給經理的備忘錄：為獲利和成長定價
恭喜你當上經理人！走到這一步，你已經透過你的銷售能力、傑出的績效，或者因為可靠，是個總把工作做好的行動派，使你出類拔萃。被拔擢為經理人，代表認同你的聰明才智、努力勤奮、謹慎小心，以及個人犧牲。但是，伴隨肯定而來的，是使部門獲利每年不斷成長的責任。在你的職業生涯中，這是個弔詭的過渡點，因為在你升上經理人之前，你在部門獲利的成長方面應該沒有很多經驗，現在它卻成了衡量成敗的標準。宣稱「我把部門獲利提高15％」，等於打了三分全壘打，代表「你出運了」。獲利成長將帶領你升遷到下個階段、進入另一家公司、飯碗更穩固，或者在與其他經理人的友誼競爭過程中，一個信心滿滿的微笑。
由於你也只能夠不停地賺更多錢，很難不會有一時半刻的焦慮，心想：「我到底該如何超越去年？」很多人選擇花大錢做冒險投資，卻不一定能在日後獲利。我認為使獲利成長的最簡易途徑，就是採用為獲利和成長定價的哲學。對多數公司來說，「定價」有可能製造大筆新的獲利，但卻是個低度被利用的策略。最棒的是，我的許多有關為獲利和成長定價的想法，可以讓你在禮拜一一早就發揮作用。之所以能如此迅速發掘新的獲利，是因為它目前就已存在於你的產品了。由於多數公司對定價（及落實）的想法錯誤，他們的產品也就承載隱藏獲利。為獲利和成長定價，是個風險低、報酬高的概念，幫助你把原本就該是你的隱藏獲利聚集起來，並在此過程中，讓你的光芒不斷閃耀。
賺錢的文化
發掘隱藏獲利的第一步，就是給部門一個獲利的調整，營造一個賺錢的企業文化。只要幾個淺顯易懂的行動，就可以對淨利產生巨大效應。你的第一步，應該是向部門所有同仁解釋，你的產品帶給消費者什麼價值。雖然聽起來稀鬆平常，但極少公司把它當作第一優先。這個簡單步驟有兩個好處。第一，你的員工將更能清楚表達產品價值，並且很有信心地為價格找到正當性。第二，有了這樣的理解，員工得以推薦最符合顧客需求的產品，而如果他們建議的，剛好是比較貴的產品（亦即較高利潤），豈不是好上加好。
為了創造賺錢的企業文化，你必須體認定價是全公司的事。許多員工都會接觸定價，因此對你的淨利產生些許控制力。例如你的業務團隊和基層主管，就被授予改變價格的權力。行銷和財務部的促銷，其實降低了產品的淨價格。每個人都要知道，看似微小的價格變動，可能晃動你的獲利。為了清楚說明這點，我建議你與員工分享營業邊際利潤率的資料。多數人會很驚訝地發現，你的邊際利潤率竟如此微薄，從而領悟邊際利潤率的高或低，直接影響淨損益。在第二章中，我提到一項研究，發現只要把淨價格提高1％，營運獲利平均會暴增11％。1％的價格變動只是區區小數，我猜一旦員工了解自己的一舉一動，可能是「獲利好」與「獲利很好」的關鍵，他們一定會主動努力把價格提高1％。當你思考如何達成明年的獲利目標之際，以相對輕易的方式提高11％的營運獲利（來自價格上漲1％），真是不做白不做！
公布營運邊際利潤率是正確的一步，但是銷售團隊需要更多。他們應該知道每項產品的邊際利潤率。當然，我了解你不太願意分享這些資料。傳閱這類業主專屬的資訊總是充滿風險，資料有可能外洩，或組織中的某人可能投效敵營。萬一發生這種情形，競爭對手對你公司的了解，會多過他們應有的程度。但是，想想不公布的缺點。你的業務團隊是你和顧客的關鍵連結點。既然這群員工有能力左右顧客的購買決策，難道他們不該專心推銷利潤最高的產品嗎？讓業務團隊幫你賺進最多錢的唯一方法，就是知道哪些是他們應該強力推銷的高獲利產品。
