寫得很好的出版, 社會文化觀察, 同時也為台灣人們的主體性, 認同問題, 發展的方向提出了一些想法. 不論您從事哪個行業, 推薦給您.

http://www.kingstone.com.tw/event/1312_a105/report.asp?actid=a1312105&OptName=1


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以下轉貼金石堂2013出版風雲人物 及 最具影響力的書, 值得一看.

http://www.kingstone.com.tw/event/1312_a105/people.asp?actid=a1312105&OptName=2

http://www.kingstone.com.tw/event/1312_a105/topbook.asp?actid=a1312105&OptName=3

 

                      2013金石堂出版紀事:出版風雲人物暨最具影響力的書  文/編輯部

2013年金石堂「年度風雲人物」與「十大影響力好書」頒獎典禮結果公佈!今年同樣針對媒體、出版人、作家及讀者發出年度票選問卷近千份,並根據有效回覆票選單及推薦理由,透過公開公正的決選過程,評選出2位「年度出版風雲人物」,以及10本「年度最具影響力的書」。

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  偶然發現, 康熙來了12月19日的節目中有推薦《一個數學家的嘆息》,

就是片頭的LED跑馬燈的地方...

QD1002

 

  

 


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沒膽也有沒膽的投資法

  我對股票產生興趣差不多是在將近二十年前,剛好是發生神戶大地震,以及奧姆真理教沙林毒氣事件使得日本舉國陷入混亂的一九九五年。那年秋天Windows95問世,正式揭開網路時代的序幕。讀了比爾.蓋茲所著的《擁抱未來》(The Road Ahead)這本書而深受其精神感召的我,萌生一個想法,就是投資這位革命家所經營的企業。於是,我隨即前往當時上班地點附近的日本最大證券公司的分行,要買生平的第一張股票。

  與我接洽的是感覺有點憤世嫉俗的老行員,臉上裝著慇勤的笑容說道「微軟?我倒是沒聽過這家公司」、「如果要玩股票的話,稍微吸收一下知識會比較好吧」,並將擺在櫃檯旁的小冊子遞給我。因為我是個完全沒碰過股票的新手,以為只要到了證券公司,什麼樣的股票都買得到。不過令人有點納悶的是,老行員竟不知道微軟這家公司。

  當時我拿到的是「股票ABC」這樣的小冊子,封面是一休小和尚正襟危坐地閱讀日經新聞與上市個股財報總覽的可愛插畫。大致上瀏覽了一下,覺得「就這樣?投資股票不難嘛!」、「只要逢低買進,逢高賣出就可以了!」

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寫出小說《洗錢》的橘玲, 充滿神秘感的橘玲, 終於出手----

分享他的投資心得, 以及「經濟學上最正確的投資法」,

在魔鬼盤據的市場上, 千萬別變成「等著被削的凱子」!

【延伸閱讀】洗錢50億圓為什麼憑空消失?       

【延伸閱讀】避稅天堂

QC1056  

 

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第一次見到倉田老人時,倉田老人問他:「用什麼方法投資可以成功?」

秋生想了一下,回答說:「不要投資,不要繳稅。」

QC1027X  

洗錢:50億圓為什麼憑空消失?       

【延伸閱讀】避稅天堂

【延伸閱讀】如何停止焦慮愛上投資 股票+人生設計,追求真正的幸福

外文書名:マネーロンダリング (Money Laundering)

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                         一般的道理到了台灣,由於產業與文化的關係被弄擰了,搞得全島烏黑一片誰也說不清,文化部變成經濟部,經濟部變成文化部,將產業當文化投資大方,將文化當產業要求產值績效,一搞幾年下來,成效有限。          
【文/高師大跨領域藝術研究所專任助理教授、破週報總編輯 黃孫權】
高師大跨領域藝術研究所專任助理教授、破週報總編輯   黃孫權

悼念文創產業只有產值,沒有文化的人士根本錯的離譜。首先,產業產值增加多少難說的準,政府大力投資卻未見其自吹自擂的報告可見端倪;其次,擔心產業沒有文化就好像擔心電動遊戲沒有文化一樣好笑,只是此文化邏輯與場域特徵不太如文化菁英們的設想而已,例如宅文化登不上檯面,也沒拿過文創產補助,但可能是台灣最有產值的文化了。

