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  「資料採礦」(data mining)這個詞的出現,已有相當一段時間。當初引發的熱潮,隨著時間的經過,已經完全溶入人們的日常生活當中。在這過程中,使用資料採礦的目的,也產生了質的變化。

 

  大部分的人在初接觸資料採礦時,都把它當成是行銷的工具。如同「紙尿布和啤酒」(詳見第一章)的傳說所代表的,從中尋找對於促進銷售有效的定律和規則。資料採礦的意義,就被聚焦在這一點上。

 

  然而,資料採礦究竟是什麼呢?

 

  資料採礦在執行上,和傳統統計學並沒有明顯的差異。一般人對資料採礦的認識也模糊不清。在非學術的定義上,介紹資料採礦時,會用到許多統計學的相關用語。從這個角度來看,資料採礦只是位於古典統計學的延長線上。

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跳脫框架思考

「賣完了。」

賣完了?家得寶(Home Depot)的手電筒都賣完了?不可能。手電筒怎麼可能都賣完?

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        箭內昇 著

        梁世英 譯

 

  本書是在二○○二年三月,由當時仍任職於瑞穗銀行,擔任分行經理的江上剛氏,以匿名作家身分寫下的處女作。

  一邊是掌控著金錢、暴力、以及人事等各種權力,一味只求自我保護,一步步走向背信行為的大型銀行的經營者。另一邊,則是堅持「無信不立」,以勇氣對抗這些腐敗高層的主力行員們。

  故事的結局,是在銀行合併記者會這個至高的華麗舞台上,一舉揭發高層經營者們的違法行為。被每天的繁重工作壓得透不過氣來的商業界讀者們,肯定是看得心情舒暢,大呼過癮。

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  《創意的生成》是行家現身說法,楊傑美的主旨在傳達創意的生產流程,正如一般產品或服務的生產流程一樣,也是有它的投入(Input)、過程(Throughput),以及產出(Output),並不是一般人以為有一種難以言說的智慧(Because Wisdom Can Not Be Told)或是神祕「直覺」的「頓悟」。

  如果你看到有的「天才」似乎能持續不斷地「拋出」創意,這其實只是他們操作鍛鍊這套「創意生產流程」已久,熟能生巧,又能把此流程經過時間壓縮,以致人們只看到他們的創意如同「湛藍南太平洋上的環礁」,不時匪夷所思地浮出水面,而未能察覺這些浮出海面的眾多美麗環礁,事實上是由海面下大家所看不見的無數珊瑚,經年累月所累積支撐出來的。
  
  《創意的生成》仰賴生產線般的運作技術,首先就是要有大量豐富的材料投入。就像一流的廚師除了廚藝出眾,他總是要親自挑選頂級的食材;巧婦難為無米之炊。創意人也就像乳牛,不吃草就分泌不出乳汁來。

  「素材」的蒐集與累積,靠的是你得磨利你的觀察力與覺察力。打開你的五感官能,眼耳鼻舌身意六覺的天線頻寬要盡量打開。具備強烈的好奇心,對生活/工作場景中的點點滴滴敏銳吸收解讀。絕對不可以「Look Everything,But See Nothing」。

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  在我父親解說的結尾,他知道預測未來是否會再崩盤別人並不會嚴肅以對,所以他顯得有些不情願這樣做。他認為崩盤可能不會再現參雜了許多原因,其中包括人們對過去的記憶,以及隨後會出現新的規定等等,但是他又提到:

  「沒有人會懷疑,美國人仍然很容易受到投機心理的影響,堅信企業能夠享有無限的報酬,身為個人理應可以參與分享。上漲的市場仍可帶來確實的財富,於是就能吸引越來越多的人參與。政府的預防措施和控制手段都要準備就緒。如果行事果決的政府掌握這些措施和手段,就不用懷疑它們的效能。然而,政府仍然有各種理由決定不使用這些措施和手段。」

  1929年的大崩盤和2008年的金融海嘯相似之處就在此。政府在當時都知道該如何因應,但同時都拒絕這樣做。如果在1929年夏天,政府高層發出嚴厲的警示,提高重貼現率,針對層出不窮的詐欺案件進行調查,那麼在華爾街的崩盤摧毀整個經濟之前,他們花俏的金融操作早就會土崩瓦解。2004年,聯邦調查局曾經公開警示會爆發「貸款詐騙潮」。但是政府竟然毫無反應,更糟糕的是,反而提供低廉的利率、解除管制並且表明不會強制執行法律。這麼做簡直就是火上澆油。根據葛林斯潘(Alan Greenspan)的路線,他們認為經濟的泡沫化是不可避免的現象,政府的工作僅在於善後。葛林斯潘的做法就是不斷創造一個又一個的經濟泡沫,直到最後一個泡沫大到摧毀整個經濟體系。