創造賺錢的企業文化，最後一步是檢討部門的定價政策、行銷促銷，以及評量員工績效的標準。這就好比人生，偶而退一步了解什麼可行、什麼要被改變，是深具啟發的。如何改進定價政策？對的顧客是否拿到對的價格？你的促銷是否有些獲利外流的「漏洞」，被精明的消費者利用？你對屬下的評量和薪酬的給予，是否能使部門獲利達到最大？有時候，政策制訂了好幾年，但因為惰性而依然故我。策略性地修改這些政策，可能會是成長的催化劑。
以下說明為什麼每個人都需要了解，自己的一舉一動將影響淨損益。最近，我在網路上向一家大型零售業者買了一台相機（350美元），外加一張額外的數位記憶卡（100美元）。向這個零售商網站購買的好處之一，在於我可以在這家公司的任何營業據點退還商品。我決定到當地分店退還記憶卡，結果發現這家店退給我的銷售稅，竟然是我購買的全數商品的銷售稅（22.5美元），而不光是我退還的商品的銷售稅（5美元）。當我提到多退的錢（17.5美元）時，店員咕噥著：「我們的網路銷售老碰到這問題，所以我乾脆按照電腦上的金額。」當我進一步追問（我喜歡這家店，希望它能賺錢），他聳聳肩，繼續處理退費事宜。稍後我閱讀這家公司的年報，發現它的淨利只有總營收的1.7％。意思是平均而言，公司從我買的照相機賺了5.95美元的淨利。但由於電腦突槌，害得零售商必須多賣三台照相機，才能彌補多退給我的17.5美元銷售稅。而顯然錯誤在所難免。但真正問題出在店員的態度，我懷疑他是否會努力確保這問題不再發生。諸如此類的模稜兩可，因而你必須在部門建立起賺錢的文化，希望每個人主動尋找類似漏洞，將它們塞起來。
定價的基礎：價值
你的最高優先順位之一，應該是把定價的正確觀念注入組織，價格必須與顧客對產品的評價一致。多數公司尚未採取這種定價的基本原理，相反地，他們因襲以往、用直覺作分析，或者最常見的，就是在成本之上加個幾成。想想你自己的購物經驗，你根據對產品的評價，而不是製造商的製作成本，來決定願意出多少錢購買。所以，如果顧客用價值來決定願意支付多少錢，那你的公司又為何應該根據成本來定價呢？認為「價格反映價值」，是揭露隱藏價值所不可或缺。還記得第三章的街頭小販，在出現即將下雨的徵兆時，就把雨傘的價格提高？他們的機靈，說明你的部門在定價時，應該遵守：「一切不外乎價值」的觀念。專注在價值的公司，除了掌握更高獲利外，也會促進成長。每個人都該留意新的機會，用顧客認為有價值、且願意多花錢購買的方式，來強化產品。
價值和價格的關連很容易理解，因為我們日常生活就有所體驗。我們定期會做一些決定，是關於產品究竟是否比價格更有價值。為了判斷產品價值，你需要了解，當消費者做出瞬間的購買判斷時，他們心裡究竟在想些什麼。我在第五章揭露過這個過程，我用價值解碼器的基本架構，指引你為產品定價。
多重定價心態
了解價值在定價上扮演的角色，是揭開隱藏獲利的起點，但是還有更多利潤有待掌握。多數公司被自己的定價觀念束縛，他們把定價當作尋找產品的「單一完美價格」。根據定義，這些公司（即使價格是以價值為根據）有隱藏獲利。還記得第一章中，我的朋友大衛‧史特勞斯？想想如果他把定價想成尋找完美（十8美元或31美元）價格的話，會有多少隱藏獲利。想發掘產品的隱藏獲利，必須從早起鳥、固定客和主廚桌等策略，來思考定價。