值得追問的,並不是文化與產業之間的矛盾,而是當我們從英國工黨手上將創意工業(creative industry)加油添醋變成不倫不類的文化創意產業(cultural creative industry)時候,就應該知道後果也會大有不同。英國以投資核心新興產業、創新產品內容與行銷方式,以詳細統計提出產值總量與全球地理分布數據,讓保守黨信服工黨可以不用搞資本產業累積的老路線而可以振興經濟發展。我們只是將原本的產業披上文化外套,讓政府與商人左右手來去互捧,將文化變成產業投資項目,要求文化事業要能自負盈虧繼而創造盈餘,所以投注在幾個標竿團體上。投資產業,是創投與增值概念,由經濟部主導,而文化則需長期累積與扶持,無法在短期內見效,才需文化部有策略的補助,這一般的道理到了台灣,由於產業與文化的關係被弄擰了,搞得全島烏黑一片誰也說不清,文化部變成經濟部,經濟部變成文化部,將產業當文化投資大方,將文化當產業要求產值績效,一搞幾年下來,成效有限。來看一個簡單的數據,單就其電影而論,韓國境內的國片佔有率從1992年的20%進步到2004年的60%,出口成長了65倍,台灣國片近幾年看似翻了身,各種補助獎勵加持,地方政府也推出「得來速」服務,但國片的市佔率始終只有11%而已,外銷出口少得可憐。

台灣文創產業與英國創意工業最大的差別是,後者以核心創意工業產品行銷世界,而台灣則以包租婆身分來展示、行銷他們的產品。台灣文創沒有核心創造力與產業生產能力,只有美妙彈性的空間出租政策,將原本創造產業文化的人趕跑了,然後由另一群人去收原本創造產業文化人的租金。

台灣是個迷人的包租婆,生意不分內外,產業不分東西。美術館成為國際策展公司的秀場,各地的駐村計畫成為國內外藝術家的的臨時工作室,有意思的歷史街區成為文青咖啡店與手感創意的小佃房,驅趕眷村原住戶然後大賣眷村菜,拆毀無數眷村的同時推動眷村文化節與趕拍以眷村為背景的電影與電視劇。文創園區就是空間出租園區,花了大筆公共投資修繕的菸廠酒廠,拱手讓商業公司進駐管理,成為公司促銷商展,節慶舉辦,當然還包含了大專院校學生辛苦籌錢的各種畢業展、設計展等等血汗展覽。除了空間區位分布不一外,場所內容是一樣的,咖啡店、文青商品店、餐廳、誠品、live house、光點。

到了華山酒廠,你不會知道在委由台灣文創公司經營之前,這由藝術家抗爭而獲取保留的空間,曾經一年有三千場各種免費的、地下的文化展覽與演出,現在則是一棟棟高級出租倉庫,由於租金彈性補助策略,平均日租金400坪從11萬到4.5萬。松山菸廠歷經多年爭吵,從巨蛋到森林公園,也許普立茲克獎得主伊東豊雄(Toyo Ito)的建築和誠品的進駐安撫(或鎮壓)了市民聲音,但也只是另外一個房產商品,高級會展中心和風味倉庫的差別。

文創產業園區是一個都市計畫的實踐,是產業投資和空間再生產的操作。在香港的M+博物館區計畫,總面積達37.5萬米平方,由中國當代藝術收藏家烏利.希克(Uli Sigg)捐贈1,463件作品總價高達13億港幣做為核心價值,填海造地推動博物館群的發展;日本的新六本木之丘強調的是藝術智慧城(Artelligent City),以觀光與娛樂和三個美術館/展場推動的造城計畫;最近甫開幕的上海西岸藝術雙年展實則是未來上海西岸文化走廊計畫的先鋒部隊,此計畫包括與美國夢工廠合資的動畫工作室與幾家新的美術館,有世界最大的室外美術館,以及大衛.奇普菲爾德(David Chipperfield)設計的西岸美術館、印尼收藏家余德耀的余德耀美術館,以及龍美術館的第二場館等。這三者都以文創做為都市開發的工具,強調產業生產與競爭;在香港,以藏品投資發展藝術教育,日本則是娛樂工業結合觀光,上海則是藝術房地產(art real estate)的成熟運作範例。

