《論點思考》告訴你如何挑對「正確的問題」來解決！
「世界最具影響力的25位管理顧問」之一的內田和成（Kazunari UCHIDA），
將管理顧問為企業把脈、對症下藥的論點思考過程公諸於世。
想要提升「找對問題、解決問題」的能力，讀這本《論點思考》就對了！
論點（issue），指的是「真正的問題」。
論點思考，就是找對「真正問題」的過程。
只要找對問題、設定正確論點，解決問題就等於成功一半！
論點思考力愈好，問題解決力愈高！
◎《論點思考》作者內田和成（Kazuari UCHIDA）簡介
目前任教於早稻田大學商學院（WBS，Waseda Business School），1985年進入波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）任職，2000年6月至2004年12月擔任BCG日本代表，任職BCG達25年之久。2006年獲選為美國《顧問》雜誌（Consulting）「世界最具影響力的25位管理顧問」之一（The Top 25 Most Influential Consultants）。
東京大學工學部學士，慶應義塾大學經營學碩士（MBA），曾任職於日本航空株式會社。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域，對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》（經濟新潮社出版）。內田和成教授部落格：http://uchidak.cocolog-nifty.com/。
◎《論點思考》前言：先找對問題，再解決問題
我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。
這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。
雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。
職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。
如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。
要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」
所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程，即稱為「論點思考」。至於問題解決的過程則是如下進行：
先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。
換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。
如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。
企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。
透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。
一位優秀的管理顧問，會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。
本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識、一般認為只有專家才擁有的超高技藝，設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。
筆者在前著《假說思考》（『仮說思考』，中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。
這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。
然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。
本書如能對眾多希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸。
2010年1月
內田和成
【目 次】
前言：先找對問題，再解決問題
推薦序：論點，就是找到問題真正的源頭／國立交通大學經營管理研究所教授 楊千
推薦序：找對問題，是成功的一半／城邦媒體控股集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者 何飛鵬
推薦序：論點思考，讓你掌握問題的本質／元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
導讀：論點設定是解決問題的第一步／波士頓顧問公司（BCG）合夥人、董事總經理 徐瑞廷
◎第一章 你解答的問題正確嗎？
1 解決問題，一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分成二人都可以接受的二等分？／最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答／「要打什麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？／開發新產品是否有助於公司成長？／問題的關鍵在於「既有客戶」／變更論點促成合作成功
2 論點在解決問題過程中扮演的角色
以論點思考重建紐約的朱利安尼／嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率／首先，對於被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟
◎第二章 篩選可能的論點──策略思考的出發點
1 論點思考的「論點」，究竟是什麼意思？
針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟
2 論點不等於現象
【案例】公司遭小偷／【案例】陷入經營不善的餐廳／【案例】少子化問題／避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？
3 論點會變動
論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點
◎第三章 以大膽推測、看清脈絡好壞鎖定論點
1 大膽推測
如何知道好釣場？──建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關心的領域／連鎖式切入法──問五次「為什麼？」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？
2 看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是「脈絡好」的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率
◎第四章 確認全貌、掌握論點
1 進行探查
拋出問題，觀察對方的反應／建立「論點假說」的三種切入法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受
2 摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖、背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考／讓對方感到既興奮又期待的提案
3 參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜，改變聆聽的角度／【案例】增加奧運金牌的方法
4 將論點結構化
整理篩選的論點／思考位於上層概念的論點／結構化也需要推測／有時也會考量效果，從中小論點開始著手實行／製作蟲蛀樹／切記！論點具有層次的差異／掌握全貌、從眼前工作著手／找到論點後建立結構
◎第五章 透過個案掌握論點思考的流程
【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題／首先，從掌握現象開始／大膽推測／透過訪談，輸入相關情報與資訊／對照抽屜—借鏡類似案例／透過結構化確認論點／不能永遠一輩子當個作業員／論點導出的解決方案
◎第六章 提高論點思考能力的方法
1 隨時抱著問題意識做事
不斷思考「真正的問題究竟是什麼？」的心態／問題意識培養論點思考的能力
2 改變觀點
提升論點思考的三要素──視野、立足點、觀點／視野──把目光轉向平常忽略的方向／立足點──抱持「比現職高二級職位」的心情工作／觀點──嘗試改變切入點
3 思考多個論點
提不出問題，是很危險的事情／思考替代案時，上下左右的論點很重要／釐清自己主張的論點／想像反對者的意見
4 增加抽屜
問題意識有助於充實抽屜內容／不蒐集、不整理、不記憶／遭人反駁時，記得閉嘴聆聽
5 論點思考的效用
如何指派成員完成工作？／視成員的力量，區隔使用論點的層次／為了培育人才，給予論點勝於假說／偶爾容許失敗
6 論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分／解決問題的過程，其實需要再三來回
◎作者後記
◎圖表索引
【圖表2-1】論點思考的步驟
【圖表2-2】比一比！問題點與論點
【圖表2-3】現象不等於論點
【圖表3-1】推測有魚上鉤的好釣場
【圖表4-1】由入圍名單到決選名單
【圖表4-2】論點連連看
【圖表4-3】思考更上層的論點
【圖表4-4】利用議題樹進行論點結構化的具體案例
【圖表4-5】蟲蛀樹——不完美卻很實際
【圖表4-6】探索兩個論點之間的關係
【圖表4-7】蟲蛀樹的案例
【圖表5-1】PPM分析（BCG矩陣）
【圖表6-1】思考上下左右的論點——以補習班為例
【圖表6-2】看清反對者的論點——以增收增益為例
【圖表6-3】從發現問題到解決問題的過程
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