為獲利和成長定價的真正頓悟，來自理解我所謂「拍賣的教訓」概念。拍賣的教訓代表一個事實，就是不同顧客對產品有不同評價。有些人就是願意比別人多付點錢。這種反常現象，使定價不再只是設定對的價格，而是進入一個帶來永續成長的強有力企業策略。為獲利和成長定價的關鍵，是透過採取多重定價的心態，讓拍賣的教訓發揮作用。由於顧客對產品的評價不一，你的定價策略應該是從願意付高價的人那裡多賺點錢（例如：主廚桌座位），同時以折扣價銷售給評價較低的人（例如：早起鳥特惠）。這正是多重定價心態的成就。鼓勵經理人將定價視為一連串策略，讓他們服務最廣大的顧客，並根據購買者對產品的評價，賺取不同的利潤率。多重定價心態由三個核心策略組成：差別定價、設定不同版本，以及區隔定價法。
每家公司都應該使用差別定價，換言之對不同顧客收取不同價格的策略。差別定價讓你了解每位顧客願意付多少錢，並以此為根據向他們收取。第六章告訴你，如何利用以下戰術，讓顧客透露他們對產品的評價：顧客的特點、設定門檻、在一段時間過後索取不同價格、數量折扣、根據分配點定價、合購，以及個別交涉。你身為消費者，無疑經歷過差別定價。你可能曾在雜貨店等著結帳時，前頭的人突然拿出你也有買的東西的折價券。於是，你比這位剪折價券的人花更多錢買同一產品。公司透過折價券鎖定評價較低的顧客，並使他們購買。努力兌換折價券的顧客，透露他們對產品的評價較低。
設定不同版本是個多重定價心態的策略。它是以某個產品為核心，發展一系列產品，通常分為好（低利潤）、更好（較高利潤），以及最好（最高利潤）三類。這個策略的目標，是讓顧客選擇最符合自己評價的物件。第七章提出七種為產品設定版本的方法，透過提供點菜、更多屬性、較少屬性、鎖定新特性（橫向的版本設定）、加速服務、避免等待的選項，以及不確定性等（可取得的方便性和價格）。舉例來說，我們在挑選烤肉餐會的牛排時，都得在特選（好）、上選（較好）和極品（最好）的牛肉品質間選擇。
區隔定價是我個人最偏愛的多重定價心態定價策略。它提供新的定價選項，讓原本停滯的顧客動起來。它利用的事實，在於許多客群對你的產品有興趣，但因為你的定價策略和他們不對味，因此他們就是不願購買。新的定價選項（相關內容在第八章）讓這些顧客動起來，包括區間所有權、合購、長期租賃、預付、短期出租、兩段式定價法、門檻、付款計畫、客製化，以及吃到飽等選項。區隔定價法是蘋果iTunes電子音樂商店成功所不可或缺的理由，在推出iTunes的服務前，你可以合法承租（付月租費就可以聽），但不能購買電子音樂。蘋果使用不同的定價戰術，讓顧客用每首歌99美分購買歌曲。賈伯斯在宣布這個策略時表示：「我們認為，出租是錯的路。我們認為大家都想擁有自己的音樂。」iTunes在第一個禮拜內，賣了一百多萬條歌曲（蘋果希望在第一個月賣出的數量）。有了這樣的業績，它立即成為全世界最大的線上音樂公司。當你想到當時iTunes只服務使用蘋果電腦的顧客（佔美國家用電腦不到1％）和iPod可攜式音樂欣賞裝置時，這個銷售數字更讓人無法小覷。
讓價格和價值一致，並採用多重定價心態，是為獲利和成長定價的基礎。但是，在發展定價策略時，還要記住幾個議題。舉例來說，低於正常的價格可能製造有價值的行銷宣傳；確保在產品需求量大時，核心顧客（或許沒有能力負擔更高的價格）也買得到；鼓勵再度購買，而且和約定成俗的作法一致（例如：對五金工具定低價，或許會讓專業住宅營建業者認為，這些工具只是給週末的業餘人士使用）。此外還有些特殊時間，是基於公平理由必須維持低價。像是因為顧客不接受高價；漲價可能破壞和獲利良好的顧客之間的關係；顧客看到其他人拿到低價，心裡感到不平衡，或產品在危機期間是不可或缺的（例如：天災後的罐裝水），種種都可能帶來負面宣傳。在這些情況中，雖然價值解碼器建議的價格可能比較高，但基於道德和長期策略的考量，則一定要有所節制。最後，有各種心理策略，使你的價格更具吸引力。舉例來說，採八期分期付款，每期支付31.95美元的方式，聽起來要比一次付255.6美元輕鬆些。 今天你能挖掘到什麼隱藏獲利？
