2015年版導言
文／凱文．卡希爾、凱利．艾倫
譯按：此文由凱文‧卡希爾﹝Kevin Edwards Cahill，美國戴明學院（WEDI，The W. Edwards Deming Institute®）執行理事、發現成功者信託（Successor Founding Trustee）研討工作坊輔導員，同時也是戴明博士的外孫﹞和凱利‧艾倫（Kelly L. Allan，美國戴明學院諮詢理事會理事，資深課程輔導師）合著。他們以寫信給讀者的方式撰寫導言，最後並敬祝讀者事業成功。
1993年，愛德華‧戴明（以下簡稱戴明博士）生前最後數月，某天他和外孫凱文‧卡希爾（Kevin Edwards Cahill）說：
「他明知自己餘生有限、有志未酬，無法完成一番獨特的事業，深感無力回天、失望不已......。」（編按：戴明以第三人稱的「他」自稱）
戴明博士知道，全球經濟危機業已迫在眉睫（他曾經預言過），而大家卻還沒做好準備。他認為，面臨危機，光是每個人都盡力而為，還不能解決；首要工作，是讓大家知道，他們該做些什麼事，才能進行變革和轉型。他具備可協助各種事業、組織、個人完成轉型的系統和知識，不過，時間很有限。
戴明博士於1993年12月20日去世，至今已經超過20年，全球仍在危機中掙扎（他曾預測到這一點），我們對於他提出的學說的潛力和威力，了解仍然粗淺，只能算是浮光掠影。如果我們能進一步理解、認識和應用他所提倡轉型的戴明淵博知識系統（The Deming System of Profound Knowledge™，在美國已註冊專利），就能讓各種事業、社區和個人的活力得以恢復，下一代領導者也會有機會施展所長，在快速發展的新世界取得成功。
戴明博士相信他的這兩本書，可提供轉型之路的導引地圖，讓我們面對未來（而不是為了過去）能有所準備。
戴明博士的《轉危為安》（Out of the Crisis，1982年初版、1986年改版），幾乎是一本點燃了全球的品質革命的巨著。光是這個貢獻，就足以讓此書贏得一席特殊的歷史地位。當然，這本書的內容豐富，遠超過一般品質管理的範圍；它也包含一套關於人員、流程和資源等的全新的、與眾不同的論述，可做為新型領導及管理方法的基礎。
戴明博士著的《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education，1992年初版、1993年第2版），能提升各種組織的效能，達到全新的境界。我們可以從許多獨立的分析報告知道，那些致力於研究戴明學說並加以應用的組織，得以轉型，更為成功，業績達到新水準。
這讓我們有一番洞察（insight），那就是戴明學說已改變全球企業，即使他們的應用僅止於「戴明的『技術』層面的品質管理」，甚至還談不上去落實戴明提倡的「新管理哲學」。
上述這一區別是重要的，因為很多行業或產業，在生產力和品質上都已碰壁。然而，想要翻越這道危險之牆所付的代價愈來愈高。各種組織藉由學習和運用「戴明淵博知識系統」，有機會在管理方法上再次飛躍前進，正如他們第一次應用了技術層面的品質管理取得好績效那般。
研讀《轉危為安》讓我們學到著名的經營和管理新理念上的「管理十四要點和相關的管理惡疾」。整個學習和應用的過程，將像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的導遊，就是戴明博士，他是具獨創性的思想家，如果世上真有創造者（譯按：西方基督教等宗教認為，只有「神」是創造者）。我們在《新經濟學》中將可繼續此一探索之旅，可讓人學習戴明淵博知識系統（也稱為戴明管理方法和管理的新理念）。
對於各種流行的管理學的庸見和信仰，你已有某些先入為主 的想法，那就讓這兩本書去挑戰它們吧。
為什麼這樣說呢？因為重要的是，你要自問：「如果你的管理方式，僅僅是跟隨他人的而已。如此一來，你在競爭上，會有什麼優勢可言？」
你可能犯了常見的錯誤，意即自以為既然複製了所謂業界「最佳實踐」（best practices，或譯為典範實踐），或者模仿其它組織之所以成功的祕訣，就自認可從此高枕無憂。然而，如果你複製他人的方法，並無法讓你擁有持久的競爭力，所以，這種學習他人方法的安心，會轉瞬消失。模仿他人也不能讓你能洞察出機會的根本究竟是什麼，以及自己的組織的議題應該是些什麼。這些管理的洞察力，無法從流行的「最佳實踐」取得，而要從其它截然不同的方法來取得。
