管理,就是連續的解謎。

 企業改造(修訂版):組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊描述企業再造專家三枝匡(Tadashi Saegusa)擔任三住集團(MISUMI Group)社長(總經理)兼執行長期間(2002至2014年),以現身說法回顧自己如何在經營現場,藉由管理解謎的日常練習,強化發現問題和解決問題的能力。

解謎,就是經營現場的日常;想要找到解方,必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書,包括:

1.藉由解謎看出公司的強弱

2.向事業部組織灌輸戰略意識 

3.導正成本系統,避免誤判戰略

4.以國際戰略追求成長、一決勝負

5.安排併購謀求業態革新

6.藉由生產改革打破僵局

7.與時間賽跑,挑戰營運改革

8.如何設計充滿朝氣的組織

作者在書中歸納自己如何啟動企業改造,從生產、行銷、業務、客服、併購,到開拓海外市場和帶人育才,在12年之內帶領組織轉型,營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍,員工人數從340名到近萬名,並且讓三住集團「走出去」,從本土企業搖身一變成為跨國企業。

雖然本書是發生在三住集團的真實故事,不過讀者閱讀時不需要在意;因為經營現場的管理問題其實大同小異,可將三住集團當成任何一家追求成功的企業看待,包括我們身處的組織在內;因此,可將本書的管理解謎當成各行各業能夠活用的管理通則。

作者引領讀者重返問題現場,培養發現問題和解決問題的能力,有助於未來經營者提早做好準備。不僅如此,在書中歸納經營現場必須面對的管理問題,帶領部屬參與管理解謎,藉此帶人育才也培養接班人。

本書是企業改造專家三枝匡寫給未來經營者的管理解謎全書,也是帶人育才的實作手冊。

作者三枝匡(Tadashi Saegusa)

現任三住集團(MISUMI Group)資深主席Senior Chairman)兼第二期創始人(Second-Era Founder一九六七年日本一橋大學經濟系畢業後,曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group),其後取得史丹福大學MBA學位。

他以成為專業經理人為職志,三十幾歲時曾經重整二家虧損的公司。四十歲以後,花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任,協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長,二○○八年就任會長兼執行長,二○一四年就任董事會議長,二○一八年四月起擔任現職。

三枝匡透過企業改造,將三住集團從三百四十人的貿易商,轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外,他也在一橋大學大學院擔任客座教授。

著有《放膽做決策》《V型復甦的經營》《企業改造》(以上繁體中文版均由經濟新潮社出版),連同《經營力的危機》,在日本累銷突破八十萬冊。

|譯者|李友君

日文專職譯者,譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力,讓更多人體會到學問的奧妙之處。

目錄

前言 挑戰企業改造的成敗

迎面而來的機緣

三十歲出頭:挑戰經營者重任

四十歲:邁向企業再造專家之道

五十幾歲後期:職涯尾聲的奮戰

什麼是專業經理人?

向全球的「企業革新大趨勢」對抗

寫給立志當經營者的讀者

這不是三住才會發生的特殊故事

 

第一章 企業改造一:藉由解謎看出公司的強弱

有一位經營者只用四年,就將創業四十年上市公司的銷售額,從五百億日圓提高到一千億日圓,戰勝全球景氣低迷,蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」,親自出馬進行企業改造?

►第一節 描繪商業模式

還有四個月

三住強大的祕訣是什麼?

三住掀起的創新

描繪三住商業模式

為什麼高成長和高收益會延續至今?

►第二節 從多角化事業撤退

用一天時間看出異常所在

沒有戰略的雜貨店

勝負的關鍵是什麼?

公司內部的戰略素養

新創企業的成長障礙

多角化事業的轉機

七個撤退決策

高階經營者的心態困境

►第三節 提出「第一套」改革劇本

再次聘請

答應接任

新任總經理的上任簡報

三住八大弱點

迫使員工面對

宣布總經理交接

剛好趕上

三住改革戰略地圖的整體面貌:企業改造的對策‧每一位員工的勝負

日後的成長軌跡

 

第二章 企業改造二:向事業部組織灌輸戰略意識 

戰略是什麼?原本不懂戰略的事業部員工,要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」,讓銷售額一百五十億日圓的事業部,成長為超過一千億日圓的全球企業。

 ►第一節 迷失在戰略的入口

要從哪裏切入改革?