開始挖掘隱藏獲利的最佳方式，就是進入員工的洞見和經驗（尤其是你的業務團隊）。他們每天都在前線打仗，與顧客互動，知道顧客重視什麼，誰會為你的產品多付些錢，哪些潛在顧客可以透過打折，變成真正的顧客。你的員工是定價的資訊寶庫，難就難在用有建設性的方式組織他們的洞見，好讓你為獲利和成長定價。為了做到這點，我建議邀請與定價相關的同仁參加定價高峰會，討論以下議題：
● 產品或服務帶給消費者的價值。
● 邊際利潤率的資料，以及業務團隊銷售最有賺頭的產品的誘因。詢問還需要哪些資訊，幫公司賺進更多獲利。
● 哪些政策（定價、促銷、評量員工績效的標準和薪酬）有助於幫公司賺更多錢，哪些則否。
● 找出並修補目前獲利的漏洞。
● 價格是否反映顧客對產品的評價？哪些新特點是顧客重視的？
● 差別定價法，以及哪幾類差別定價戰術可以被落實。
● 設定不同版本，以及如何將它用在產品上的想法。
● 有關區隔定價法和辨識停滯顧客的想法，以及讓停滯顧客動起來的新定價策略。
● 其他該納入價格一併考量的策略或公平性議題，以及心理戰術（例如：用數量暗示的定價法——兩個賣5美元，而不是一個賣2.5美元），使價格更具吸引力。
最後的重點提示
或許你跟我一樣，覺得本書中的觀念使你在日常生活中，做出更明智的購買決策。現在你知道發現最佳價格的「祕密」，也用有結構的方式，判斷所有頂級產品中的所有特點，到底值不值得多花錢購買。究竟是要省25％，等到九月第一個禮拜再去海灘度假，還是八月底就去？我現在添加高級汽油而不是頂級汽油，每加侖省下20美分。我不知道一開始為何要加頂級汽油，我猜是因為我老爸都這麼做（深入探究這議題的話，大概又要寫一本完全不同而且更複雜的書了）。我也轉而購買幾種比較高價位的產品，以前同事花40美元叫車（而不是花25美元坐計程車），從我們在劍橋（Cambridge）的辦公室到羅根機場（Logan Airport）時，我都會想：「瘋了不成。」但是現在我更能體會叫車的好處，哪怕花費比較多。你坐當地計程車時，唯一能倚賴的是儀表板上明亮的「空車」燈，其他都充滿變數：他們會姍姍來遲，帶你走一條「特別」的路線（注意：說到定價時，「特別」很少是個好字眼），不然就是試圖沿路搭載其他乘客。多數駕駛似乎以為，在悶熱的夏天，你比較喜歡不吹冷氣。相反地，叫車服務永遠準時，車子總是整潔的，也從不會出現任何狗屁倒灶的事。突然間，多花的15美元還真值得呢！
你正處在職業生涯的關鍵，也是令人興奮的引爆點。你可以為增長獲利建立軌跡，使自己在企業界中一枝獨秀。當然，困難在所難免。可是別忘了，因為你讓同仁對你刮目相看，於是你走到這步田地，而他們也都相信你。我希望你跟我一樣，對於為獲利和成長定價抱持熱忱。這是個威力強大的概念，一如韓森在福特所做的，將帶領你進入高階主管樓層那間令人夢寐以求的角落辦公室。我也希望你從設計定價策略中獲得樂趣。畢竟，看著新的定價方式揭開隱藏獲利，總是令人悸動不已。
保持聯絡，開始為開曼群島的名流度假做計畫吧！
祝好！ 拉斐
