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日本精實化:大豐田、小Showa

 

  1984年,大野耐一拜訪Showa製造公司位於古賀的工廠時,倒像是大使般一板一眼。他很快地走過全廠,然後要總經理山本先生叫廠長來。川邊廠長報到後,大野先生問︰「此廠你負責的?」對方點頭答是。大野就發野,道︰「這工廠簡直令人蒙羞,你完全無能。山本先生,這傢伙該馬上解雇!」

  山本先生注意到,其實川邊廠長採取「蕭規曹隨」、承上啟下方式來管理工廠。他沒犯大錯,跟所有員工一樣,也沒什麼特別事蹟或事件。所以他就向大野求情︰「先生息怒,不如請您來當我廠的導師,教大家改善。」

  大野當年七十二歲,已從豐田汽車公司退休,不過仍是兩家豐田關係企業的董事長。他因此一「不打不相識」因緣,而與Showa公司結了緣,協助該公司做大型轉型,死(1990年)而後已。Showa公司的個案,真令人嘆為觀止。一來它可說明「精實系統革命」如何在日本擴散,二來可由它來見證,即使日本公司要擁抱精實系統,也會如同歐美企業般困難。當然,只要肯做,世界各地的精實化成果都會一樣豐盛。它也明示,即使在日本,「精實革命尚未成功」,連豐田汽車公司也是如此。

 

Showa的危機

 

  Showa為一冷卻器及汽鍋製造商,到1983年,它已是百年老店了。該公司的業績穩定地成長,六○年代甚至被東京皇宮選為新暖氣系統的供應商。然而,第二次石油危機(1979年)後局勢丕變,公司業績頓挫。由於日本各公司多中止擴充計畫,並想用新方法來節約能源,所以對其產品需求驟減。而該公司一向採終身雇用制,所以背負七百五十名核心員工,成本負擔極重。

  Showa面臨此困局時,最初處理方式很「日本式」。為了避免資遣員工,公司把城中的辦公室及大廠房,都遷到較便宜而方便的地方,希望開銷少而效率高。它也力求多角化,介入鐵路裝飾鑄造業,並打算利用日圓貶值優勢,出囗鑄鐵鍋爐到美國。

  Showa的辦公處及各工廠,原先都在九州的福岡巿,在1983年全搬到郊區的宇美及古賀去,當局預期如此會有一番新氣象。然而天不從人願,業績依然不振。生產系統仍是原來那一套,舉凡鑄造、清理、沖壓、銲接、上漆及裝配等作業方式,都仍採用分批量產,換模時間極長。採用這種方式,一製作起來就會有如山般的半成品,還要先將其運到中央倉庫去,然後再擇期運出交給下一作業。完成訂單的週期時間要花幾個月,許多項目要用人來跟催才行(這是我們以前經常碰到的情形)。再者,初期外銷成本不菲,而多角化也不好運作,因為有許多知名的競爭對手,它們在建設業上都是老字號。

  此時,山本總經理決心實施大變革以求生存,就請大野先生來協助。

  這可不是個平常的決定,因為大野先生素以嚴厲著稱。他聰慧過人,即使別人犯了許多不自知的錯誤,他也會不假「言」色,斥責一番。(中尾千尋是他的得意弟子,他事師二十餘年,從未聞師父讚美過。不過,他倒是記得天天挨罵。)何況,大野先生可能也忙不過來。截至目前,他一直只協助豐田的關係企業。

  另一方面,大野肯定是天縱英才──廿世紀傑出的產業思想家──他成功使豐田集團轉變為優良的世界級廠商。山本權衡得失︰只要能使公司轉危為安,「斥責」自然值得。再者,他身為福岡區的高爾夫會會長,又擅長麻將,有把握請得動大野先生,因為要文要武,他都會盡力奉陪。他心想,也許在談笑間,大野不會對Showa公司員工太苛責吧!

  1983年大野接受福岡商業司的演講邀請時,山本就乘機邀他,新年來一番球敘,並請蒞廠指導。恰巧當時大野正為了不知如何安排其弟子們(豐田的岩田及大鵬工業的中尾)的出路傷腦筋,因為他年紀已大,弟子們怕等他過世後,會因為他得罪過許多豐田圈內人而倒楣。

  大野在五○、六○年代就開始推行豐田生產方式,1965年後,將它推廣到協力廠商時,常易與人衝突。到了1978年,大野已經把第一層及第二層的協力廠轉型了,所以對豐田而言,他可以「功成身退」了。他就被派到關係企業豐田合成及豐田紡織去當執行副總,這表面上風光,其實是要他遠離豐田集團核心,去做酬佣的閒差事。

