第10章
日本精實化：大豐田、小Showa
1984年，大野耐一拜訪Showa製造公司位於古賀的工廠時，倒像是大使般一板一眼。他很快地走過全廠，然後要總經理山本先生叫廠長來。川邊廠長報到後，大野先生問︰「此廠你負責的？」對方點頭答是。大野就發野，道︰「這工廠簡直令人蒙羞，你完全無能。山本先生，這傢伙該馬上解雇！」
山本先生注意到，其實川邊廠長採取「蕭規曹隨」、承上啟下方式來管理工廠。他沒犯大錯，跟所有員工一樣，也沒什麼特別事蹟或事件。所以他就向大野求情︰「先生息怒，不如請您來當我廠的導師，教大家改善。」
大野當年七十二歲，已從豐田汽車公司退休，不過仍是兩家豐田關係企業的董事長。他因此一「不打不相識」因緣，而與Showa公司結了緣，協助該公司做大型轉型，死（1990年）而後已。Showa公司的個案，真令人嘆為觀止。一來它可說明「精實系統革命」如何在日本擴散，二來可由它來見證，即使日本公司要擁抱精實系統，也會如同歐美企業般困難。當然，只要肯做，世界各地的精實化成果都會一樣豐盛。它也明示，即使在日本，「精實革命尚未成功」，連豐田汽車公司也是如此。
Showa的危機
Showa為一冷卻器及汽鍋製造商，到1983年，它已是百年老店了。該公司的業績穩定地成長，六○年代甚至被東京皇宮選為新暖氣系統的供應商。然而，第二次石油危機（1979年）後局勢丕變，公司業績頓挫。由於日本各公司多中止擴充計畫，並想用新方法來節約能源，所以對其產品需求驟減。而該公司一向採終身雇用制，所以背負七百五十名核心員工，成本負擔極重。
Showa面臨此困局時，最初處理方式很「日本式」。為了避免資遣員工，公司把城中的辦公室及大廠房，都遷到較便宜而方便的地方，希望開銷少而效率高。它也力求多角化，介入鐵路裝飾鑄造業，並打算利用日圓貶值優勢，出囗鑄鐵鍋爐到美國。
Showa的辦公處及各工廠，原先都在九州的福岡巿，在1983年全搬到郊區的宇美及古賀去，當局預期如此會有一番新氣象。然而天不從人願，業績依然不振。生產系統仍是原來那一套，舉凡鑄造、清理、沖壓、銲接、上漆及裝配等作業方式，都仍採用分批量產，換模時間極長。採用這種方式，一製作起來就會有如山般的半成品，還要先將其運到中央倉庫去，然後再擇期運出交給下一作業。完成訂單的週期時間要花幾個月，許多項目要用人來跟催才行（這是我們以前經常碰到的情形）。再者，初期外銷成本不菲，而多角化也不好運作，因為有許多知名的競爭對手，它們在建設業上都是老字號。
此時，山本總經理決心實施大變革以求生存，就請大野先生來協助。
這可不是個平常的決定，因為大野先生素以嚴厲著稱。他聰慧過人，即使別人犯了許多不自知的錯誤，他也會不假「言」色，斥責一番。（中尾千尋是他的得意弟子，他事師二十餘年，從未聞師父讚美過。不過，他倒是記得天天挨罵。）何況，大野先生可能也忙不過來。截至目前，他一直只協助豐田的關係企業。
另一方面，大野肯定是天縱英才──廿世紀傑出的產業思想家──他成功使豐田集團轉變為優良的世界級廠商。山本權衡得失︰只要能使公司轉危為安，「斥責」自然值得。再者，他身為福岡區的高爾夫會會長，又擅長麻將，有把握請得動大野先生，因為要文要武，他都會盡力奉陪。他心想，也許在談笑間，大野不會對Showa公司員工太苛責吧！
1983年大野接受福岡商業司的演講邀請時，山本就乘機邀他，新年來一番球敘，並請蒞廠指導。恰巧當時大野正為了不知如何安排其弟子們（豐田的岩田及大鵬工業的中尾）的出路傷腦筋，因為他年紀已大，弟子們怕等他過世後，會因為他得罪過許多豐田圈內人而倒楣。
大野在五○、六○年代就開始推行豐田生產方式，1965年後，將它推廣到協力廠商時，常易與人衝突。到了1978年，大野已經把第一層及第二層的協力廠轉型了，所以對豐田而言，他可以「功成身退」了。他就被派到關係企業豐田合成及豐田紡織去當執行副總，這表面上風光，其實是要他遠離豐田集團核心，去做酬佣的閒差事。
所以Showa的邀約，看來他可以一舉數得。一來大野有機會到非豐田集團的公司試試身手，他的一些得意門生又可以離職開設「新技術顧問公司」。（我們後文會提到，他多年前也曾鼓舞其他門生成立「NPS（新生產系統）」組織。）因此，大野欣然前往古賀的鑄造廠，並發出他聞名的「獅吼」，然後答應Showa製造公司當其首席顧問。
