目前分類:假說思考法 (5)

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  從有限資訊推論全貌

 

  假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊,即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況,仍能推論事情的來龍去脈:「真正的問題出在這裏,答案應該是這麼一回事」。

  具體而言,第一步是推論整件事情的架構。例如:「現狀分析過後應該會得到……結果,其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果,可以考慮幾項策略,而最有效的應該是……。」換句話說,要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。

  換言之,就是一舉切入問題的解決方案、策略,進而勾勒事情的整體架構。如此一來,在某些環節證據充足,而絕大部分付之闕如的情況下,就從該處開始著手蒐集證據。此時,只要針對自己所勾勒的事情整體架構——亦即假說,蒐集所需證據來加以驗證即可,無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上,效率自然而然大幅提升。

  這種做法在某些人看來,會擔心「在可能性眾多的階段,就大膽論定整體架構,難道不會忽略某些重點,而導致結論錯誤嗎?」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時,在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段,就無法找出支持假說的證據。因而,立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於,錯誤得以早期發現,因此也有餘力得以修正方向。

  因此,最具效率的方法是運用假說思考,首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構,接著驗證自己的假說正確與否,一旦發現錯誤立即修正方向,再重新架構。

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QB1071X  

假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題

The BCG Way—The Art of Hypothesis-Driven Management

內田和成Kazunari UCHIDA◎著

林慧如◎譯

徐瑞廷◎編審

內容簡介

  在混沌不明的時代,許多人面對問題的第一個動作,是不斷蒐集資訊,以為資訊愈多、愈能做出正確的決策——然而現實情況往往是,等你整理完大量資訊,結果造成可能的選項過多,讓你無法做出決定;或者,花了大量時間,但是時效已過。
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  2010年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機、歐洲的主權債務危機、在已開發國家與開發中國家之間快速發生的脫鉤(decoupling)效應,已完全改變了全球經濟成長的方向,已開發與開發中國家的市場均衡態勢,也產生了轉變。

  這些事件的發生,使得對於如何成功經營企業、促進經濟成長、創造永續股東價值的傳統觀點,從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學術界、投資人、企業高階主管,大家都想盡辦法尋找「一針見血」(silver bullet)的看法,以便理解這些事件的深層涵義,並對於未來的發展,也在尋找合理的解釋。因應這樣的需求,2010年一月召開的第四十屆全球經濟論壇(World Economic Forum)年會,即強調並呼籲「改善世界現況:重新思考、重新設計、重建」(Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild)。

  但是,沒有人有水晶球可以預知未來。我們今日所面對的變化與不確定性,已對企業經理人造成前所未有的挑戰——他們必須在快速不斷變化的世界中,既快又有效地進行決策。

  台灣的企業經理人也不例外,甚至其挑戰還更艱鉅。台灣與先進國家及開發中國家的關係都十分緊密,因此,它承受的經濟效應是雙方面的。以2009年來看,美國(全球金融危機的起點)是台灣的第三大貿易夥伴,佔台灣對外貿易總額的11%;而中國,做為發展最快速的經濟體,也是全球第三大經濟體(經匯率換算),是台灣的第一大貿易夥伴,佔台灣對外貿易總額20%以上。隨著最近即將簽署的MOU(金融監理備忘錄)及ECFA(兩岸經濟合作架構協議),兩岸的經濟關係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機的關係,2009年台灣經濟成長率為負1.9%,然而2010年第一季已快速彈升至13%,最近也預測全年的成長率可達6%,其中,與新興國家的緊密關係為重要原因。在微觀的層面,大部分台灣公司是同時和已開發市場及開發中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產商品,然後賣給歐美的已開發國家,因此是受到雙方面的衝擊。另一方面,其他的亞洲新興國家也緊抓住經濟動盪的機會,加速成長,在區域及全球層次上對台灣企業造成更大的競爭壓力。

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  從事廣告工作二十七年,如果每年經手或參與五十個企劃案,就算其中有二五%是偷懶摸魚,如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程,需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入,有效產出。

  其中,假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此,向您大力推薦!

  假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設,由左腦細心求證。分為兩個先後階段:首先藉由假說找到真正的課題,再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。

  課題,是所有企劃的開始——不正確的課題,不可能有正確的解答;不實際的課題,再漂亮美麗的答案,也都是無用的方案。

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  任何機構都需要管理,其中的一項主要功能,就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中,被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部,但卻是其中最為核心的功能之一。

  有關怎樣做到最佳決策,也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言,人們總是傾向「鑑往知來」,希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其,隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化,更幫助人們埋首於從以往經驗中,找到問題出現的前兆和軌跡,並從過去的成敗經驗中,找到教訓以求應用。

  另一條途徑,則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯,抽絲剝繭,企圖發現造成問題的各種主要原因或要素;然後,再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑,從邏輯上看似十分嚴謹周延。
這兩種決策途徑,不但被普遍採用,而且也被認為是十分科學的方式。然而,在現實狀況中,它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。

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