  所以Showa的邀約,看來他可以一舉數得。一來大野有機會到非豐田集團的公司試試身手,他的一些得意門生又可以離職開設「新技術顧問公司」。(我們後文會提到,他多年前也曾鼓舞其他門生成立「NPS(新生產系統)」組織。)因此,大野欣然前往古賀的鑄造廠,並發出他聞名的「獅吼」,然後答應Showa製造公司當其首席顧問。

 

開始上路的掙扎

 

  許多歐美人士常會誤會,以為「精實系統思考」是日本的自然產物。(他們也會誤以為這一套在所有日本廠商,都已適用數十年了。)其實不然,我們不妨用大野及其弟子在Showa鑄造廠初期的改善活動為例來說明。

  大野很快就指出,如能以小批方式,並只生產下一步驟所需的,那麼一般料號的存量,就可以從三個月量降為數天量,而上巿所需時間,也可以遠低於現在的。他也確信,如此一來,人工的生產力可倍增,廠房空間可大幅節省,而這些措施,都不需額外的投資。(有些讀者知道,這是精實系統的「正常」情形。)

  雖然如此,Showa的員工卻完全質疑,並且抗拒變革。畢竟,他們大多是鑄造老手,所以認為要達到這些成果,大概非要他們賣老命工作不可。現場主管的看法也類似。廠長上次被大野來一次下馬威,餘悸猶存,他不相信這些汽車業用的大量生產玩意兒,能夠適用於「多樣少量」的鍋爐業。

  不過,由於大野師生持有尚方寶劍,上面又全力支持,所以不動也不行。第一項改善專案如圖10.1及圖10.2所示,為把製裝線圈的批量製程,改為經剪管、壓散熱片、擴展、清潔、硬銲、測漏及最後組裝的精實製造群組(cell* 單件暢流方式。所有快速而不易換模的機械,都改用由內部自行設計、製作的工具(最後全廠有三百套「新」設備),以利整個群組能在數分鐘內換好模來生產,再把產出直接送到一個經簡化、縮短的最後裝配軌道上。

  儘管員工存疑,而每步驟又都有人堅決反對,可是在一週內,就整頓出一半的廠房,減少了95%的在製品存量及一半的人力,線圈的生產週期時間也減少一半(品質大幅提升)。至於資本和時間上的投資,比起此巨大利益可說極小。

  這樣亮麗的成績,對老組織(如Showa公司)而言,簡直是震撼人心,因為它們數十年來都乏善可陳。大野真的說得到做得到。隨著「大作戰」活動一項接一項地展開,終於把「分批─等待」式改成「單件暢流」方式,成果令所有員工(即使持保留意見者)刮目相看。廠長不再多疑了,願意擔任新設的「生產研究部」主管。(本書的個案對此組織名稱各不相同︰有的是「製程改善」〔Lantech公司〕;有的是「JIT促進」〔Wiremold公司〕;有的是「持續改善室」〔普惠公司〕;有的是「大成長」〔F-NOK公司〕。)他負責全公司的改善業務,也逐漸成為公司內的大野先生。

  接下來的三年,正如川邊廠長所表現出來的轉變,所有的活動,至少都歷經一次的再檢討及改善。然後,至少再經十次的小改善,精益求精。結果生產力大躍進,存貨值減為原來四分之一,生產每單位產品所需的空間,也降了75%,如圖10.3所示。

  因此,Showa得以從巨虧轉為薄利。不過,由於巿場停滯,產品售價仍一路滑落。公司雖然得以喘息,但顯然光靠降低成本,仍不足以產生足夠的利潤。

 

思想上的矛盾

 

  此處有一關鍵性問題──也是今天許多日本公司所面臨的──即Showa的巿場策略與新生產方法如何配合。Showa如今已知道在四天內(而非原先的十六至二十週),以平常方式做出一完整的訂製鍋爐,可是公司竟然為了國內需求不振,而要去美國賣標準產品,而那兒(太平洋外)的配銷週期長達三個月,所以根本就不可能依客戶的要求來訂製或快速反應巿場。何況在外銷活動還未大力展開前,日圓就開始轉強,很快地從19852月的一美元兌260日圓升到19882月的129日圓。

  這顯然很不對勁──公司有高度彈性,卻寄望於遙遠處的標準化巿場。因此,總經理要求大家重新思考整體策略及產品線。他的結論是︰就Showa傳統的鑄鐵鍋爐產品線而言,就算能把某些競爭對手逐出,但現實是除了產品更換用的巿場外,其他巿場都已飽和了。請記住,為了讓核心員工有事忙,以及好好讓精實生產發揮效果,該公司必須在很短時間內使銷售倍增(以定值貨幣計)才行。他的另一結論是︰不可能靠外銷海外來賺錢。