  談到金融海嘯的起因,這次是源自於房屋貸款的危機,受災的範圍並不小,可說是非常廣泛。一開始,幾十年來房屋貸款的安全性,就出現嚴重的問題。在2000年早期,布希政府就曾表態不會加強管制房屋的貸款。當時的態勢很明顯:美國儲蓄管理局(Office of Trift Supervision)的局長參加記者會時,帶著聯邦公報的副本和一把電鋸。然後接著是一連串宰肥羊的方案:騙子的貸款、不需太多佐證文件的貸款、還有具有殺傷力的貸款,這些做生意的巧門都獲得通過。銀行把這些貸款結合起來,經過定價和證券化的程序,然後行銷到全球,直到它腐敗化膿為止;接著上漲的利率和崩盤的價格瓦解了整個系統。《華盛頓郵報》(Washington Post)的專欄作家理查.柯恩(Richard Cohen)曾經寫過一篇相關文章,是關於亞利桑那州雅方代爾(Avondale)的居民馬文妮.霍特曼(Marvene Halterman)的故事。

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導讀

發現你內心的經濟頑童  黃光雄

  泰勒.科文(Tyler Cowen)是美國華府附近喬治梅森大學(George Mason University)經濟系教授,同時也是「詹姆斯.布坎南政治經濟中心」(James M. Buchanan Center for Political Economy)主任和「莫卡特斯中心」(Mercatus Center)主任。在一九八七年取得美國哈佛大學經濟學博士學位之前,科文曾有一年在德國求學。除了橫跨福利經濟學、貨幣經濟學、倫理學、個體經濟學、文化經濟學等多領域的學術期刊論文之外,他還曾經著有多本有關文化的書籍,例如:

《創造性毀滅:全球化如何改造世界文化》(Creative Destruction: How Globalization is Changing the World’s Culture)、

《好與多:美國如何縮短經濟學和美學的差距》(Good & Plenty: How America Bridges the Gap Between Economics and Aesthetics),

以及《名譽何價?》(What Price Fame?)。

而他和同事塔巴羅克(Alex Tabarrok)所主筆的「邊際革命部落格」(marginalrevolution.com)內容包羅萬象,在經濟類的部落格之中總是名列前茅。另外值得一提的是,他很愛美食。記載他對餐廳品評的《ethnic dining guide》頗受歡迎,在二00九年一月份已經出到第二十五版。他也曾受邀在「國際烹飪專業協會」(International Association of Culinary Professionals)年會發表「全球化是否改變世界的吃法?」的專題演講。

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商業周刊 1117 期推薦

「誘因」是經濟學對待這個世界的核心,但小心金錢也可能成為反誘因,就像付錢叫孩子洗碗老是行不通。精確掌握隱藏在日常生活中的經濟模式,能讓你獲得更多想要的東西。

市場簡化你我生活。想吃香蕉?找個市場買去。但是,對人類其他諸多欲望而言,「金錢」在市集上並不怎麼好用,有時甚至根本不管用。正因為並非每樣東西都有市場,善用誘因,用最有效的方式運用市場,遠比出門買香蕉困難多了。 

傳統的管理分析認為,唯有在可正確衡量成就的情況下才能發放獎金。那些認為老闆利用獎金來鼓勵愛將的人,極力反對濫發獎金,他們認為,獎金不但無法提升職場士氣,反倒助長不公平的勢力。

 給錢,不一定總是有用

 但是,獎金依舊是常見的獎酬方式,我們怎麼知道在某特定狀況下如何達到最好的結果?接下來我將提供三則寓言故事。

 一、髒碗盤的寓言。在自己的孩子當中隨便挑一個,付錢叫她(或他)去洗碗盤。金錢(容我稱為「賄賂孩子」?)通常無法解決問題,實驗結果顯示,髒碗盤多半會越堆越多,或至少和未「賄賂」前一樣多。