我們了解，你可能擔心自己並不知道如何落實新管理法，它不同於最佳管理實務（best management practices）。這樣的擔心雖然是合理的，不過請理解我們說的新管理，祕密就在《轉危為安》和《新經濟學》二書。事實上，二書中的每一個原理、理論和實務是成功的，並已一次次被證明。書中的原理，都會助人成功、是可靠的、可重複的，並且是一致的，它們遠勝過目前流行的、有缺點的管理實務。
從最近所做的歷時多年和幾十年的研究專案結果顯示，戴明博士的轉型方法最能永續發展。事實上，根據每年在紐約市福德姆大學的國際戴明研究研討會（International Deming Research Seminar）的報告指出，超過400本書籍和文章提到戴明學說是有效的商業思想和實務，既與當今局勢息息相關又相當重要。
自1982年《轉危為安》首次出版以來，時局變化很大，世界已大為不同了。然而，在管理上，戴明博士的學說一直幫助我們達成目標，像是提升生產力與品質，以及用更好的方式利用資源，並在工作中獲得更大的喜悅。
重要的是，世界的演進方式一如戴明博士所預言。戴明博士曾經預測企業流行的管理方式將是風水輪流轉（每隔一陣子就有當紅與過時）；自1981年以來，我們看過了績效指標（benchmarking）、企業再造（re-engineering）、雇用頂尖人才（top-grading）、適當的經營規模與人力（right-sizing）、目標管理（management by targets）、激勵管理（management by incentives）與複製所謂的「最佳實務」（copying “best practices”）等時下流行的管理方法。許多公司還花大錢，嘗試採用流行方式管理人才預測員工的成功或失敗、命令部屬務必達成一定的執行成果。上述這些流行的管理招式他們都嘗試過，但也都失敗了，或甚至每況愈下，或證明它們讓人花了一大筆錢卻徒勞無功。
相較之下，戴明對於更好的管理方式的見解富有洞察，正如在《轉危為安》剛出版時所主張的，直到今天仍然真實。同樣地，如果今天企業或組織能依據《新經濟學》中的主張付諸實踐，仍會發現它很有助益且有力。
事實上，戴明博士曾經預測品質與成本可以兼得，也就是既可打造優質的產品和服務又能降低成本。之前當他提出這個概念，並解釋為什麼會這樣時，幾乎無人知曉；現在，這個實務已廣為世界各地所接受。在這競爭超強的世界裡，如果企業能理解戴明學說並應用，就可以大幅領先競爭對手。
在過去50年，日本的產品之所以有競爭力，戴明學說肯定是關鍵的因素。相反地，許多美國或西方的公部門和私人組織（機場出入境服務、教育系統、醫療機構、航空公司或汽車公司等）的績效則日益惡化，原因可歸咎於他們或忽視戴明博士的洞察、知識或對其一無所知。
重要的作者和思想領袖已認識戴明學說的價值，像是彼得．聖吉（Peter Senge）在他的《第五項修練》（The Fifth Discipline，2006年修訂版，繁中版由天下文化出版）中，承認戴明博士的遠見卓識，且影響該書的修訂版。吉姆．柯林斯（Jim Collins）在《為什麼A+巨人也會倒下》（How The Mighty Fall，繁中版由遠流出版）呼籲讀者如果想走出危機，必須回歸「健全的管理實務」之路，包括彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）、麥可．波特（Michael Porter，競爭策略大師），以及《追求卓越》（In Search of Excellence）作者湯姆．畢德士（Thomas J. Peters）與羅伯特．華特曼（Robert H. Waterman）等人的學說。也許數以千計的公司都聽了柯林斯的建議，在此同時，我們當然已經知道有好幾百家企業學習戴明學說並落實力行，進而取得佳績。
新加坡國立大學（National University of Singapore）黃幸亮教授（Professor Brian Hwarng）曾在中國大陸的企業高階管理課程中，教給學員戴明博士的各種警告，像是避免盲目抄襲美國或西方管理界所謂的「最佳實務」，或一味追求收益管理（revenue management），這種方法雖可在短期內取得成果，但長期而言，更可能會造成毀滅。
實際上，黃教授向中國大陸的商界領導者提出挑戰，要他們探討（或深刻反思）盲目抄襲西方知識的結果。他敦促領導者認真思考戴明博士的種種警告，而不要受到所謂「向標竿企業學最佳實務」的蠱惑，更要在錯誤的學習造成重大惡果之前，及時懸崖勒馬（即使本意良善並非有意造成）。
