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宏達電上週(2017年9月22日)以11億美元將手機代工部門賣給Google,

這篇文章點出了公司治理, 多角化投資的問題, 同時, 這也是一個企業策略的問題.

【科技評論】 林宏文~志不同道不合──台灣之光宏達電為何至此?

 林宏文 2013.09.04  數位時代

 

延伸閱讀: (宏達電應該好好讀讀這兩本書.  任何居安思危, 深謀遠慮的企業中高階主管都應該一讀 )

V型復甦的經營 : 只用二年,徹底改造一家公司!

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本期商業周刊的"商場自慢塾", 談三枝匡著《V型復甦的經營》

http://www.businessweekly.com.tw/KArticle.aspx?ID=53203&path=e

 

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經營者必讀《V型復甦的經營》
 
https://www.facebook.com/hofeipeng/posts/607517222650194

剛讀完日本知名逆轉经营專家三枝匡的名著,真是精彩.描述日本知名企業小松製作所改造的過程,非常寫實,可做為企業經營者参考。
從如何檢討現況,完成改革劇本,然後改造團隊並且付諸執行,在兩年内創造奇蹟式的逆轉劇情。整個過程可供經營者檢視自己的公司並檢討改進。
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  http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A056.htm

 產業策略評析:企業V型反轉的九大步驟

當台灣科技產業面臨成長瓶頸之時,我們也來看看別人(其他國家案例),是如何應變與進行危機處理的。近期,日本BCG前顧問,現任三住集團(MISUMI Group)執行長三枝匡(Tadashi SAEGUSA)所著作《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》一書,值得我們討論與思考一下。

日本企業的文化與諸多台灣企業文化接近,企業組織與運作模式也接近,因此企業衰敗過程所面臨的問題也可能接近,若能從日本企業經營上獲取一些經驗(特別是改革經驗),或許可以讓台灣企業再生之路走的順遂點。

關於《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》一書之背景與內容,本文就不介紹,有興趣的讀者可自行研讀。本文集中在討論該書作者三枝匡所建議之企業V型反轉(Turnaround, 或稱復甦)的九大步驟,如圖一所示。需要說明,圖一文字已經過重新闡述,與原書籍內容略有差異,但內涵不變。

圖一、企業V型反轉的九大步驟

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事業不振的五十大症狀

  以下是黑岩等人在改革過程中所遇見的景象(事業不振常見的症狀150)。貴公司有沒有這些症狀呢?沒有徵兆的勾選0,症狀輕微的勾選1,嚴重的勾選2。最後加總分數,檢視一下貴公司的症狀吧。

第一章 表面工夫的重建

□□□(012)症狀1 組織內部缺乏危機意識。一般而言,企業的業績惡化與內部的危機感是呈現一種反向的關係。業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。

□□□症狀2 即使採行公司制或執行幹部制,也不會有太大的效果。

□□□症狀3 經營者都只是將危機意識掛在嘴上而已。

□□□症狀4 經營團隊仍然抱持著排排坐的業界心態。

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在充滿不確定性的時代,企業轉型已成常態    徐瑞廷 (BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理)

 

  V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢,亦稱turnaround,是常見的一種企業轉型。

 

  本人就職的波士頓顧問公司(BCG),是一家全球性的管理顧問公司,本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務,是以幫助大型企業制定經營策略,與解決複雜問題為主。然而,這幾年來,我們發現一個很明顯的趨勢,就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種,除了本書提及的V型復甦外,還有一種是改變原本商業模式。

 

  來找我們協助扭轉業績的客戶,像本書中亞斯特事業部這樣,基於組織內部日積月累的問題,導致市占率逐漸下滑,最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的,是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象,如:革命性的新技術或價格破壞者,導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰,因此獲利受到威脅。

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逆轉勝的日本式事業改革    管康彥(國立政治大學企業管理學系專任教授)

