文/《從負責到當責》(How Did that Happen?)作者羅傑.康納斯(Roger Connors)、湯姆.史密斯(Tom Smith

我們公司——領導夥伴公司(Partners In Leadership Inc.),二十幾年來在當責訓練課程(Accountability Training)的領域,廣泛研究世界各國的領導者,而且傳授當責式管理的課程;因為,我們相信無論在個人或組織生活當中,對個人、團隊與組織的成功貢獻最大的,莫過於「人的責任感」。

然而,成千上萬頂尖企業的領導者與我們共事的過程裡,我們總是聽到同樣的問題:

「儘管我們已經盡力讓一切按照我們的期望進行,那些天外飛來的災難還是照常發生,這到底要如何避免?」

「我們要如何改善追蹤的程序,才能得到我們期望中的成果?我們又要怎麼做,才不會讓人們心懷怨恨,產生抗拒心態,也才不會讓他們覺得遭到操弄或控制?」 

為了回答這些問題,我們精心製作一些讓人當責的基本步驟,讓每一個人都能夠以正面而妥善的方式建立正確的期望,並管理「未達成的期望」。這種正面又合理的當責式管理,不僅能啟發人心,讓他們滿意自己的工作,而且能夠得到你期望中的成果。

當組織運用當責式管理讓人們看見清晰的圖像,同時在它的文化裡,建立每一個階層的當責規範,成果自然而然就能隨之而來。

但是,不幸的是很少領導者能夠以正確合理的方式做到這一點。

當人們聽到這個問題:誰該負這個責任?」時,往往就會潛入水中尋找掩護,害怕有人會遭到懲罰。使用這個方法的人難免會發現,他們愈想卸責,情況就愈糟。失望感愈深,成果也愈差。大家都很洩氣,或是到頭來,覺得自己被出賣了。

當今的職場已經變得很複雜,創造當責的古老方法再也不管用。新一代的工作者迥異於過去曾經打過二次世界大戰的「最偉大的世代」(The Greatest Generation Ever),也和嬰兒潮世代或甚至八○後世代有所不同。如果你不尊重世代差異,不採取合宜的新式管理風格,就很難期待這些年輕工作者,回報給你的是想像中滿懷熱誠與努力工作。

到底問題出在哪裡?是這些人很懶惰嗎?他們在工作中投入程度太少?他們根本不在乎自己和公司是否成功?或者,只是因為他們不了解如何讓彼此當責?不知道如何激勵大家掙得成果、符合人們的期待?

總而言之,我們幾乎可以保證,問題在於讓人當責的方法與訣竅是否恰當,而不是他們欠缺動機或是不想負責任。而且,真正的當責式管理與懲罰無關。也不是為了報復某個無法滿足你的期望的人。

到底什麼是當責呢?對某些人來說,當責是一場「表演」,唯有受到威脅,怕自己因為表現不佳而遭受懲罰時,才會表現出當責的行為。但是,對其他人來說,那是一種「態度」,一種看待自己處境的方式,無論你的處境是好是壞,而且你認為只有自己能為自己的下一步當責,怪罪別人只會浪費時間與精力而已。對我們來說,最真實本我的當責是一種個人的「態度」,可以顯示你的真面目。那是一種「存在方式」,可以使你和你的團隊及組織內的每一個人產生力量,使你們能夠滿足最高期待,甚至更上層樓。

當責的兩面

過去二十年來,和我們合作的客戶都想要滿足他們的市場、股東、客戶和其他所有利害關係人(stakeholders)的高度期待。我們協助過各種型態與規模的公司,在他們的組織內採取當責管理方式,而使他們獲利頗豐,因此,我們確信當責的銅板有兩面,一面是要讓自己負起責任,另一面則是要讓別人負起責任

在我們的第一本書當責,從停止抱怨開始》(The Oz Principle中,我們將焦點集中在人們為成果負起責任的重要性。當責,從停止抱怨開始被肯定為一本突破的作品,其中已經證實奏效的當責步驟(Steps to Accountability),以及它的水平線上(Above the Line)的哲學,都已經開始為組織建立當責必要的基礎,使他們得以組成一支當責工作部隊,由上而下深入到各個階層。

