目前分類:企業改造(修訂版) (4)

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 提到1879年創立的奇異(General Electric,GE,通用電氣),第一個想到的人,也許不是創辦者之一的愛迪生(Thomas Alva Edison,1847-1931,發明電燈與留聲機的人),有可能是威爾許(Jack Welch,1935-),這位以裁員與縮編落實企業改造的前任執行長。

威爾許在1981至2001年任職奇異執行長期間,大刀闊斧推動組織再造,落實末位淘汰制,成功將奇異推向顛峰。

2001年接棒的伊梅特(Jeffrey Immelt,1956-)也是一位超級戰將,他貫徹威爾許的改革路線,處分獲利不佳的事業,帶領奇異度過2001年的911恐攻事件,以及2008年的金融風暴。

相形之下,2017年8月接棒執行長的佛蘭納瑞(John Flannery,1962-),似乎很難超越威爾許和伊梅特二位前輩。

佛蘭納瑞於2018年10月交棒,接班人是賴瑞.卡普(Larry Culp Jr.,1964-)。

卡普是奇異成立126年以來,第一位「空降」執行長(空降意指並非由內部長期培育、直接由外部進入組織的高階主管)。

難道說,「空降主管」有這麼稀奇嗎?

對於奇異來說,答案是肯定的。

翻開歷任奇異執行長的簡介,都是由內部長期培育的人才。

少說也要將近二十年,才能獲得擢升為執行長。

像是第九任執行長威爾許,是在1960年進入奇異,於1981年接任執行長。

第十任執行長伊梅特則是1982年進入奇異,在2001年接任執行長。

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先看這則與交棒有關的新聞 : 華碩共治 施崇棠暫緩交棒

這則新聞的延伸閱讀,是日本企業改造專家三枝匡(Tadashi SAEGUSA)的《企業改造(修訂版):組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊 》。這本書談的是三枝匡如何以十二年的時間,完成企業改造與培養接班人的雙重目標。

至今為止,小社已經出版了三本三枝匡著作的繁體中文版,包括《放膽做決策》、《V型復甦的經營》與《企業改造》。

有別於一般即學即用的商管書「輕、薄、短、小」,這幾本書多為「重、厚、長、大」,拿在手上有點「重」、頁數比較「厚」、案例的時間軸比較「長」(以書中案例的改革時間為例《V型復甦的經營》 二年、放膽做決策》三年,《企業改造(修訂版)》十二年),還有書中提到的事業領域比較「大」(不僅限於國內市場,也包括進軍海外市場)。

這三本書都是以小說為主、解說為輔的筆調寫成,適合喜歡閱讀真實故事、學習經營管理的朋友閱讀。

三枝匡也會在小說情節之間「開外掛」,彙整重要觀念、歸納理論框架、萃取實作技巧,提供讀書追求效率的朋友,迅速掌握全書精要。即使只是跳著看這些彙整重點,也彷彿參加一場經營管理與策略思考的盛宴。

作者以小說體的方式寫成案例解析的動機,主要是因為他有感於商管書多半聚焦在成功案例,或者只是為功成名就的經營者歌功頌德,卻少見以完整脈絡或理論架構,詳述與解析成功之前遇到的困難險阻。

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管理,就是連續的解謎。

 企業改造(修訂版):組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊描述企業再造專家三枝匡(Tadashi Saegusa)擔任三住集團(MISUMI Group)社長(總經理)兼執行長期間(2002至2014年),以現身說法回顧自己如何在經營現場,藉由管理解謎的日常練習,強化發現問題和解決問題的能力。

解謎,就是經營現場的日常;想要找到解方,必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書,包括:

1.藉由解謎看出公司的強弱

2.向事業部組織灌輸戰略意識 

3.導正成本系統,避免誤判戰略

4.以國際戰略追求成長、一決勝負

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《企業改造(修訂版):組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》

公司的「危機」和員工抱持的「危機感」不見得正相關,反而該說是逆相關。

換句話說,公司業績差,照理說,員工的危機感應該要高才對,實際上內部卻多半鬆懈。反而是業績不像危機四伏的成長企業,員工還比較兢兢業業努力不懈。

這是為什麼呢?因為成長企業對市場敏感,員工對顧客的想法、競爭對手的行動、世界新技術的動向及公司「外部」的其他變動,都能敏銳反應。假如在競爭當中落後於人,員工自己就會覺得「痛苦」。

相形之下,爛公司的員工則是以「內部」的邏輯在行動,對市場的勝負或顧客的聲音大多遲鈍。由於輸慣了,因此,即使輸了,只會覺得「又輸了」,員工毫無「不甘心」的感覺。

提升組織危機感的管理技巧,並非由高階經營者呼籲「大家的危機感不夠」。想要改變管理風氣,也並非由高階經營者呼籲「風氣改革」。為了改變員工意識而呼籲「意識改革」的經營者,顯見其管理能力不夠。

我(作者)從三十幾歲經手管理三家公司當中,學到這樣做沒有意義。後來我就不曾在公司裏說出危機感或風氣改革的話來,反正不會產生任何效果。

想要改變公司,經營者就要準備精心計畫的戰略方法及具體行動的切入點,再加上高階經營者自己要有覺悟成為箭靶,打破既定組織和現有價值觀的束縛。

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