戴明博士對世界的影響還有一項有趣的特點，那就是許多人在日常會運用他所教導的方法，卻不知道戴明是何方神聖。他們只是跟隨「我們這邊做事的方式」罷了。所以說，不管他們正在研究數據，尋找方法減少變異、追究問題的根源、做決策時以尊重工人為主要考量，或評估系統的穩定性等等，他們的所作所為，多少是應用戴明博士提倡的「善用方法管理」。
我們接受戴明博士提出更好的方法，達成卓越的技術品質而認為這是理所當然，而忘了（或從來不知道）以前達成品質改善和提高生產力是相當困難的事情，還得所費不貲。
許多主管也會誤會戴明學說的應用範圍，將它窄化成為營運管理或品質管理。這是因為沒有人教他們，在戴明的世界中，賺錢和高品質根本是同一件事。因此，身為領導者要將企業看成一個系統， 該系統的目的和焦點在於品質，藉此引發正向的、良性的循環。
可惜的是，太多的商學院建議大家設立「品質部門」處理品質相關事務。戴明博士預見了這一問題。他很清楚地告訴大家品質是領導者的責任：「要從董事會做起，品質才能落實」。戴明博士認為，要達成品質，需要將各項努力放在具有策略的位置，而不只是流於應用各種技術工具（如流程圖、帕累托圖、連串圖、散布圖等）、量規和統計學。
《轉危為安》中有一項關鍵訊息，品質並不是在工廠現場，也不是在提供服務的交付點所憑空產出的。只有組織所用的管理方法才能讓品質落實，才能讓品質方法和工具充分發揮功能。
像是管理十四要點中敦促管理者「掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作」以及「破除部門間的障礙」。為什麼要這樣要求呢？因為恐懼和障礙不僅會毀了組織，也會糟蹋人才與品質。 此篇導言的兩位作者，之所以能了解戴明博士對於日本的影響，是看了美國國家廣播公司（NBC，National Broadcasting Company）播放的白皮書節目《日本能，我們為什麼不能？》（If Japan can, why can’t we?，於1980年6月24日播映）。我們和許多人一樣，看了該電視節目，都很出乎意料。這種震驚，好像是我們一直生活在二維（2D，二度空間）、黑白的世界裡，然後突然瞥見我們是處在彩色、具有三維（3D，三度空間）深度的世界。
這是觀看世界的新方式，是從戴明博士在品質和生產力方法的教導所培養出來的：世界是彩色的、多維（包括深度）的。
許多公司要花多年才會認識到，相較於彩色、立體世界的品質與生產力，如果採取黑白、二維世界的觀點，很難與人競爭。
不過，確有這樣的公司，他們採取的世界觀是落伍的。
就品質和生產力，如果採取二維、黑白的方式，起先就會一點一點地被那些採取三維、彩色世界觀點的公司超越，然後很快的，就全盤皆輸了。
上文說的屬第一階段（phase I），現在我們討論第二階段（phase II）的初期情景。
在我們的用語脈絡中，「第一階段」指以戴明學說為基礎的技術層面品質和生產力。這在《轉危為安》有充分的討論。然而，戴明知道，光追求技術層面的品質是不夠的。他說，「必須在管理上有所轉型才行」。
戴明博士稱第二階段為管理的新理念。這一主題在《轉危為安》中已有所探討，在《新經濟學》書中進一步全面探討，我們希望您能從這兩本書中獲益、受用。我們也想讓大家知道，戴明學院隨時都樂意協助任何組織（營利組織、非營利組織和政府單位），進一步了解和執行「戴明管理方法」。戴明學院（WEDI）不以營利為目的，其目的在於促進人們對戴明學說的理解，提升商業、貿易並促進繁榮與和平。
戴明學院相信，可以激勵個人、領導者和組織，能夠做出一番有獨特貢獻的事業。我們希望你們所屬的組織、供應商和顧客都能成功。我們預期你們因為有了戴明管理方法，在思想上可以與從前大不相同，讓人人都是贏家並且取得優異成果，進而開創新的工作環境。
每年，全球各地都有數以百計的人感謝他們有機會學習並且應用戴明學說，戴明學院感謝你們每一個人。我們在此要再次特別感謝黃幸亮教授過去3年來的用心指導，讓戴明博士的《轉危為安》和《新經濟學》得以在亞洲重新出版。
戴明學院傾聽顧客需求，提供創新且高效的教育機會，包括工作坊、大型會議、研討會，藉此激發個人和組織大有作為，有獨特的成績，並更深入地了解戴明的新管理哲學（Deming’s new philosophy of management）。大家對於戴明提出方法的興趣與日俱增，我們邀請您來進一步深入了解它並且因此（讓你與所屬的組織）與眾不同。
戴明學院的網址是www.Deming.org，我們很歡迎讀者提出任何問題與建議。
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