恭喜你當上經理人！走到這一步，你已經透過你的銷售能力、傑出的績效，或者因為可靠，是個總把工作做好的行動派，使你出類拔萃。被拔擢為經理人，代表認同你的聰明才智、努力勤奮、謹慎小心，以及個人犧牲。但是，伴隨肯定而來的，是使部門獲利每年不斷成長的責任。在你的職業生涯中，這是個弔詭的過渡點，因為在你升上經理人之前，你在部門獲利的成長方面應該沒有很多經驗，現在它卻成了衡量成敗的標準。宣稱「我把部門獲利提高15％」，等於打了三分全壘打，代表「你出運了」。獲利成長將帶領你升遷到下個階段、進入另一家公司、飯碗更穩固，或者在與其他經理人的友誼競爭過程中，一個信心滿滿的微笑。
由於你也只能夠不停地賺更多錢，很難不會有一時半刻的焦慮，心想：「我到底該如何超越去年？」很多人選擇花大錢做冒險投資，卻不一定能在日後獲利。我認為使獲利成長的最簡易途徑，就是採用為獲利和成長定價的哲學。對多數公司來說，「定價」有可能製造大筆新的獲利，但卻是個低度被利用的策略。最棒的是，我的許多有關為獲利和成長定價的想法，可以讓你在禮拜一一早就發揮作用。之所以能如此迅速發掘新的獲利，是因為它目前就已存在於你的產品了。由於多數公司對定價（及落實）的想法錯誤，他們的產品也就承載隱藏獲利。為獲利和成長定價，是個風險低、報酬高的概念，幫助你把原本就該是你的隱藏獲利聚集起來，並在此過程中，讓你的光芒不斷閃耀。
賺錢的文化
發掘隱藏獲利的第一步，就是給部門一個獲利的調整，營造一個賺錢的企業文化。只要幾個淺顯易懂的行動，就可以對淨利產生巨大效應。你的第一步，應該是向部門所有同仁解釋，你的產品帶給消費者什麼價值。雖然聽起來稀鬆平常，但極少公司把它當作第一優先。這個簡單步驟有兩個好處。第一，你的員工將更能清楚表達產品價值，並且很有信心地為價格找到正當性。第二，有了這樣的理解，員工得以推薦最符合顧客需求的產品，而如果他們建議的，剛好是比較貴的產品（亦即較高利潤），豈不是好上加好。
為了創造賺錢的企業文化，你必須體認定價是全公司的事。許多員工都會接觸定價，因此對你的淨利產生些許控制力。例如你的業務團隊和基層主管，就被授予改變價格的權力。行銷和財務部的促銷，其實降低了產品的淨價格。每個人都要知道，看似微小的價格變動，可能晃動你的獲利。為了清楚說明這點，我建議你與員工分享營業邊際利潤率的資料。多數人會很驚訝地發現，你的邊際利潤率竟如此微薄，從而領悟邊際利潤率的高或低，直接影響淨損益。在第二章中，我提到一項研究，發現只要把淨價格提高1％，營運獲利平均會暴增11％。1％的價格變動只是區區小數，我猜一旦員工了解自己的一舉一動，可能是「獲利好」與「獲利很好」的關鍵，他們一定會主動努力把價格提高1％。當你思考如何達成明年的獲利目標之際，以相對輕易的方式提高11％的營運獲利（來自價格上漲1％），真是不做白不做！
公布營運邊際利潤率是正確的一步，但是銷售團隊需要更多。他們應該知道每項產品的邊際利潤率。當然，我了解你不太願意分享這些資料。傳閱這類業主專屬的資訊總是充滿風險，資料有可能外洩，或組織中的某人可能投效敵營。萬一發生這種情形，競爭對手對你公司的了解，會多過他們應有的程度。但是，想想不公布的缺點。你的業務團隊是你和顧客的關鍵連結點。既然這群員工有能力左右顧客的購買決策，難道他們不該專心推銷利潤最高的產品嗎？讓業務團隊幫你賺進最多錢的唯一方法，就是知道哪些是他們應該強力推銷的高獲利產品。