現在已經沒有前衛藝術了,有的話,也只是資本主義的前衛部隊(Avant-guard of capitalism)。要搞文創產業園區就認真思考藝術房地產的操作,認真提出都市振興方案,而不要只是做個包租婆還無恥倡言文化種種;要搞文化,就認真提出長期計畫以及文化價值的另類計算,否則,台灣終將沒有產業,沒有文化,只有誠品排行榜書架上的翻譯書籍 ,就像個包租婆炫耀自己有文化的具現 。

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這篇文章很真,很動人.

給生兒育女的朋友的一封信。(談雙文化教育、台灣認同、出國、回國。

 

 

 


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事業不振的五十大症狀

  以下是黑岩等人在改革過程中所遇見的景象(事業不振常見的症狀150)。貴公司有沒有這些症狀呢?沒有徵兆的勾選0,症狀輕微的勾選1,嚴重的勾選2。最後加總分數,檢視一下貴公司的症狀吧。

第一章 表面工夫的重建

□□□(012)症狀1 組織內部缺乏危機意識。一般而言,企業的業績惡化與內部的危機感是呈現一種反向的關係。業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。

□□□症狀2 即使採行公司制或執行幹部制,也不會有太大的效果。

□□□症狀3 經營者都只是將危機意識掛在嘴上而已。

□□□症狀4 經營團隊仍然抱持著排排坐的業界心態。

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知名的電影編劇邱剛健先生前幾天過世了, 他的編劇作品「投奔怒海」、「阮玲玉」、「三個女人的故事」、「地下情「胭脂扣、「烈火青春等, 都震撼人心.

阮玲玉」電影編劇 邱剛健病逝

以下抄錄邱剛健先生20118月發表於人間副刊的一首詩:

 

伊人     邱剛健

 

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這篇文章前段清楚說明了為甚麼台灣外銷訂單數字不錯, 但出口數字及經濟成長率低於預期的原因. 包括了數據, 值得參考.

  • 2013-11-30 02:22
  • 中國時報                
  • 【彭思遠】

10月分外銷訂單意外優於預期,連續4個月開出紅盤,先進國家消費穩健,全球經濟上揚的趨勢抵定,著實讓出口鬆了一口氣,不過國內反應極為冷淡,而主計總處更已表示29日確定會下修經濟預測,經濟與訂單的不同調,反映出了政策的缺漏。

     在定義上,外銷訂單是針對2001年外銷金額達100萬美元以上的企業,接獲國外訂單的調查統計,由於訂單很快將會轉化成為實際出口商品,因此是最能反映未來出口動能的領先指標。

     確實從年成長率的走勢圖來看,出口及外銷訂單亦步亦趨,轉折時點、方向及年增率波動幅度均相差無幾,外銷訂單的代表性無庸置疑。但金額差距卻愈來愈明顯,1990年整年外銷訂單的金額只比出口多出了28億美元,2000年增加到148億美元,到了2012年更爆增至1398億美元,占該年度出口總額的46%,值得注意的是,2000年以來差距擴大的速度令人心驚。

     再從國家別來看,對美、歐、日3國的外銷訂單與出口的差距擴大,與整體趨勢一樣,但對於大陸及東協地區的外銷訂單與出口金額差距有限,也就是說,對大陸、東協地區的三角貿易較少。另外,從橫斷面結構來看,2012年外銷訂單中,美歐日3國占總外銷訂單的51.58%,而大陸+東協6國的比重僅36.3%,與出口結構大不同,2012年美日歐出口比重僅26.84%,大陸39.35%,東協6國15.54%。凸顯了台灣接單、海外(大陸、亞洲)生產貿易模式比重相當高。

     數據背後隱含,第一,外銷訂單仍然是合理反映全球需求的轉變,對於出口仍有指引效果,仍然極具參考價值。

     第二,三角貿易早在10多年前就開始,2000年後更是快速發展,ECFA於2010年才生效,也就是說,兩岸合作並非是產業外移的原兇,勞動、資源成本、競爭力、市場等才是關鍵因素。