組織若是欠缺這個基礎,就很容易看見人們失去個人的熱情,而那卻是取得成果必備的條件。他們只會向外追求改變,期待別人去尋找問題與挑戰的解決方案。他們看到的都是別人需要改變,卻看不到自己。

但是,能夠為成果當責的人,卻會向內求取改變,採取當責步驟。他們會自動自發、臨機應變,全心全意想著:「我還能做些什麼,把事情做對又做好,取得符合期望的成果?」他們養成習慣,凡事正視現實(See It)、承擔責任(Own It)、解決問題(Solve It)、著手完成(Do It)。他們知道自己可以克服所有的阻礙,創造自己想要的成果。

我們的第二本書《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City)也有所突破,因為它探索的是組織在創造當責文化(Culture of Accountability)時,必須行走的道路。當責文化的定義,就是在一個團隊、部門或公司內的文化中,人們願意當責,思想行為方式都是為了求取組織希望的成果。組織清楚定義它期待的成果之後,便能夠有效標示達成這些成果所需的文化上的改變。校準這些改變,朝著定義清楚的方向前進,再結合主要的文化管理工具,並實施組織系統所需的變動,便能夠加速轉進當責文化。

我們曾經和七百多家公司以及成千上萬的個人合作,實踐我們書上和我們的當責訓練課程中的模型與方法。我們和世界各地的領導者、中級主管和前線的員工共事的過程裡,很少遇到有人到最後仍不願意當責求取成果,幫助他們的組織達成目標。

我們確信人都會受到有意義的工作的激勵,也會想要參與一個更遠大的目標,而不是只想固守他們自己的工作職掌。他們在解決問題,克服困難之後,會有種滿足感。工作無法達到預期成果時,總會陷入指責、恐懼、冷漠、困惑與沮喪的惡性循環,而當他們展現出「做得到的態度」(can-do attitude),拒絕加入這種惡性循環時,就會過得比較快樂。

現在,在這本書裡,我們檢視當責銅板的另一面:讓他人為成果負起責任,以克服所有破壞性的行為,這些行為已經腐蝕了太多的組織。你在試圖讓人當責時,往往會產生後坐力,而傷害你的目標,如今這種情形將不再發生。你也不會再覺得茫然失措,琢磨著還能做些什麼,才能讓別人根據期望達成任務。你也不會再費盡心思之後,看見結果依然大吃一驚,心想:「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」

幾乎所有的計畫,都免不了有些不愉快的「意外」,但是,你只要遵循我們在本書中詳細說明的當責流程(Accountability Sequence)步驟,你就可以學會如何避免那些出乎意料的禍害,而且會發現當責流程是讓人取得成果的關鍵。而這些人,就是你仰賴交出成果的重要夥伴。

過去二十年來,我們蒐集豐富的故事與個案研究,用它們闡釋只要人們能夠正確了解及運用當責式管理的觀念,它可以如何為世界各地的公司產出成果。你將在本書中讀到的故事,都是出自我們在業務上真實的經驗,代表著我們曾見到嘗試讓人當責的成功與失敗的案例。

當責的人,就會得到成果。當責文化,會製造成果。以正面又合理讓人當責,保證會產生成果。

當責流程

我們花了許多時間、精神、思考與經驗,才能掌握如何以正面又合理的方法讓人當責,我們將這些方法濃縮成一套簡單的步驟,稱為當責流程(Accountability Sequence)。當責流程分為兩部分——外環(Outer Ring)(詳見【模型1】)與內環(Inner Ring)(詳見【模型2】)。本書第一章至第五章介紹外環,也就是你與那些你仰賴他們達到目標的人之間,形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望的領域。

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 請注意,外環談的是設定期望,設定與維持我們和別人之間的當責關係,同時建立基礎,進而真正又有效讓人當責。

本書第六章至第十章,我們提出內環,你將進入當責對話(Accountability Conversation的領域,決定如何處理未達成的期望。

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 在當責對話中,你必須面對無法交差的四大主要原因:動機不足、訓練不良、個人責任感太低,和缺乏效能的文化。用正確的方案(較強的動機、有目標的訓練、更多的個人責任感、更正確的文化)解決這些問題,就可以扭轉劣勢,成功交出達成期望的成果(詳見【模型3】)。在這些章節裡,你會發現一整套實用的工具,它們可以用來幫助那些你賴以解決問題的人,讓他們實現你的期望。