  組織變革的個案中,不乏重建虧損連連的事業部,或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子,但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所,或日產汽車的高恩復興計畫,或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革,能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績,必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現,與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的,並不喜歡裁員也不會隨便裁員,經營團隊與中階幹部同心協力,例如為了改革伊藤忠商社,前社長丹羽宇一郎甚至不支薪,捨棄公司的配車,天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員,只顧短期績效表現,輕易地割除虧損的事業,經營者自己卻領取天文數字的紅利,為了維持股價或財務表現,在資本主義股東至上的經營模式下,即使公司賺錢也會輕易資遣員工。

 

  日本企業不會任意出售當初公司建基的事業,而是不斷地重新定義旗下的事業體,並賦予其新的生命力;反觀歐美企業,往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中,績效變差是要改革而非裁撤,重視員工的價值是日本式經營的特色,人必有其可用之處,組織的功能是要讓人員發展其強項,促進人員成長,並且使其弱項變得無關緊要,所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」,連管理學祖師彼得.杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰,一方面須固守以員工至上的經營文化,另一方面,又不得不採取強烈的手段以活化組織,想要魚與熊掌兼得,經營的手法就得超越美國企業,否則就沒有勝算。

 

  身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法,也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組,但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革,而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主,但事實上,有些顧問卻只會討好經營者,蒐集整理公司內部的意見,卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會,辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已,完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題,卻宣稱那就是變革。

 

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危機時刻,看見經營管理的真本事

 

現在,正有某家公司陷入危機……可能是頂新,可能是宏碁。不管是外界環境的變化、人心的轉變、競爭對手的動作、內部管理失當,甚至業界隨便一個破壞性創新,都可能拉低公司的獲利,使經營出現困難。

   最近施振榮先生將重回宏碁,主導「變革小組」,推動組織再造。這本《V型復甦的經營》談的就是這個主題——當企業經營不善,應該如何擬定策略、改革組織、振奮人心、重新找回競爭力。作者三枝匡是日本的「企業改造專家」,他採用說故事的形式,融合了他本身實際參與過的五家公司改革專案的經驗,寫出了這本長篇的精彩「企業變革劇」,並成為日本企業改革的經典作品。藉由故事讓讀者能有切身的感受,是本書一大特點。然而不光只是故事,為了引領讀者反思自己所屬組織的現況,故事中間還穿插了「三枝匡的經營筆記」,提綱挈領所提到的管理概念、與實務做法。

對許多上班族來說,如果公司要推什麼專案計畫,通常都覺得「非常感冒」、「又來了!」。作者認為,這通常是因為計畫本身的目的沒能充分傳達給員工知道,或設計流程上缺乏經驗,以致計畫沒有說服力,「未能深入人心」。作者提出「改革的九大步驟」,一一說明每一步的關鍵意義與遭遇困難時的突破點。

書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」,可供讀者自我診斷。例如其中的「症狀1」就說得極好:「組織內部缺乏危機意識;業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。」讀者可以從中輕易地與自己的公司作對照。

 

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前言 如何讓低迷的事業復甦?

 

  我身為管理顧問,為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業,合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等,我與這些雇主們共同改造公司,或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前,我也曾擔任高階主管,花費近十年的時間經營二家虧損的公司,因此可以說我大部分的人生,都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。

  我經手的委託案件之中,有些是瀕臨垂死邊緣的企業,因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例,但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣,但在我離開數年後,報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會,日本企業如果想要改革成功,便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行,否則絕對無法脫胎換骨。

  一家低迷的公司如果想重振雄風,就得重新打造公司的「策略」,或是激進地改變「工作方式」。然而,最重要的是利用危機意識,控制員工的「心」與「行動」,務必使公司上下朝同一個方向前進。

  然而,所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時,並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說,愈不行的企業,公司內部愈缺乏危機意識,愈是行屍走肉。

  根據我與高層的共事經驗來看,當一家公司瀰漫日本企業特有的散漫文化時,很難在短期內扭轉高階主管或員工的價值觀與行動。

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V型復甦的經營: 只用二年,徹底改造一家公司!

三枝 匡(Tadashi SAEGUSA◎著

黃雅慧◎譯

出版日期 2013年11月21日

 25開,精裝,大摺口,直排

 

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