目前分類:溫伯格的軟體管理學 (15)

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這篇長文當中, 把台灣的科技業, 尤其是軟體業落後於美國的原因, 講得很清楚, 供有興趣的朋友看看.

台灣的科技管理斷層

Posted on 2016/07/05   TechOrange
 

.......所以,美國為首的科技產業過去十餘年究竟發生了甚麼樣的革新,才造成各種管理方法的重大改變呢?

敝人認為主要的變革有:問題導向與跨領域專長融合、服務導向架構、元件化與模組化、雲端與平行運算、主動與被動品管流程、使用者中心設計六項為主。.......

 
同時也推薦, 軟體業必讀的管理書:
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(各詞條所附為原文頁碼,請見內文兩側)

要成為變革能手的給予肯定挑戰:每一天你都要給那些做出好行為的人一個肯定。(p. 99

固定需求的假設:開始任何專案之前,開發人員假設需求應該固定不變。(p. 262

奧古斯丁的胃口永不滿足法則:最後10%的績效會產生三分之一的成本與三分之二的問題。(p. 399

奧古斯丁的測試失敗比率:……測試失敗的發生率,與「人群規模乘以資深管理階層位階」的平方成正比。(p. 346

控制論管理的基本原則:動作要早、動作要小、運用或多或少連續的回饋。(p. 307

布魯克斯法則:增加X%的人員一般不會讓時程加速X%。(p. 302

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推薦序  期望改變又不想受傷害的軟工思維   

  《溫伯格的軟體管理學》這一系列共出版了四冊,每一冊看來都很厚,好像閱讀起來也吃力,但其實如果能抓出作者的假設點,就能掌握出閱讀的目標與方向。若是問我這四冊各用一個字詞來表達主題,那就是:整體、觀察、溝通、實踐。這四項因子,也正是軟體專案開發成功與否的主要關鍵。

  我們並無法完全移植其他成熟產業(如建築、硬體製造業)的成功經驗到軟體這個領域來,原因就在於「變動(Change)」這個最根本的因素。因為變,所以無法事前規劃精密的藍圖再據此施工;也更因為善變,軟體專案無法採用代工業的IPO(Input-Process-Output)亦即瀑布式(waterfall)的管理模式。

  不是要抑制變動,而是要能順應變化;對軟體專案唯一需要保持的信念,就是要不斷做出改變。

  當面對軟體專案多變複雜的特質,第一步就是要能掌握住整體,這也是溫伯格在第一冊《系統化思考》開宗明義所提及,我們所需要的正是「正確的思考」,也就是系統化的思考,因為唯有如此,我們才能「明白自己在做什麼」。系統化思考就是一種架構觀(architecture view),而架構並非單指IT系統如三層式(3-tier),我寧願稱呼這為實作面的分層結構框架。

  誰需要對軟體專案有全貌認知的系統化思考?個人以為兩種角色是必要的:專案經理(project manager, PM)與架構師(architect)。這兩種角色都是在做調和的工作,專案經理調和的是人,架構師調和的是技術。

  人包括了客戶、利益關係人(stakeholder)、團隊開發人員等各類角色。PM講究的是領導統御的能力,而非去精通某種管理工具、技術、方法論等,那些都是次要的。「人」才是PM首要解決的課題,如此才有機會在成本、時程、系統開發規模等找出適切的平衡點。至於品質,那則是架構師的責任了。架構師也是在做調和,只是他調和的是技術,而技術不單是指實作面,也涵蓋了需求分析、結構設計等其他兩個面向,個人擔任軟體顧問多年來的經驗,最常碰到的問題就是這三種面向的不一致與衝突。

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在職場中的言行不一致,會破壞工作同仁之間的信任,並時常是衝突的原因。如果是主管言行不一,影響將更嚴重。

源自於家族治療大師薩提爾(Virginia Satir)的理論, 如果在人際互動中不能兼顧自我、別人、情境這三種立場,就會產生嚴重的言行不一(incongruent)症狀:指責(blaming)、討好(placating)、超理智(superreasonable)、愛或恨(loving or hating)、以及打岔(irrelevant,事不關己)。這些有害的互動方式,甚至還會「上癮」。