創造賺錢的企業文化，最後一步是檢討部門的定價政策、行銷促銷，以及評量員工績效的標準。這就好比人生，偶而退一步了解什麼可行、什麼要被改變，是深具啟發的。如何改進定價政策？對的顧客是否拿到對的價格？你的促銷是否有些獲利外流的「漏洞」，被精明的消費者利用？你對屬下的評量和薪酬的給予，是否能使部門獲利達到最大？有時候，政策制訂了好幾年，但因為惰性而依然故我。策略性地修改這些政策，可能會是成長的催化劑。
以下說明為什麼每個人都需要了解，自己的一舉一動將影響淨損益。最近，我在網路上向一家大型零售業者買了一台相機（350美元），外加一張額外的數位記憶卡（100美元）。向這個零售商網站購買的好處之一，在於我可以在這家公司的任何營業據點退還商品。我決定到當地分店退還記憶卡，結果發現這家店退給我的銷售稅，竟然是我購買的全數商品的銷售稅（22.5美元），而不光是我退還的商品的銷售稅（5美元）。當我提到多退的錢（17.5美元）時，店員咕噥著：「我們的網路銷售老碰到這問題，所以我乾脆按照電腦上的金額。」當我進一步追問（我喜歡這家店，希望它能賺錢），他聳聳肩，繼續處理退費事宜。稍後我閱讀這家公司的年報，發現它的淨利只有總營收的1.7％。意思是平均而言，公司從我買的照相機賺了5.95美元的淨利。但由於電腦突槌，害得零售商必須多賣三台照相機，才能彌補多退給我的17.5美元銷售稅。而顯然錯誤在所難免。但真正問題出在店員的態度，我懷疑他是否會努力確保這問題不再發生。諸如此類的模稜兩可，因而你必須在部門建立起賺錢的文化，希望每個人主動尋找類似漏洞，將它們塞起來。
定價的基礎：價值
你的最高優先順位之一，應該是把定價的正確觀念注入組織，價格必須與顧客對產品的評價一致。多數公司尚未採取這種定價的基本原理，相反地，他們因襲以往、用直覺作分析，或者最常見的，就是在成本之上加個幾成。想想你自己的購物經驗，你根據對產品的評價，而不是製造商的製作成本，來決定願意出多少錢購買。所以，如果顧客用價值來決定願意支付多少錢，那你的公司又為何應該根據成本來定價呢？認為「價格反映價值」，是揭露隱藏價值所不可或缺。還記得第三章的街頭小販，在出現即將下雨的徵兆時，就把雨傘的價格提高？他們的機靈，說明你的部門在定價時，應該遵守：「一切不外乎價值」的觀念。專注在價值的公司，除了掌握更高獲利外，也會促進成長。每個人都該留意新的機會，用顧客認為有價值、且願意多花錢購買的方式，來強化產品。
價值和價格的關連很容易理解，因為我們日常生活就有所體驗。我們定期會做一些決定，是關於產品究竟是否比價格更有價值。為了判斷產品價值，你需要了解，當消費者做出瞬間的購買判斷時，他們心裡究竟在想些什麼。我在第五章揭露過這個過程，我用價值解碼器的基本架構，指引你為產品定價。
多重定價心態
了解價值在定價上扮演的角色，是揭開隱藏獲利的起點，但是還有更多利潤有待掌握。多數公司被自己的定價觀念束縛，他們把定價當作尋找產品的「單一完美價格」。根據定義，這些公司（即使價格是以價值為根據）有隱藏獲利。還記得第一章中，我的朋友大衛‧史特勞斯？想想如果他把定價想成尋找完美（十8美元或31美元）價格的話，會有多少隱藏獲利。想發掘產品的隱藏獲利，必須從早起鳥、固定客和主廚桌等策略，來思考定價。