開始上路的掙扎
許多歐美人士常會誤會，以為「精實系統思考」是日本的自然產物。（他們也會誤以為這一套在所有日本廠商，都已適用數十年了。）其實不然，我們不妨用大野及其弟子在Showa鑄造廠初期的改善活動為例來說明。
大野很快就指出，如能以小批方式，並只生產下一步驟所需的，那麼一般料號的存量，就可以從三個月量降為數天量，而上巿所需時間，也可以遠低於現在的。他也確信，如此一來，人工的生產力可倍增，廠房空間可大幅節省，而這些措施，都不需額外的投資。（有些讀者知道，這是精實系統的「正常」情形。）
雖然如此，Showa的員工卻完全質疑，並且抗拒變革。畢竟，他們大多是鑄造老手，所以認為要達到這些成果，大概非要他們賣老命工作不可。現場主管的看法也類似。廠長上次被大野來一次下馬威，餘悸猶存，他不相信這些汽車業用的大量生產玩意兒，能夠適用於「多樣少量」的鍋爐業。
不過，由於大野師生持有尚方寶劍，上面又全力支持，所以不動也不行。第一項改善專案如圖10.1及圖10.2所示，為把製裝線圈的批量製程，改為經剪管、壓散熱片、擴展、清潔、硬銲、測漏及最後組裝的精實製造群組（cell）* 單件暢流方式。所有快速而不易換模的機械，都改用由內部自行設計、製作的工具（最後全廠有三百套「新」設備），以利整個群組能在數分鐘內換好模來生產，再把產出直接送到一個經簡化、縮短的最後裝配軌道上。
儘管員工存疑，而每步驟又都有人堅決反對，可是在一週內，就整頓出一半的廠房，減少了95%的在製品存量及一半的人力，線圈的生產週期時間也減少一半（品質大幅提升）。至於資本和時間上的投資，比起此巨大利益可說極小。
這樣亮麗的成績，對老組織（如Showa公司）而言，簡直是震撼人心，因為它們數十年來都乏善可陳。大野真的說得到做得到。隨著「大作戰」活動一項接一項地展開，終於把「分批─等待」式改成「單件暢流」方式，成果令所有員工（即使持保留意見者）刮目相看。廠長不再多疑了，願意擔任新設的「生產研究部」主管。（本書的個案對此組織名稱各不相同︰有的是「製程改善」〔Lantech公司〕；有的是「JIT促進」〔Wiremold公司〕；有的是「持續改善室」〔普惠公司〕；有的是「大成長」〔F-NOK公司〕。）他負責全公司的改善業務，也逐漸成為公司內的大野先生。
接下來的三年，正如川邊廠長所表現出來的轉變，所有的活動，至少都歷經一次的再檢討及改善。然後，至少再經十次的小改善，精益求精。結果生產力大躍進，存貨值減為原來四分之一，生產每單位產品所需的空間，也降了75%，如圖10.3所示。
因此，Showa得以從巨虧轉為薄利。不過，由於巿場停滯，產品售價仍一路滑落。公司雖然得以喘息，但顯然光靠降低成本，仍不足以產生足夠的利潤。
思想上的矛盾
此處有一關鍵性問題──也是今天許多日本公司所面臨的──即Showa的巿場策略與新生產方法如何配合。Showa如今已知道在四天內（而非原先的十六至二十週），以平常方式做出一完整的訂製鍋爐，可是公司竟然為了國內需求不振，而要去美國賣標準產品，而那兒（太平洋外）的配銷週期長達三個月，所以根本就不可能依客戶的要求來訂製或快速反應巿場。何況在外銷活動還未大力展開前，日圓就開始轉強，很快地從1985年2月的一美元兌260日圓升到1988年2月的129日圓。
這顯然很不對勁──公司有高度彈性，卻寄望於遙遠處的標準化巿場。因此，總經理要求大家重新思考整體策略及產品線。他的結論是︰就Showa傳統的鑄鐵鍋爐產品線而言，就算能把某些競爭對手逐出，但現實是除了產品更換用的巿場外，其他巿場都已飽和了。請記住，為了讓核心員工有事忙，以及好好讓精實生產發揮效果，該公司必須在很短時間內使銷售倍增（以定值貨幣計）才行。他的另一結論是︰不可能靠外銷海外來賺錢。
山本先生因此決定，Showa必須回歸業務原點，並檢討自己有哪些核心技術及能力，以及這些如何與國內顧客的需求配合。他審視日本逐漸興盛的巿場時，發現它顯然支出不足──在公共及私人方面都如此。因此，最有獲利潛力的巿場，就是為國內顧客新興而高品質的生活方式，提供訂製品支援。不過，Showa現在依職能別的組織方式，並不適合此新任務。
