1. 為什麼顧問工作會困難重重

    Why consulting is so tough

     

     

    果醬塗的面積越大,就會變得越薄。

    ——草莓醬法則

     

            你是否曾夢想過自己擁有一家餐廳?不但可以為那些懂得欣賞美食的客人烹調出一道道的佳餚,還可以在每晚打烊之後數著收銀機裏大把大把的鈔票?最近看到一本談論如何自己開餐廳的書,我迫不及待地想要從中一探獨自創業會帶來哪些浪漫迷人的好處,既不用看上司的臉色,又可以快速致富,到底是怎麼樣的一種感覺?不料該書的作者卻把整個的第一章都浪費在勸我趕快放棄我的夢想上。「放下這本書,」他好心地勸我說:「為了你好,快去找一份好差事吧。」

            不過,我可不是一個耳根子軟的人,對於一個我已追尋了一輩子的夢想尤然。我不肯死心,繼續翻閱其他的章節,看到的還是滿紙的問題,處處都在警告著我,經營餐館這一行極為殘酷的現實:面對上門討債的債主、敲竹槓的混混、以及那幫想吃頓白食的親朋好友,你要如何應付呢?衛生檢察官員明天就要來了,你要如何處理蟑螂橫行的問題呢?冰箱壞了,使得食物變得腐敗又噁心怎麼辦?生意最好的那晚,服務生卻突然要辭職不幹了?客人老是不上門,你要怎麼辦?客人真的上門了,你又該怎麼應付?有人藉酒裝瘋大吵大鬧?有人吐得滿地?

            最後,我被他給說服了,雖然有點悵然若失,人卻變得清醒了些。我拋卻了心中對開餐廳所存的幻想,此後安於顧問工作的俗務中。

        你是否曾經夢見自己當起了顧問?可以到一些浪漫迷人的地方去旅行,還有公司來付帳?你向心急如焚的客戶一提出絕佳的建議,他們就如獲聖旨般,二話不說,埋頭照做?工作既輕鬆又可賺進大把的鈔票?

            對於我們這些在工作上總覺得鬱鬱不得志的人,若想逃離工作的樊籠,「幻想去做個顧問」只以極些微的差距敗給「幻想去開家餐廳」,而排名第二。因此,在深入探討顧問工作的其他祕密之前,我們先得談談其中的第一號祕密:

     

    顧問工作不像表面上看來那麼容易。

     

    本章將要說明其中的原因安在。

     

顧問工作的雪碧法則

        一位幹總經理的人,當面對著一份預算書,而其中多數的預算細目都是讓人摸不著頭緒的高科技活動時,若想要提出一些批評的意見是很困難的。比較偷懶的做法,是挑出那些他比較熟悉的部分來下手,像是郵資啦、大樓的管理費啦、以及顧問費用之類的。

大凡做總經理的或許不知道微電腦程式設計或微觀經濟學是啥玩意兒,但他們對顧問在搞些什麼把戲懂得可多了。我尚未遇見有哪個幹總經理的,不說個他最得意的笑話來調侃顧問的,而這些笑話對顧問可絲毫不留情面。不過,我也未曾遇見有哪個幹顧問的,不說個更刻薄的笑話來諷刺總經理的。

在高科技這一行,花在顧問身上的錢一直都是一筆龐大的費用,但由於經理人與顧問間天生世仇的關係,往往使得這筆費用大多被浪費掉了。能夠理解彼此間先天就帶有相互仇視心理的經理人,將可從顧問的費用上得到更大的回報。這是為什麼我經常要向幹經理的人和幹顧問的同行來切磋一下有關「改善彼此間的互動」這類的題目。

即便如此,我的演說還未曾遇到過經理和顧問同在聽眾席上的場合;當第一次遇到時,我差點就引發一場打群架的互毆事件。在一段漫長的雞尾酒時間之後,趁著大伙兒剛吃完一頓豐盛的牛排大餐,我講了一個笑話以吸引大家的注意:

 