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給經理的備忘錄:為獲利和成長定價   

恭喜你當上經理人!走到這一步,你已經透過你的銷售能力、傑出的績效,或者因為可靠,是個總把工作做好的行動派,使你出類拔萃。被拔擢為經理人,代表認同你的聰明才智、努力勤奮、謹慎小心,以及個人犧牲。但是,伴隨肯定而來的,是使部門獲利每年不斷成長的責任。在你的職業生涯中,這是個弔詭的過渡點,因為在你升上經理人之前,你在部門獲利的成長方面應該沒有很多經驗,現在它卻成了衡量成敗的標準。宣稱「我把部門獲利提高15%」,等於打了三分全壘打,代表「你出運了」。獲利成長將帶領你升遷到下個階段、進入另一家公司、飯碗更穩固,或者在與其他經理人的友誼競爭過程中,一個信心滿滿的微笑。
  
由於你也只能夠不停地賺更多錢,很難不會有一時半刻的焦慮,心想:「我到底該如何超越去年?」很多人選擇花大錢做冒險投資,卻不一定能在日後獲利。我認為使獲利成長的最簡易途徑,就是採用為獲利和成長定價的哲學。對多數公司來說,「定價」有可能製造大筆新的獲利,但卻是個低度被利用的策略。最棒的是,我的許多有關為獲利和成長定價的想法,可以讓你在禮拜一一早就發揮作用。之所以能如此迅速發掘新的獲利,是因為它目前就已存在於你的產品了。由於多數公司對定價(及落實)的想法錯誤,他們的產品也就承載隱藏獲利。為獲利和成長定價,是個風險低、報酬高的概念,幫助你把原本就該是你的隱藏獲利聚集起來,並在此過程中,讓你的光芒不斷閃耀。

賺錢的文化

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4

  「你開的是什麼樣的公司?」

  倉津一臉真誠地提出問題。

  「說起來真是一言難盡。反正,簡單來說就是一家活動企畫公司。很多大型的廣告代理商會把案子委託給我們,但我們自己有時也相當於廣告代理商。只要是企業需要宣傳促銷,就會把所有活動統包給我們,從設計到執行我們樣樣都來。」

  為了讓倉津更容易了解,高井具體舉出了三、四個顧客的名單。其中不乏日本龍頭汽車製造商、家電製造商,還有手機或通訊相關產業的大企業。雖然他並無炫耀之意,但光是聽到那些名字,就可以想像得出高井現在的成功絕非偶然。

  「真了不起呢。雖然當初是吃了點苦頭,但這些辛苦都是值得的。況且,你現在又在上海和北京開了分公司,應該可以再擴展新的商機。」

  倉津的眼光裡透著少許羨慕和尊敬。

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1

  世界上或許沒有偶然這種事。

  人在出生的那一瞬間,一切皆已命定。那和自己的意志、依據獨立判斷所做的選擇,或是偶爾出現的奮力抵抗,都沒有關係。人一直是渾然不覺地走在別人安排好的道路上,不是嗎?

  倉津謙介驀地浮現這個想法,在走廊中央停下腳步。

  位於昭和五洋銀行總行大樓二十三樓的高階主管樓層,跟其他樓層相比宛如另一個天地。走廊兩側的深紅色木質牆面,不知是為了唬弄招攬不到的客戶,還是為了向已招攬到的客戶誇耀,迷宮般曲折蜿蜒,一路直通到電梯口。

  不論是鋪滿整個地面、直到走廊前的酒紅色厚地毯,還是牆面上隨意裝飾的一幅幅名畫,更別提那種厚重的寂靜感,都是極其特別的。那是一種好像只有踏入這個樓層才允許品味,挑起無限尊榮的特權。

  倉津緊抿著唇,仍然站定不動,像要把這裡的空氣刻進記憶般,大大地吸了一口氣。

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幸田真音與《欲望上海》

 凡是以經濟界或企業界之人、事為主題的小說,稱為經濟小說或企業小說。是二次大戰後在美國誕生的大眾文學。

日本經濟小說元年為一九五七年,首篇作品為獲得《文學界》新人獎之城山三郎的處女作〈輸出〉。這篇作品的出現並非偶然的——日本因第二次大戰的災害,花了十年的歲月才復原,日本政府於一九五六年發表的《經濟白皮書》裡,正式宣告「已經非戰後」。日本是地小人多的國家,國家要繁榮需向外發展,在這關頭,〈輸出〉具有其意義。