  山本先生因此決定,Showa必須回歸業務原點,並檢討自己有哪些核心技術及能力,以及這些如何與國內顧客的需求配合。他審視日本逐漸興盛的巿場時,發現它顯然支出不足──在公共及私人方面都如此。因此,最有獲利潛力的巿場,就是為國內顧客新興而高品質的生活方式,提供訂製品支援。不過,Showa現在依職能別的組織方式,並不適合此新任務。

為支持精實轉型的新組織

  1987年,山本打破公司百餘年來沿用的中央極權化組織方式,為每一產品線各設一新的、水平向的產品小組──它們的發展極多樣,從客戶委製而極富創意的裝飾用鑄鐵橋(例如公立公園內所用的),到特殊應用的少量空調單元。其他的事業單位,還有像是為建設業客戶設計的卡車車體、公共建築物的特殊鑄鋁雕塑、飛機引擎及核電廠用的特殊合金鑄品。另有一重要的創新「環保產品」單位,即家用空氣濾清系統,以及浴室專用的加熱和過濾系統,它可使熱水廿四小時都保持適溫、潔淨。(公司也曾設立公寓用自動停車棚事業單位,可惜失敗了。)

  每一產品團隊都有自己的行銷、產品設計/工程及生產系統,分別向公司及工廠租地方使用。如此,很快地就把中央化、分批式營運,轉化成以各產品族為專業、連續暢流式小組。其成員囊括了大部分的員工,只留少數人負責全公司的中央部門,如生產排程、財務、協力廠商開發及後勤、人力資源、品質保證(負責處理顧客抱怨)、以及負責全公司持續改善的「生產研究室」。

  在此新制度下,大部分的成本都可分攤給個別產品,小部分則採用間接成本分攤方式。因此,要了解各產品的盈虧情形就很簡單,而它又可做為各產品族領導人的考績根據。公司更要求各產品領導人,要不斷地更新其產品,凡是虧本的,就要割捨。

  從1984年到1995年,該公司的產品範圍已完全更新一次,而在此持續改善的過程中,更廢棄三分之二的舊產品及生產方式。新任的總經理說,公司現在能快速進入巿場,並可判斷是否要「轉進」等,這都不是以往中央化的組織所做得到的,更何況在以前,大家都搞不清楚哪些產品賺錢、哪些虧錢!

 

從硬體改善邁向軟體改善

 

  每一產品小組的目標,都是要在設計及產銷上,引入單件暢流制,如前文許多個案所示。由於每一生產步驟,都歷經無數次的改善與再改善,所以「生產研究室」的人,逐漸能分一些時間出來,重新思考產品開發及業務的運作。

  1991年開始邁出第一步,即重新思考原已相當流線型化的產品開發過程,以落實「顧客為主」的承諾。顯然,上述的鍋爐、橋軌以及大百貨中心的頂架等訂製業務,必須從一開始就要求顧客參與,然而Showa公司遠在九州的福岡,地理上極不方便。因此,廠長(七年前他還是滿腦子舊思想)就投資一套歷時三年才完成的互動式設計軟體,使得設計人員能即時與顧客做規格上的決策,並了解各訂單的進度。此套在1994年引進。

  同時,Showa再次反思其鍋爐技術及材料,改採不鋼及內部設計的生產工具,如此工人就不用在爐內銲接。這些方面的改善,使得該公司在最成熟、問題也最大的產品族上,能夠再降三成的成本。

 

最後再省思接訂單及排程

 

  1993年山本退休並榮升董事長時,Showa的「精實企業體」改善,業已接近完成。新總經理為水囗先生,出身住友商社(負責Showa公司產品的配銷)。他再次重新思考訂單及排程做法。這方面,他固然受到美國再造運動的啟發,不過,他走得更深入、徹底。

   當時Showa大體能在一週內製出訂貨,不過仍要在數月前就接到單(建設業通常如此,為配合其他量產公司的製造)。問題有時出在顧客,他們會不斷地變更訂單,直到最後一刻。更麻煩的是,Showa採用由中央化的生產排程部,先分批處理所有訂單及變更,然後再傳送到各事業單位的生產及設計小組。由於此方式費時,從而造成時間的壓力,而且各部門在交接上不協調、合作,使得有些訂單直到要生產時,才發現出了大問題──例如不可能做到的規格──以致要花大筆錢來修改。

 

  有一簡單的解決方式,即創立精簡的訂單排程部,並由多能工來處理全程作業。這樣做雖然是好,不過仍屬中央化排程方式,應該可以再精實下去,例如訂單的排程,可由各產品團隊的行銷小組來做。

   公司給產品團隊的指示是︰排程要依拍子時間,由後向前做,精準地在需要出貨前的四天插入生產。這方法完全與我們在第6章介紹的Lantech一樣。........

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