看不出「競爭」的事業計畫

沒有理念的戰略行動

為什麼沒講出答案?

回歸基本面

逼近問題的核心

重新設計專案

►第二節 描繪戰鬥的劇本

回頭再次擬定戰略

忍耐的極限

培養經營人才的過程

莫忘初衷

管理素養迅速提升

仍然不足夠(necessary but not sufficient)

三住提供什麼「價值」?

最後關頭,再度感覺「似乎還有哪裏不夠」

星期六製作簡報

看圖說故事:總經理的「連環畫劇」

全社管理論壇

日本國內銷售額五年內成長為三.四倍

 

 第三章 企業改造三:導正成本系統,避免誤判戰略 

不正確的成本會計可能會產生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」,定調為員工平常使用的戰略導向系統。

三住ABC系統的「歷史曙光」

專案啟動

步驟一:整理全公司的業務流程,釐清與各職位行動的關係

步驟二:分析各個會計科目經費與行動的關係,定義成本動因

步驟三:勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄

步驟四:運用ABC法進行「損益分析」

數字反映事實

針對全公司發展的二個內部趨勢

對ABC分析的執著與危機感

 

 第四章 企業改造四:以國際戰略追求成長、一決勝負

「對國外漠不關心,總公司的國外事業組織為零,也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七千人,國外銷售額比率將近五○%的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行?

►第一節 妨礙國際化的昔日詛咒

海外事業的初始形貌

拜訪美國

描述「第一套」劇本

抓出並根除造成偏狹症的病因

進軍中國大陸市場

組成中國事業小組

預測現金流量

總經理的決心

對抗異國的障礙,破解內部的詛咒

門外漢的障礙

 ►第二節 從門外漢改頭換面

總經理現身第一線

為什麼是最差勁的型錄?

從制約條件中解放

拜訪中國廠商

驚人的新方針

打造上海三住村

高速設立進軍國外新工廠

升起Z旗

中國事業的成長

往後在全球的發展

 

第五章 企業改造五:安排併購謀求業態革新

三住告別專業貿易商四十年的歷史,鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略,根除「商業模式弱點」的背後,具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」?

宣布廠商併購案

進軍中國大陸市場學到的教訓

近親憎恨:相依為命卻彼此厭惡

全球管理革命新浪潮

提出併購

管理整合的障礙

以國際發展為優先

駿河精機的總經理交接

 

第六章 企業改造六:藉由生產改革打破僵局 

生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」,要以什麼樣的契機復甦?與高階經營者合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善,產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。 

►第一節 反抗生產革新

著手改善生產

三住改善生產的難題

縮短生產製造時間和刪減成本

指導協力廠商

關西生產園區

駿河精機的生產改善

典型的反抗改革心態

如何解決危機

►第二節 決心+智慧+汗水的結晶

生產改革

亂來的人事異動

問題浮現

開始真正的改革

託付給改革領導者的斬斷力

大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進

打造朝向水平擴展的羅盤

召開協力廠商經營者會議

動態戰略的自立性

培育人才的難題

公司是「生物」

 

達成隔日出貨的標準:發動嶄新的時間戰略

 

第七章 企業改造七:與時間賽跑,挑戰營運改革 

改變體制之後,以前由六百人處理的工作,現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼?與時間賽跑的經營是什麼? 

►第一節 選錯改革的概念

營運鏈生病了

雙重損失結構:成本昂貴的外包

第一次受挫

五C改革:重新出發

坦承計畫

總經理最大的「失策與不幸」

第二次受挫

發揮斬斷力

「死亡之谷」的痛苦,想逃也逃不掉

►第二節 第三次終於成功

擔任救火隊

改善新中心以求再次整併

由三住框架所引導出的深刻反省

建構新的模式概念

邁向新型營運的實驗

開始展現成果

客服人員的正職化

再次整併地方中心

女性領導者大顯身手

開始自行進步

由一百四十五人做六百人的工作

從失敗中學習

三住營運模式在世界的發展

 

第八章 企業改造八:如何設計充滿朝氣的組織?

「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而,當成日本經營的實驗地不斷摸索,產生高成長率的「三住組織模式」,成為大企業病的威脅。 

三住舊有思想「小組制」的革新價值

創辦總經理的思想:「自由與個人職責」

新任總經理的思想

對人才培育的態度

三住組織論:充滿朝氣的組織

這個組織發展不順的原因是什麼?