兩年後,城山以《総会屋錦城》獲得第四十屆直木獎。確立作家地位,之後到二00七年逝世,一直是日本經濟小說的領導者。著作等身,其作品特徵是,大多是對主角或企業之肯定。如城山之肯定派經濟小說,在日本屬於少數派。

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銀行駭客

目 次
序 章 
第一章 共犯
第二章 虛擬遊戲
第三章 另一個挑戰

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豐田創新 優雅中動力滿載  【經濟日報╱馬修‧梅(Matthew E. May)】

專業的原創性、追求完美、適合社會,這三大原則正是讓豐田汽車創新加速的動力來源。豐田公司的一舉一動,都是以它們為基礎。事實上,全世界所目睹的每一個偉大創新背後,幾乎都是以這三者為縱深的原則。

可是,我們都是健忘的。一提到創新,我們立刻想到「科技」。畢竟,創新不等於發明。事實是,企業創新著重在滿意和價值,而非新發明。科技進步的速度像一陣旋風將我們擊倒,各種科技的小玩意讓我們眼花撩亂,讓我們忘了潛藏在什麼背後的為什麼。顧客想要的不是產品和服務,而是問題的解決方案。沒有人會舉手要求一台電動紡織機。也許,這就是為什麼在豐田佐吉動手之前,紡織機多年來一直沒有改變。

談到解決方案,簡單比較好。優雅則更好。優雅是最不複雜的簡單。

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巨人的故事
巨人會給別人空間做為禮物。巨人會接快速球。巨人都有特殊的天賦。巨人會讓別人能夠表現出自己的天賦。



何謂巨人?好,巨人可能代表很多東西。如你我之流都有可能成為巨人。

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  《領導的藝術》一九八七年首次出版時,我剛從赫曼米勒公司執行長的職位上退休。往後的歲月裡,我又擔任赫曼米勒的董事長八年之久。我逛到每一家書店,幾乎都會發現架上有個「領導」專區。好的壞的最高領導階層我們都見過了。我寫過四本書,教授過一些課程,而我對於指導年輕的領導人又特別積極。對我來說,教導年輕人是領導者最主要的義務。

  擔任導師(mentor)充滿挑戰性,但也可以得到豐富的收獲。要當個好導師,我們就得花時間了解我們的指導對象的世界。要真的幫助到別人,這是唯一的方法。去觀察並且參與這個美妙的成熟過程,會讓你覺得一切努力都很值得。多年前我自己在接受卡爾‧弗洛斯特(Carl Frost)、許大衛(David Hubbard)與彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的指導時,正是在汲取許多成功良師的教誨,只是當時我並沒有意識到這點。

  我在撰寫《領導的藝術》時,並不了解一個人在發展成為領導人的過程當中,與導師之間的關係有多麼重要。今天我則是確信這點的重要性,因此我建議你趕緊去找到一、兩位良師,引導你走過這條路,培養真正的領導能力。然後要記得,報答導師最好的方法,就是自己也成為別人的良師益友。
  過去十五年來《領導的藝術》的讀者來信數量──以及這些信件裡所透露的洞見與評語──都令我嘆為觀止。讀過這本書(並自己做主)的人數很驚人。有一位男士來信說,他的妻子送了一本給她的上司,以為那會對他有幫助。結果竟遭到開除!幸好她很快找到一份更好的工作。在軍中、教會、教育界與非營利世界的人們──許許多多的人都來信提問與評論。大多數人都贊同我的信念,相信領導是一個困難而重要的很根本的議題。我收到的信裡,談得最多的,是人們如何與領導階層搏鬥。

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第1幕 理所當然的奇蹟
 
1 東京迪士尼的「魔法」   

時代邁入二十一世紀,以「感動力」為訴求而推動業務發展的公司也不斷出現。   

其中最有名的就是「東京迪士尼樂園」。   

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[推薦序] 只有感動,才有行動!  文/戴勝益    

在一次國外旅遊,特別慕名去一家一百二十年的老餐廳,餐廳裡有二位年長的男服務生,大約七十歲左右,他們都從十六歲就在該餐廳工作,把服務客人視為最高的責任與榮耀。    

該餐廳的阿拉伯菜非常難吃,每道菜一出,我們就頑皮地大叫「哇啊!」這二位老服務生誤以為我們太喜歡吃了,所以興奮地歡呼,因此不斷地忙進忙出,把廚房內的食物,搬出來饗宴我們,我們不得不努力地吃,我們吃越多,他們就搬越多,最後直到「賓主盡歡」才肯罷休。    

我想,這家老餐廳能夠維持百年與聞名世界,不是靠食物,而是靠服務;不是用競爭,而是用感動!   