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當責流程(詳見【模型4】)顯示期望與當責之間有著密切的關係。事實上,我們終於了解,期望與當責密不可分。在每一個正常的日子裡,我們都會讓許多人滿足我們的期望,比方說,同事、上司、組員、部屬、供應商,甚至顧客。當你了解期望與當責之間不可分割的關係,就會開始發現讓人當責的祕密。

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試想:「你要讓別人『為了什麼』而當責?」

我們認為,大多數正在閱讀本書的人都會正確地回答:「成果」。

我們也認為,你說的「成果」,意思是指「期望別人交出你想要的成果」。

說穿了,當一天下班時,你只會讓別人當責一件事——你對他們的期望。

無論你的期望是要某人準時交出一份報告、這一季要有好的業績、根據某個規格做出一項產品,或是在這一天的某個時間送交一個零件——它們全都是期望,都是你需要別人為你做到的事。管理那些期望的流程,就是要求他們當責。

以正面又合理的方式要求他人,不僅能夠得到成果,而且還能夠同時提升個人與組織的士氣。

 正面又合理的方法

本書提供各式各樣的工具,讓你更能夠透過別人得到成果。這些工具能讓你看見,如何更有效地讓你依賴的人滿足你的期望。它讓你明白如何讓他們當責,如何激勵他們,給他們支持與鼓勵,幫助他們取得你想要的成果。外環的每一個步驟都會提供一個關鍵工具,讓你直接輕鬆地應用在工作上。

一個步驟都包含了各式各樣有用的工具,比方說,當責式管理的圖解模型(graphic model)、自我評量(self-test)、檢視清單(checklist)、祕訣(tip),以及實況檢查(reality check)。看完每一章之後幾分鐘,你就可以將某一項法則或實務應用到你的工作上。它就是那麼實際,不可或缺又好用。在今日複雜又快速變遷的商業氛圍裡,任何有意獲取成功的人,都必須抱持讓人當責的哲學,但是如果你欠缺一個堅實而步步為營的方法來確保你的成功,抱持這種哲學根本毫無意義。

本書給你全面的方法,找到讓人當責的訣竅。你會發現,本書中有許多模型、練習、工具、祕訣與案例,它們可以幫助你和你所依賴的人取得成果、邁向成功。

在每一章的當責實況檢查(Accountability Reality Check中,都有一個應用的建議。我們建議你,不要只是瞥過這簡單的段落,而是要花時間,用它來做實驗。這麼做可以讓你馬上將每一章介紹的那些法則應用出來,看它們對你的日常工作有何積極正面的影響。

在每一章最後,我們會以小結的方式,歸納該章的主要概念與實務技巧。這個摘要的標題為「正面又合理的方法」(The Positive Principled Way),它會提醒你該章介紹的工具與方法,使得讓人當責的過程不僅「積極正面」,也「有憑有據」。各章節中的概念、模型、哲學、方法與點子都是一些法則,讓人們覺得你執行當責的方法是公平合理,可預測而且有誠信的。當人們體驗到這種當責管理,他們自己也會願意全心擁抱它。

運用當責流程的外環和內環技巧,它們在此時此地,就可以幫助你,讓所有和你合作的人當責,做到你需要他們做的事情。

如果你把當責變成你的標準作業程序,只要你的方法正確,他們也許不會知道你是怎麼做到的,但是,他們會知道有些事情確實發生改變——或許,他們樂見你們之間的關係,變得較為和諧又有效率;感受到每件事情的重點都很清楚,不必費時揣摩或費心猜測你的想法。而且,他們對於工作的態度會更主動,也愈能夠交出你期望的成果。

最後,當一天的工作終了,伴隨壞消息與零成果而來的驚訝與失望,將會完全消除,你再也不會沮喪又不解地問:「怎麼搞的!事情怎麼會變成這樣?」

延伸閱讀 :

《當責,從停止抱怨開始》(The Oz Principle)  作者: 羅傑.康納斯(Roger Connors)、湯瑪斯.史密斯(Thomas Smith克雷格.希克曼(Craig Hickman

 

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