為支持精實轉型的新組織
1987年，山本打破公司百餘年來沿用的中央極權化組織方式，為每一產品線各設一新的、水平向的產品小組──它們的發展極多樣，從客戶委製而極富創意的裝飾用鑄鐵橋（例如公立公園內所用的），到特殊應用的少量空調單元。其他的事業單位，還有像是為建設業客戶設計的卡車車體、公共建築物的特殊鑄鋁雕塑、飛機引擎及核電廠用的特殊合金鑄品。另有一重要的創新「環保產品」單位，即家用空氣濾清系統，以及浴室專用的加熱和過濾系統，它可使熱水廿四小時都保持適溫、潔淨。（公司也曾設立公寓用自動停車棚事業單位，可惜失敗了。）
每一產品團隊都有自己的行銷、產品設計／工程及生產系統，分別向公司及工廠租地方使用。如此，很快地就把中央化、分批式營運，轉化成以各產品族為專業、連續暢流式小組。其成員囊括了大部分的員工，只留少數人負責全公司的中央部門，如生產排程、財務、協力廠商開發及後勤、人力資源、品質保證（負責處理顧客抱怨）、以及負責全公司持續改善的「生產研究室」。
在此新制度下，大部分的成本都可分攤給個別產品，小部分則採用間接成本分攤方式。因此，要了解各產品的盈虧情形就很簡單，而它又可做為各產品族領導人的考績根據。公司更要求各產品領導人，要不斷地更新其產品，凡是虧本的，就要割捨。
從1984年到1995年，該公司的產品範圍已完全更新一次，而在此持續改善的過程中，更廢棄三分之二的舊產品及生產方式。新任的總經理說，公司現在能快速進入巿場，並可判斷是否要「轉進」等，這都不是以往中央化的組織所做得到的，更何況在以前，大家都搞不清楚哪些產品賺錢、哪些虧錢！
從硬體改善邁向軟體改善
每一產品小組的目標，都是要在設計及產銷上，引入單件暢流制，如前文許多個案所示。由於每一生產步驟，都歷經無數次的改善與再改善，所以「生產研究室」的人，逐漸能分一些時間出來，重新思考產品開發及業務的運作。
1991年開始邁出第一步，即重新思考原已相當流線型化的產品開發過程，以落實「顧客為主」的承諾。顯然，上述的鍋爐、橋軌以及大百貨中心的頂架等訂製業務，必須從一開始就要求顧客參與，然而Showa公司遠在九州的福岡，地理上極不方便。因此，廠長（七年前他還是滿腦子舊思想）就投資一套歷時三年才完成的互動式設計軟體，使得設計人員能即時與顧客做規格上的決策，並了解各訂單的進度。此套在1994年引進。
同時，Showa再次反思其鍋爐技術及材料，改採不鋼及內部設計的生產工具，如此工人就不用在爐內銲接。這些方面的改善，使得該公司在最成熟、問題也最大的產品族上，能夠再降三成的成本。
最後再省思接訂單及排程
1993年山本退休並榮升董事長時，Showa的「精實企業體」改善，業已接近完成。新總經理為水囗先生，出身住友商社（負責Showa公司產品的配銷）。他再次重新思考訂單及排程做法。這方面，他固然受到美國再造運動的啟發，不過，他走得更深入、徹底。
當時Showa大體能在一週內製出訂貨，不過仍要在數月前就接到單（建設業通常如此，為配合其他量產公司的製造）。問題有時出在顧客，他們會不斷地變更訂單，直到最後一刻。更麻煩的是，Showa採用由中央化的生產排程部，先分批處理所有訂單及變更，然後再傳送到各事業單位的生產及設計小組。由於此方式費時，從而造成時間的壓力，而且各部門在交接上不協調、合作，使得有些訂單直到要生產時，才發現出了大問題──例如不可能做到的規格──以致要花大筆錢來修改。
有一簡單的解決方式，即創立精簡的訂單排程部，並由多能工來處理全程作業。這樣做雖然是好，不過仍屬中央化排程方式，應該可以再精實下去，例如訂單的排程，可由各產品團隊的行銷小組來做。
公司給產品團隊的指示是︰排程要依拍子時間，由後向前做，精準地在需要出貨前的四天插入生產。這方法完全與我們在第6章介紹的Lantech一樣。........
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