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【體驗經濟時代】 〔推薦序〕體驗,是為了創新想像力! 文/孫瑞穗 

序曲:沒有體驗,無法想像,所以我們試著走出房間   

著名的法國文化理論家賀龍‧巴赫德(Roland Barthes)在論述他的快感理論時曾經提到他喜愛的休閒活動之一,就是去巴黎城裡的酒吧看脫衣舞秀。他說:  

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「這公平嗎?」是個大哉問。您如果有小孩,必然常常遇到孩子們抱怨:「這不公平!」放大到整個社會,「這不公平!」的呼聲也隨處可見。究竟該如何面對這些疑問?不光是孩子們的,也可能是關於我們自己的。例如看到同事獲得了名不符實的升遷,或者,全球化自由貿易所帶來的工作機會的消失。

這本書《公平賽局》用一種相當有創意(有創意得令人想要流淚,不過是理性的眼淚),也是一種的方式,來談論跟你我息息相關的經濟問題。作者史帝文‧藍思博(Steven E. Landsburg)的寫作設定,是以他身為經濟學教授,同時也是一個女孩的父親,他要如何跟女兒解釋社會上發生的事情──經濟學家的思考躍然紙上,就在你眼前;你讀的不是一本普通的經濟書,你將看到作者的思考過程,也會經歷大量的思考鍛鍊。

說這本書,是因為這社會上的問題,有很多是「教育」出了問題。在某個程度上,更好的「教育」有助於解決問題。當然不光指學校的教育,因為至少我們高中以下的教學,仍然有很濃厚的填鴨式、教條式的影子。填鴨教條式的教育,即使政治正確(例如提倡環保),也有待商榷,因為它用教條的強制方式,會破壞了孩子們討論、思考、發表意見的機會。身為成人的我們,該知道那是多麼珍貴的經驗。作者在書中會不斷提到這些觀念,例如第四章和第十四章。

比學校教育更有意義的,是思考教育。人生最常碰到的困難是什麼?是做選擇。這就是經濟學。你該賺錢還是去享樂?你該揮霍還是儲蓄?你該追尋完美的工作還是隨遇而安?而經濟學一個重要課題就是:沒有任何的單一解決方案可以解決這些抉擇的難題,因為我們每個人都是獨立的個體,許多事情要視情況而定;對你好的,對你的鄰居未必就好。公平與否的問題就常常出現在這裡。而好的經濟學教師會告訴學生,經濟學是一門容忍、同情的科學,而且它可以教我們「用別人的眼光來看事情」,不光是關注自己想要的事物,也要透過他人的眼光,了解他人的痛苦或快樂(同情心,連亞當斯密也很強調這一點),同時也了解他人的動機和需求(如果你想要致富,你會知道這件事很重要)。

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本來我寫的標題是:檢視你的價值。但想了想,自己的價值難道就不必檢視了嗎?

《公平賽局》多年前就有翻譯本在台發行。我那時就看過,甚至在教學中當作類似通識課程的教材(可惜那個譯本有太多錯誤)。現在再看,勾起不少回憶,但仍有許多嶄新的體驗。目前坊間有很多這種稱為「經普」(類似「科普」)的出版品,這本多年前的老經普,有什麼值得特別推薦的地方嗎?

有的。經濟學的強項,是它談「效率」。經濟學對「公平」這個議題談得較少,很多人避而不談,或者只能用艱澀的語言,作學究式的討論。這本書跟其他「經普」書最大的不同,就是用小孩子能理解的方式(原文書副標題就是:你的小孩可以教你的經濟學、價值與人生意義),討論「公平」的經濟思辯。

作者在這本書裡,當然也談到效率,但從書名「公平賽局」來看,就知道他的主軸是公平。為什麼經濟學很少談公平呢?因為它很難講。理由是公平常涉及價值判斷,而價值判斷就像我們常說的「每人心裡有一把尺」,誰也不服誰。這樣主觀的東西,能談嗎?能用科學的方法談嗎?作者當然要說可以。而且他還不只談公平,他也談容忍、妒嫉這些東西。

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