春回大地的第一天,老柴和老陸結伴去獵熊。當他們走到小木屋的時候,天色已晚,不宜再出去打獵,於是他們就把第一個夜晚耗在減少啤酒的庫存上。天將破曉時分,老陸先醒過來,走到屋外在樹叢中大肆紓解一番。不幸,在他返回小木屋的途中,與一隻出來尋找早餐的大灰熊狹路相逢。大灰熊朝著老陸這邊就衝了過來,老陸也朝著小木屋拔腿狂奔。眼看著大灰熊就快抓到老陸的脖子,突然間老陸絆到了門前的階梯,當場摔了個狗吃屎。而大灰熊因為跑得太快,一時間煞不住車,就越過老陸的身邊,直接衝進了小木屋半掩著的門裏去。此時老陸靈機一動,趕緊爬起身來,猛然關上門,緊緊地扣住門閂後,就對著屋內熟睡的老柴大聲叫道:「老柴,這隻熊的皮就由你來剝啦,我還要去抓別的熊呢。」

 

這笑話令眾人捧腹不已,不想突然有位醉得紅光滿面的經理老兄高聲叫道:「那不正是在說顧問嘛,他們就只會空口提出一大堆的問題,然後丟給我們經理去解決。」

聽了這話,不少人頗不以為然,其中一位顧問頓時就站起身來反駁道:「你可把話給說反了吧。老陸才代表經理。做經理的人都把容易的事留給自己,一旦碰到他們處理不了的難題,就把它和顧問一起反鎖在小木屋裏。」

此話一出,整個場面就完全失去控制,連我趁亂溜下台去又拿了一份甜點都沒有人發覺。我一邊用勺子去挖那已有些融化的三色水果冰沙(sherbet),一邊盤算要用什麼法子來化解激憤的群情,以幫助這些經理和顧問大人們能多多了解對方。

或許是三色水果冰沙所帶來的靈感,浮現在腦中的是我的好友羅傑.豪斯曾告訴過我的三大法則,他稱之為「顧問工作的雪碧(Sherby)法則」。我從未見過雪碧其人,但我很喜歡她的法則。我尤其喜歡這種聽來不太合乎常理的法則,在聽眾已然失控的情況下,想要重新抓回眾人的注意力,這一招特別管用。於是我對著麥克風乾咳了兩聲,盡量擺出一副權威人物的架勢,當眾宣佈:「我們顧問這一行裏有三條不得違反的法則。通常,我們不會在客戶的面前提起,但是我如果把它們透露給今天在場的諸位經理大人們,我想這對雙方都會帶來極大的益處。」

一聽到有人要透露他那一行的祕密,聽眾很快就恢復了秩序,我繼續說道:「這三大法則是所有顧問在接到一個新客戶時都必須牢記在心的。」我一個字一個字慢慢地把三大法則唸出來,並逐一寫在黑板上:

 

顧問第一法則:

不管客戶怎麼跟你說,一定有問題。

顧問第二法則:

無論問題乍看之下如何,問題一定出在人身上。

顧問第三法則:

不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費,而不是按解決問題的方法計費。

 

如我所料,眾人聽的是一頭霧水,登時就安靜下來。在成為了全場注目的焦點後,我繼續這場談論「客戶與顧問間關係」的演說。

 

一定有問題

 

年輕的顧問最感到不解的,就是到了客戶的辦公室後,所聽到的第一句話竟然是:「我們這兒沒有任何的問題。不管事情有多困難,沒有我們應付不了的。」

還真有不止一個的菜鳥顧問由於太無知,竟然回道:「既然沒有問題,那麼你們為什麼還要找我來呢?」這話聽起來非常合乎邏輯,但是邏輯和官場文化完全是風馬牛不相及的兩碼事。在管理階層的官場文化中,你能想到最糟糕的事莫過於向別人承認自己有應付不了的問題。如果你真有需要別人幫忙的地方,也要不動聲色,暗地裏找人來偷偷解決,萬萬不可在公開的場合上承認自己手上有任何一丁點的問題。

 

百分之十的承諾

 

沒有一個正在接受治療的病人會說自己的身體很好,沒有任何的毛病,然而「顧問第一法則」卻告訴我們,所有的客戶都打死也不會承認自己有什麼毛病。單單為了這一點,就讓顧問吃足了苦頭。你若決心再也不要吃這個苦頭,那麼你得先把客戶大肆吹捧一番,誇讚他有多麼地能幹,然後才問他可有自己能效勞之處,以便讓事情能夠更臻完善。很少有人會承認自己有任何的毛病,但絕大多數的人都願意承認自己有一些值得改善的地方。除非我們是真的病得不輕。

