒有部屬會對上司說出自己真正的想法，會講奉承話的倒是很多。
因此，身為主管，應該珍惜自己的上司對自己的評核意見，並藉此觀察上司的人格特質或行為模式。
通常，一般人最靠近「體制」和「權力」的情況，就是在職場上。
這本書的目標，是面對赤裸裸的人性，傳授在工作上「可執行的」領導力的訣竅。
中階主管這一層級，才是有能力「實質上主導策略或改革」的關鍵人物；這一層級的提升，對於公司，以及整個社會，都有莫大的幫助。
主管的領導力與必要的思考訓練，絕非一朝一夕能夠練成，需要不斷培養和磨練，也會讓你一生受用！
★★★本書為《小主管出頭天》改版★★★
◎作者簡介
冨山和彥（Toyama Kazuhiko）
1960年生，東京大學法學部畢業，史丹福大學MBA。現任經營共創基盤（Industrial Growth Platform, Inc., IGPI）顧問公司法人代表董事兼執行長。
他曾任職於波士頓顧問公司（BCG）、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理，於2003年參與創立產業再生機構，並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後，他設立IGPI，協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍（OMRON）及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人，並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。
◎譯者簡介
梁世英
日本一橋大學商學研究所碩士，專長財務金融，目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》《策略思考》《想像的力量》《Facilitation引導學》《Big Data大數據的獲利模式》《如何設計市場機制》（以上均由經濟新潮社出版）等。
◎目次
寫在前面
第1章：贏在起跑點：30 歲起，鍛鍊領導力！
推動時代的，向來都是課長層級的「中階領導者」
承上啟下，同時取得雙邊第一手資訊
名君善用部下
最高領導者與現場領導者的差異
權力若由現場掌握，將導致公司垮台
中階管理者與中階領導者的差異何在？
有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺
從壓力中學習領導的現實面
把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」
中間管理者教育的陷阱
第2章：面對現實——「日本型課長」的命運
企業也會老邁
如果不想面對一個悲慘的老後
愈優秀的人才愈是承擔風險
所得差距擴大的真正理由
無論國家或企業，最大的毒瘤都是差距的僵化
錢能讓人幸福嗎？：從今以後的中階領導者，無法逃避「錢與人」的問題
第3章：領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力
感性的直覺會捅大婁子
合理的思考就是務實的思考
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
切勿太被沉沒成本所羈絆：為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人
「沉沒時間」更加危險
成為總經理般的課長：兼具蜻蜓與螞蟻的視野
領導能力需要膽量：大膽無畏的必要條件是什麼？
我選擇不進大企業任職的理由
【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力
第4章：領導力條件2——溝通要訴之以情，直到對方折服
堅持到對方折服，才是王道
訓練辯論與反駁能力的重要性
把辯論與反駁訴諸實踐的風險
理解數位原生世代的行為模式
從英文的束縛中解放
第5章：領導力條件3——掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論
管理型領導者的必修科目：首先要理解事業本身的經濟結構
看穿經濟結構的變化：日本半導體產業落敗的理由
「減法」的策略思考：從「這也要那也要」改為「要這個或那個」
組織論=哲學人類學
總是站在「執政黨」的立場思考、行動
以真正的全球＆客場型為目標
對從今以後的「企業共同體」的省思
需要煞車的組織與欠缺油門的組織：歐美與日本的公司治理差異
要做出實質決策只需要三個人
策略遵從組織
知曉最高階層的權力結構：股東主權？董事會主權？利害關係人主權？
第6章：領導力條件4——了解評價與被評價的本質
要把「成果」與「成長」視為不同的事
承擔起任務而鞠躬盡瘁了嗎？雖然失敗但輸得漂亮了嗎？
由下往上，更能看清一個人的本質
淺薄的同情反而會害人
善人為別人帶來不幸
由契合度開始最是危險：要洞察位於其背後的人性與價値觀
後記
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