你的組織是指責型的組織嗎?你會討好下屬嗎?如何解決並終止癮頭 (解開封閉迴路)?這些又如何整合到你的專案管理實務中? 建議您讀一讀。

QB1063  

目次

致台灣讀者  傑拉爾德.溫伯格  7
Preface to the Chinese Editions  10

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這一卷說明,如何觀察發生了什麼事,以及如何去解讀你的觀察所代表的意義。這有時是評量結果上的意義,有時候是人的言行背後的情緒的意義。就像開車需要看儀表板,管理專案需要看哪些指標?這些指標怎麼用?所代表的意義是什麼?這就是「評量」。

在前言中溫伯格說明了何謂「第零級評量」、「第一級評量」、「第二級評量」。

而在「觀察」方面,不可錯過「觀察者的三種立場」:如何從自我、別人、情境這三種立場,來進行觀察。這個模型將會連結到第三卷中的「言行不一的人際互動方式」。

QB1058  

溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)

Quality Software Management, Volume 2: First-Order Measurement

如果你的專案正在走向失敗,你看得出來嗎?

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溫伯格在前言中提到:如果電腦能幫助人們解決問題,那麼我們如何馴服電腦,利用它來做出又快又好的產品?如何做好專案管理?

這本書強調,高品質軟體的關鍵是管理,因此需要進行系統化思考,以增強了解複雜狀況的能力,這包括事前的規劃、進行觀察和採取行動。不可錯過這本書的重要骨幹:六種軟體文化模式(你的組織如何做事?),以及利用效應圖捕捉各個變數的動態關係。

QB1042  

溫伯格的軟體管理學:系統化思考(第1)

Quality Software Management, Volume 1: Systems Thinking

要有高品質的軟體,就要有高品質的管理。這就是《溫伯格的軟體管理學》這套書的主題。

  在第一卷《系統化思考》中,溫伯格探討了開發高品質軟體的第一個需求:學習如何去做正確的思考──思考問題、解決之道,還有品質本身。溫伯格將軟體機構依做事方式(軟體次文化)分類如下:

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【前言】

此刻我們並不知道,這些「軟體流程改善」的結果是否為典型的結果。我們認為詮釋這些結果最好的方式,就是將這些結果當作是指標,看看它在受到支持的環境下,會有什麼事情發生。

── J. Herbsleb等人

這本書要談的是,如何創造一個有利於軟體工程進行的環境。在這樣的環境裏,你的組織將可實現軟體工程協會(SEI)和其他流程改善機構的一些客戶所宣稱的,在品質與生產力方面獲得令人印象深刻的進展。

  本書是《溫伯格的軟體管理學》系列的第四本。前三本書告訴我們必須做些什麼,而這本書是說明如何創造出實踐必要的變革所需之環境。如果你尚未讀過其他三本,閱讀這本書應該會促使你回去讀那三本。你可以用任何順序來閱讀,但這本書應該留到最後才讀,即使那可能是你第二次讀它了。

  由於沒有從一開始就創造出一個有利於軟體工程的環境,結果軟體工程的歷史在實現品質與生產力的進展上,大多數是以失敗收場。為了改善糟糕的情況,很多經理人將錢花在CASE工具、CAST(電腦輔助軟體測試)工具、CAD工具、方法論、外包、訓練、應用套裝軟體等方面,但是他們極少一開始就把力氣花在改善、或換掉那些造成這種後果的經理人。

  我們這一行一直是個「尚未成功」的產業,而且除非我們能破除對於「特效藥」的迷思,真正去處理關於經理人的問題,不然我們將永遠是個未成功的產業。這種迷思有一部分是來自於只是將每項工作當作更高階工作之踏腳石的那些經理人。海軍上將瑞克瓦(Hyman Rickover)在談到這類經理人或工作者所犯的錯誤時說:

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QB1091  

溫伯格的軟體管理學:擁抱變革4卷)

英文書名:Quality Software Management, Volume 4: Anticipating Change

作者:傑拉爾德溫伯格(Gerald M. Weinberg)

譯者:何霖

頁數:704

定價:980元

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前言

  我們發現,我們之所以會失去競爭力,問題出在拙劣的管理階層──從世界的標準,而非美國人的標準來看。我們受到日本人的痛擊,因為他們是比我們更為優秀的經理人。倒不是因為日本有機器人、文化上的優勢、或是做早操以及唱公司歌──而是因為他們的專業經理人都了解他們的職責何在,並重視細節。 ──哈雷公司前執行長比爾斯(Vaughn Beals)