為獲利和成長定價的真正頓悟，來自理解我所謂「拍賣的教訓」概念。拍賣的教訓代表一個事實，就是不同顧客對產品有不同評價。有些人就是願意比別人多付點錢。這種反常現象，使定價不再只是設定對的價格，而是進入一個帶來永續成長的強有力企業策略。為獲利和成長定價的關鍵，是透過採取多重定價的心態，讓拍賣的教訓發揮作用。由於顧客對產品的評價不一，你的定價策略應該是從願意付高價的人那裡多賺點錢（例如：主廚桌座位），同時以折扣價銷售給評價較低的人（例如：早起鳥特惠）。這正是多重定價心態的成就。鼓勵經理人將定價視為一連串策略，讓他們服務最廣大的顧客，並根據購買者對產品的評價，賺取不同的利潤率。多重定價心態由三個核心策略組成：差別定價、設定不同版本，以及區隔定價法。
每家公司都應該使用差別定價，換言之對不同顧客收取不同價格的策略。差別定價讓你了解每位顧客願意付多少錢，並以此為根據向他們收取。第六章告訴你，如何利用以下戰術，讓顧客透露他們對產品的評價：顧客的特點、設定門檻、在一段時間過後索取不同價格、數量折扣、根據分配點定價、合購，以及個別交涉。你身為消費者，無疑經歷過差別定價。你可能曾在雜貨店等著結帳時，前頭的人突然拿出你也有買的東西的折價券。於是，你比這位剪折價券的人花更多錢買同一產品。公司透過折價券鎖定評價較低的顧客，並使他們購買。努力兌換折價券的顧客，透露他們對產品的評價較低。
設定不同版本是個多重定價心態的策略。它是以某個產品為核心，發展一系列產品，通常分為好（低利潤）、更好（較高利潤），以及最好（最高利潤）三類。這個策略的目標，是讓顧客選擇最符合自己評價的物件。第七章提出七種為產品設定版本的方法，透過提供點菜、更多屬性、較少屬性、鎖定新特性（橫向的版本設定）、加速服務、避免等待的選項，以及不確定性等（可取得的方便性和價格）。舉例來說，我們在挑選烤肉餐會的牛排時，都得在特選（好）、上選（較好）和極品（最好）的牛肉品質間選擇。
區隔定價是我個人最偏愛的多重定價心態定價策略。它提供新的定價選項，讓原本停滯的顧客動起來。它利用的事實，在於許多客群對你的產品有興趣，但因為你的定價策略和他們不對味，因此他們就是不願購買。新的定價選項（相關內容在第八章）讓這些顧客動起來，包括區間所有權、合購、長期租賃、預付、短期出租、兩段式定價法、門檻、付款計畫、客製化，以及吃到飽等選項。區隔定價法是蘋果iTunes電子音樂商店成功所不可或缺的理由，在推出iTunes的服務前，你可以合法承租（付月租費就可以聽），但不能購買電子音樂。蘋果使用不同的定價戰術，讓顧客用每首歌99美分購買歌曲。賈伯斯在宣布這個策略時表示：「我們認為，出租是錯的路。我們認為大家都想擁有自己的音樂。」iTunes在第一個禮拜內，賣了一百多萬條歌曲（蘋果希望在第一個月賣出的數量）。有了這樣的業績，它立即成為全世界最大的線上音樂公司。當你想到當時iTunes只服務使用蘋果電腦的顧客（佔美國家用電腦不到1％）和iPod可攜式音樂欣賞裝置時，這個銷售數字更讓人無法小覷。
讓價格和價值一致，並採用多重定價心態，是為獲利和成長定價的基礎。但是，在發展定價策略時，還要記住幾個議題。舉例來說，低於正常的價格可能製造有價值的行銷宣傳；確保在產品需求量大時，核心顧客（或許沒有能力負擔更高的價格）也買得到；鼓勵再度購買，而且和約定成俗的作法一致（例如：對五金工具定低價，或許會讓專業住宅營建業者認為，這些工具只是給週末的業餘人士使用）。此外還有些特殊時間，是基於公平理由必須維持低價。像是因為顧客不接受高價；漲價可能破壞和獲利良好的顧客之間的關係；顧客看到其他人拿到低價，心裡感到不平衡，或產品在危機期間是不可或缺的（例如：天災後的罐裝水），種種都可能帶來負面宣傳。在這些情況中，雖然價值解碼器建議的價格可能比較高，但基於道德和長期策略的考量，則一定要有所節制。最後，有各種心理策略，使你的價格更具吸引力。舉例來說，採八期分期付款，每期支付31.95美元的方式，聽起來要比一次付255.6美元輕鬆些。 今天你能挖掘到什麼隱藏獲利？