改革的方案

事業計畫系統

與員工溝通

KJKJ:總經理發出的建言電郵

設置人材開發室

企業體組織

組織持續改變

後記 「戰略」與「熱情」的經營

以成為專業經理人為職志的讀者,好好把握機會

事業成長和人才培育的你追我跑

用什麼方法可以輕鬆一點?

培育人才的難題

公司是「生物」

 

【三枝匡的經營筆記】

一、管理框架是什麼?
 領導力取決於「框架」的數量和品質
 冷凍保存、解凍、應用 

二、經營者以「解謎」決勝
 領導者的工作始於解謎
 從渾沌的現實中掌握「結構」
 熱情暢談簡單易懂的故事

三、產品組合管理(PPM,Product Portfolio Management)看似過時,卻是穩住改革的經典戰略
 PPM的功效
 輝煌的「第一路線」

四、為什麼戰略中的成本會計很重要?
 成本會計不正確的危害
 成本會計的正確程度
 為什麼要進行ABC分析?

五、全球的「企業革新大趨勢」
 第一項潮流:做生意的基本循環
 第二項潮流:從日本研究中誕生的「時間戰略」
 持續進化的第二項潮流:企業革新大趨勢
 第三項潮流:三住的短交期模式

六、三住的事業計畫系統
 事業計畫的意義
 40%審議、70%審議、100%審議
 「培養執行者」的絕對條件

七、組織的危機感是什麼? 
 單憑訴諸危機感,不會產生任何效果
 只靠一位強人領導者,就會產生變化

八、熱情企業集團的結構
 共通的框架
 熱情企業集團的三大原動力:1.何謂戰略;2.何謂商業流程:3.何謂心態和行動
 單純化的薪火相傳

九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」

 對立的二個關鍵字
 因應發展階段重組,謀求組織活性化

十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學

 職位低,難道就不能做事嗎?
 是否刻意忽略自己能力不足的問題?
 「跳躍」將人生的學問極大化
 消除職位矮化

【經營者的解謎】
1. 經營的斬斷力
2. 經營的修羅場
3.死亡之谷
4.了解商業模式並在內部共享
5.商業模式的觸媒
6.時間戰略
7.事業綜效
8.內部風險投資的弱點
9. 沉沒成本,與過去的損失訣別
10.改革的第一套關鍵劇本
11.創、造、賣:做生意的基本循環(商業流程)
12.Do it right!
13.第一套、第一套、第三套劇本:領導者必備的管理劇本

14.因果律的分解和萃取
15.避免全面戰爭
16.空降的專業經理人,是企業歷史的旁觀者
17.管理素養
18.現場主義
19.貼近個別情況
20.戰略是什麼?
21.鑽研一項基礎理論
22.一張關鍵圖表
23.框架的矛盾地帶
24.改革是一齣連續劇
25.ABC法引進失敗的障礙
26.看似亂來的人事異動:培育人才,義無反顧
27.職位矮化:位置換了,腦袋卻沒有跟著換
28.延遲競爭反應:伺機而動,等待時機,一決勝負
29.制約條件的鬆綁
30.來自修羅場的緊急救援
31. 五C:五大鏈(價值鏈、時間鏈、資訊鏈、戰略鏈和心態鏈)
32.改善交期的優點
33.改善生產要從上到下,才能上意下達
34.確實反抗型(類型C1)
35.如何應付改革反抗派
36.組織建立要從上到下
37.管理技巧化為到處適用的通則
38.分工的迷思:椅子師傅的悲劇
39.公司內部的矛盾浮上檯面
40.過度委外
41.TAT縮短的功效
42.速贏:儘快取得首勝,哪怕只是小小的成功也好
43.小而美的一條龍組織
44. 失敗是企業寶貴的財產
45.嚴厲斥責
46.農耕民族vs.騎馬民族

【重要關鍵:經營者的解謎與判斷】

商業模式

事業改革

培育將才

進軍國際

併購

生產改革

貫徹改革

人力配置

時間急迫

組織文化

 

【叩問讀者】

企業改造之後的商業模式

掌握要訣,打造改革鏈

改革之前,正確掌握問題的核心

找出阻礙企業改造的詛咒和成因

業態革新的形式和戰略

改革反抗類型的特徵與因應方式

長期進行企業改造的邏輯和框架

貴公司目前處於哪個階段?

 

 

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