  我從事軟體這個行業已有四十年,我學到的經驗是,想要在軟體工程的管理工作上獲致高品質的成果,你將需要具備以下這三種基本能力:

  1.具有了解複雜情況的能力,以便你能為專案做好事前的規畫,從而進行觀察並採取行動,使專案能依計畫進行,或適時修正原計畫。

  2.具有觀察事態如何發展的能力,並且有能力從你所採取的因應行動是否有效,來判斷你觀察的方向是否正確。

  3.在複雜的人際關係中,即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕,甚至害怕到讓你想要一走了之並躲起來不見人,但你仍然有能力採取合宜的行動。

  對於一個重視品質的軟體管理人員來說,這三項能力缺一不可,但是我不想將本書寫成一本皇皇巨著。因此,如同任何一位注重品質的軟體經理人一般,我將寫書的計畫拆解成為三個小計畫,在每一個小計畫中討論這三項基本能力中的一項。第一卷《系統化思考》所探討的是第一項能力──了解複雜情況的能力。第二卷《第一級評量》所探討的是觀察事態如何發展的能力,以及完全掌握你所做的觀察是否有意義的能力。在此第三卷《關照全局的管理作為》要探討的是,即使在情緒激動的情況下,你仍然有能力採取合宜的行動。

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很高興第三卷出來了!!每次出溫伯格的書都像是在孵蛋,想趕快出,又快不起來。

 

這本《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為》(Quality Software Management, Vol. 3: Congruent Action)著重在心理學,來談要管理好專案或團隊,必須先管理好自己,也要能掌握人與人之間的互動方式。

軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。顧到技術,忘了培訓員工;顧到時程,忘了人性;追求效率,用罵的最快。還有罵上癮的,討好主管上癮的,諸多症頭。溫伯格認為這都是因為,人們無法以言行一致(或關照全局)的方式來跟別人互動所致。

Congruent做為本書的關鍵字,在書中依上下文會譯成「言行一致」、「關照全局」;另外它還有「必要多樣性」的含意,可參見第一章提到的艾許比的必要多樣性法則(Law of Requisite Variety)。

 

如何看一個人的行為是不是congruent呢?從每個人(一個觀察者)出發,他會有「自己、別人、情境」這三種立場。而不一致的因應方式,就是不能三種立場都兼顧到。根據溫伯格的說法(他主要是跟薩提爾Virginia Satir討論出來的),不一致的人際因應方式有:指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。例如,一個討好型的人,他的行為就像是在說:「我什麼也不是,你才是老大。」他的「自己」這個立場是缺席的。這些不一致的因應方式見第3章。

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溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)

Quality Software Management, Volume 3: Congruent Action

 

你對於討好主管上癮了嗎?還是對於指責別人上癮?
----根治各種職場人際關係上癮症頭,最具療效的職場心理學(給老實人的職場心理學)
 

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  • 產品、績效做不好,可能問題就出在「管理」!

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狄馬克原理:你量測什麼,大家就會努力什麼。(頁65)

觀察課,上半部:每一種情況都可提供你許多觀察的方向,但你必須從中選出對的方向來。(頁69)

鼠毛法則:你所觀察到的可能不是直接的,甚至可能找不到合理的解釋,但是只要觀察結果能夠引出正確的控制行動就是可接受的觀察。(頁77)

眼腦法則:某個程度來說,心智能力可彌補觀察上的缺陷。(頁79)

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7        對品質的直接觀察

我認為全世界市場的胃納量差不多是五台電腦。
──Thomas J. Watson, Sr.

IBM
創辦人, 1943
 

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溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)

作者◎傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)
譯者◎曾昭屏、陳琇玲

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前言

對於你所談論的東西,你若是能加以量度,並以數字將之表達出來,那麼你對於那樣東西可說是有了某種程度的瞭解;反之,你若是無法加以量度,或是無法以數字將之表達出來,那麼你對於那樣東西的所知,則要歸於貧乏之列,或是嚴重不足之列……。
──克爾文勳爵(Lord Kelvin)

我從事軟體這個行業已有四十年,我學習到的經驗是,想要在軟體工程的管理工作上獲致高品質的成果,你將需要具備以下這三種基本能力:

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