開始挖掘隱藏獲利的最佳方式，就是進入員工的洞見和經驗（尤其是你的業務團隊）。他們每天都在前線打仗，與顧客互動，知道顧客重視什麼，誰會為你的產品多付些錢，哪些潛在顧客可以透過打折，變成真正的顧客。你的員工是定價的資訊寶庫，難就難在用有建設性的方式組織他們的洞見，好讓你為獲利和成長定價。為了做到這點，我建議邀請與定價相關的同仁參加定價高峰會，討論以下議題：
● 產品或服務帶給消費者的價值。
● 邊際利潤率的資料，以及業務團隊銷售最有賺頭的產品的誘因。詢問還需要哪些資訊，幫公司賺進更多獲利。
● 哪些政策（定價、促銷、評量員工績效的標準和薪酬）有助於幫公司賺更多錢，哪些則否。
● 找出並修補目前獲利的漏洞。
● 價格是否反映顧客對產品的評價？哪些新特點是顧客重視的？
● 差別定價法，以及哪幾類差別定價戰術可以被落實。
● 設定不同版本，以及如何將它用在產品上的想法。
● 有關區隔定價法和辨識停滯顧客的想法，以及讓停滯顧客動起來的新定價策略。
● 其他該納入價格一併考量的策略或公平性議題，以及心理戰術（例如：用數量暗示的定價法——兩個賣5美元，而不是一個賣2.5美元），使價格更具吸引力。
最後的重點提示
或許你跟我一樣，覺得本書中的觀念使你在日常生活中，做出更明智的購買決策。現在你知道發現最佳價格的「祕密」，也用有結構的方式，判斷所有頂級產品中的所有特點，到底值不值得多花錢購買。究竟是要省25％，等到九月第一個禮拜再去海灘度假，還是八月底就去？我現在添加高級汽油而不是頂級汽油，每加侖省下20美分。我不知道一開始為何要加頂級汽油，我猜是因為我老爸都這麼做（深入探究這議題的話，大概又要寫一本完全不同而且更複雜的書了）。我也轉而購買幾種比較高價位的產品，以前同事花40美元叫車（而不是花25美元坐計程車），從我們在劍橋（Cambridge）的辦公室到羅根機場（Logan Airport）時，我都會想：「瘋了不成。」但是現在我更能體會叫車的好處，哪怕花費比較多。你坐當地計程車時，唯一能倚賴的是儀表板上明亮的「空車」燈，其他都充滿變數：他們會姍姍來遲，帶你走一條「特別」的路線（注意：說到定價時，「特別」很少是個好字眼），不然就是試圖沿路搭載其他乘客。多數駕駛似乎以為，在悶熱的夏天，你比較喜歡不吹冷氣。相反地，叫車服務永遠準時，車子總是整潔的，也從不會出現任何狗屁倒灶的事。突然間，多花的15美元還真值得呢！
你正處在職業生涯的關鍵，也是令人興奮的引爆點。你可以為增長獲利建立軌跡，使自己在企業界中一枝獨秀。當然，困難在所難免。可是別忘了，因為你讓同仁對你刮目相看，於是你走到這步田地，而他們也都相信你。我希望你跟我一樣，對於為獲利和成長定價抱持熱忱。這是個威力強大的概念，一如韓森在福特所做的，將帶領你進入高階主管樓層那間令人夢寐以求的角落辦公室。我也希望你從設計定價策略中獲得樂趣。畢竟，看著新的定價方式揭開隱藏獲利，總是令人悸動不已。
保持聯絡，開始為開曼群島的名流度假做計畫吧！
祝好！ 拉斐
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