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書店+小農+按摩 水牛拓點台北

中國時報         /專訪         2013年11月28日 04:09
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在充滿不確定性的時代,企業轉型已成常態   

徐瑞廷 (BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理)

  V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢,亦稱turnaround,是常見的一種企業轉型。

  本人就職的波士頓顧問公司(BCG),是一家全球性的管理顧問公司,本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務,是以幫助大型企業制定經營策略,與解決複雜問題為主。然而,這幾年來,我們發現一個很明顯的趨勢,就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種,除了本書提及的V型復甦外,還有一種是改變原本商業模式。

 

  來找我們協助扭轉業績的客戶,像本書中亞斯特事業部這樣,基於組織內部日積月累的問題,導致市占率逐漸下滑,最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的,是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象,如:革命性的新技術或價格破壞者,導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰,因此獲利受到威脅。

 

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逆轉勝的日本式事業改革    管康彥(國立政治大學企業管理學系專任教授)

  組織變革的個案中,不乏重建虧損連連的事業部,或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子,但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所,或日產汽車的高恩復興計畫,或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革,能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績,必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現,與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的,並不喜歡裁員也不會隨便裁員,經營團隊與中階幹部同心協力,例如為了改革伊藤忠商社,前社長丹羽宇一郎甚至不支薪,捨棄公司的配車,天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員,只顧短期績效表現,輕易地割除虧損的事業,經營者自己卻領取天文數字的紅利,為了維持股價或財務表現,在資本主義股東至上的經營模式下,即使公司賺錢也會輕易資遣員工。

 

  日本企業不會任意出售當初公司建基的事業,而是不斷地重新定義旗下的事業體,並賦予其新的生命力;反觀歐美企業,往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中,績效變差是要改革而非裁撤,重視員工的價值是日本式經營的特色,人必有其可用之處,組織的功能是要讓人員發展其強項,促進人員成長,並且使其弱項變得無關緊要,所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」,連管理學祖師彼得.杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰,一方面須固守以員工至上的經營文化,另一方面,又不得不採取強烈的手段以活化組織,想要魚與熊掌兼得,經營的手法就得超越美國企業,否則就沒有勝算。

 

  身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法,也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組,但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革,而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主,但事實上,有些顧問卻只會討好經營者,蒐集整理公司內部的意見,卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會,辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已,完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題,卻宣稱那就是變革。

 

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危機時刻,看見經營管理的真本事

 

現在,正有某家公司陷入危機……可能是頂新,可能是宏碁。不管是外界環境的變化、人心的轉變、競爭對手的動作、內部管理失當,甚至業界隨便一個破壞性創新,都可能拉低公司的獲利,使經營出現困難。

   最近施振榮先生將重回宏碁,主導「變革小組」,推動組織再造。這本《V型復甦的經營》談的就是這個主題——當企業經營不善,應該如何擬定策略、改革組織、振奮人心、重新找回競爭力。作者三枝匡是日本的「企業改造專家」,他採用說故事的形式,融合了他本身實際參與過的五家公司改革專案的經驗,寫出了這本長篇的精彩「企業變革劇」,並成為日本企業改革的經典作品。藉由故事讓讀者能有切身的感受,是本書一大特點。然而不光只是故事,為了引領讀者反思自己所屬組織的現況,故事中間還穿插了「三枝匡的經營筆記」,提綱挈領所提到的管理概念、與實務做法。

對許多上班族來說,如果公司要推什麼專案計畫,通常都覺得「非常感冒」、「又來了!」。作者認為,這通常是因為計畫本身的目的沒能充分傳達給員工知道,或設計流程上缺乏經驗,以致計畫沒有說服力,「未能深入人心」。作者提出「改革的九大步驟」,一一說明每一步的關鍵意義與遭遇困難時的突破點。

書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」,可供讀者自我診斷。例如其中的「症狀1」就說得極好:「組織內部缺乏危機意識;業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。」讀者可以從中輕易地與自己的公司作對照。

 

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