千萬要注意,絕不可因為急著要得到這次顧問的機會而把這套把戲玩過了頭。你如果承諾了太多的改善,客戶也絕不會因此就聘請你,因為那等於是強迫他們承認自己有問題。將「顧問第一法則」加以延伸,就成了「百分之十承諾法則」:

 

絕不承諾超過百分之十的改善。

 

事情惡化的程度若不超過百分之十,在多數人的心目中,還是落在「沒有問題」的範疇。但是,顧問順利完成的改善幅度若是超出了這個範疇,就會讓主其事者感覺自己的顏面盡失。

 

百分之十的解決

 

另一個延伸就是「百分之十解決法則」:

 

如果你一不小心超過了百分之十的改善,也絕不能讓別人發現。

 

想要不讓別人發現,最保險的做法當然就是想盡辦法把功勞都推到客戶的身上去。不知掩飾自己偉大成就的顧問,就像把鞋子擺在餐桌上用餐桌布擦鞋的客人。下次絕不會有人再邀他來作客的。

 

一定是人出了問題

 

經理人員為了避免提及他們有自己處理不了的問題,所用的妙方是把「問題」換個稱謂,改稱為「技術問題」。「技術問題」就不是經理人的責任了吧。此外,在高科技的行業裏,想要將所需的專門人才全都網羅到自己的旗下,是絕對辦不到的一件事。

總經理在審查預算的時候,為了顧及手下諸經理的顏面,會容許他們假技術顧問之名,以掩飾聘請管理顧問之實。人人都會有需要他人幫助的時刻,又何必搞得大家面子上不好看呢?

即使那個問題「真的」是個技術問題,深究起來往往也是肇因於經理的作為或不作為。雖然如此,有經驗的顧問會刻意避免直接挑明一個事實:所有的技術人員當初都是管理階層所晉用,而負責培養他們的也是管理階層。同時,顧問會釐清事先是誰該預防這類問題的發生,或在問題發生後是誰該負責善後處理。

 

馬文法則

 

將「顧問第二法則」加以延伸,就成了「馬文法則」中的一條:

 

不管客戶正在做什麼,建議他另一種做法。

 

萬變不離其宗,人會出的問題若不是缺乏想像力,就是缺乏洞察力。對問題太過熟悉的人往往會不斷地重蹈錯誤的覆轍,緊抓著當初就行不通的做法。那個做法若是可行,他們也不會去找顧問了。因為埋頭苦幹的人偶爾會看不清整體的情勢,總經理對於那些從未到外面找顧問來幫忙的經理要特別留意。因為「不識廬山真面目,只緣身在此山中」,一個人若與問題纏得太緊,往往就會看不清他身陷的麻煩有多大。

 

別忘了他們付你的薪水是按小時計費

 

「顧問第三法則」可以解讀為:顧問應當盡其所能地從客戶身上榨取最多的鐘點費,但此法則的本意絕非如此。有許多優秀的顧問都曾嘗試按照問題解決方法的優劣來報價,但就我所知還沒有人能夠辦得到。若想如願,你得先讓客戶承認兩件事,第一,他有問題,第二,問題還蠻大的,大到他理當付一大筆錢給你來幫他解決。

其實「顧問第三法則」旨在提醒顧問:如果客戶曾經為缺乏解決問題的方法所苦,那麼他們為解決問題的方法已經付出了代價。每個人的內心深處無不希望能夠驕傲地對自己的上司說:「你看,我們早已知道有問題了,而我們也正努力地設法去解決。我們連顧問都找來了。」

然後,當顧問的前腳剛走,他的說法立刻就變了:「怎可期待我們能夠把這個問題解決呢?我們高薪請來的顧問已經搞了三個月,連她也解決不了。這必然是個無法可解的問題。」

 

功勞法則

 

簡言之,經理花錢想買的,或許不是解決問題的方法,而是可以用來搪塞他們上司的一個藉口。將「顧問第三法則」加以延伸就成了「功勞法則」:

 

如果你計較功勞是誰的,就什麼事也做不成。

 

客戶若是想要把功勞歸給顧問,就必須先承認問題有解決的方法。而為了要承認問題有解決的方法,客戶必須先承認自己原本就有問題,而這無異於緣木求魚。因此,只有那些表面上看來沒有任何績效的顧問,才是客戶下一次還願意請他來的人。

這樣的顧問實際上是否真的做出了什麼成績,這是一個千萬碰不得的問題。不管你的答案是什麼,都會害你失去未來繼續當顧問的機會,因此一個稱職的顧問絕不會讓任何人有提出這個問題的機會。很不幸,一個不稱職的顧問也做得到這一點。然而,兩者之間的差別在於:每當稱職的顧問一出現,客戶就能把問題解決掉。

 

蒙面俠的幻想

 

辛苦工作了半天卻得不到他人的讚賞,是一件讓人非常難以忍受的事,尤其是當我們的欲望得不到滿足時,必然會影響到我們顧問工作上的表現。有一位凡事一絲不茍的顧問,看到了「雪碧法則」及其延伸的法則之後的反應是:「它們並不適用於電腦顧問的工作,因為在這個行業裏,客戶花錢是真的有心要解決問題,況且一個總經理若能勇於承認自己不懂電腦或技術,還會被人視為一種光榮的標誌呢。」只為了滿足她個人心理上成就感的需要,這位顧問可能反而扼殺了不少顧問工作的機會:與總經理大人們共事的期間,或許她在無意間製造出一個情境,迫使對方要為一件事負全責——那就是他們,身為經理階層的人,所建立的技術機構竟無能去解決自身的問題。

與這位顧問呈鮮明對比的,另外一位顧問寫道:「我一直在嘗試,能提供具多重選擇的策略給學校老師們,讓他們可以用在學童的問題上,此外,我總是公開地讚揚那些能夠完滿地填補學童需求的老師。我也一直在嘗試,希望能把這些技巧傳授給他們,以便他們日後遇到相同的問題時,能不用依賴我。但是,我自己的內心也有欲望需要滿足,因此我就虛構出一個蒙面俠的幻想。每當我完成了一個顧問案的時候,我會幻想自己正朝著一輪夕陽快馬絕塵而去,當其時,老師們都搖著頭同聲讚嘆道:『那個蒙面的女俠究竟是誰啊?』」

我自己也會有相同的幻想,而許多在收音機當道的年代長大的年長顧問亦復如此。不太熟悉蒙面俠的年輕顧問,或許會把蒙面俠的幻想解讀成:

 

客戶不表達感激之情的時候,就幻想他們是被你優異的表現給嚇呆了--不過別忘了,這只是你個人的幻想,而非客戶的幻想。

 

顧問第四法則

 

在從事組織人事的顧問時,「顧問工作的雪碧法則」所顯露的,是經理與顧問兩者間本質上的競爭關係。經理與顧問都是依照解決問題的能力來支薪的。兩者之中不管要哪一方去承認需要另一方的幫助,無異是承認自己的無能。只有那些最優秀的經理和顧問,才能夠心胸寬闊到願意去承認,單憑一己之力是無法成事的。即使貴為經理的人,有時也難免需要有蒙面俠的幻想。

同樣的矛盾也會發生在任何聘請顧問的人身上。的確,你大可將「顧問」定義為「某個幫你解決問題的人,而那些問題在你看來,憑你一己之力亦可解決」。因此,聘請顧問一事,總是被人當作是在承認個人的能力不足。一個顧問要是無法將問題解決,反而會被客戶視為是個人的成功——除非,當初這個顧問是由客戶本人請來的,這樣的話,所有顧問失敗的帳就要算到客戶本人的頭上了。

對於那些沒有參與「是否要聘請顧問」決策的人,就沒有這樣的包袱,當他們看到顧問對問題也束手無策時,反而會暗自竊喜,這就讓我想到「雪碧法則」中最後的一個法則:

 

如果別人沒有僱用你,千萬不要去解決他們的問題。

 

「顧問第四法則」要說的是:你千萬不要忘了,所謂的顧問工作是指,受了他人請託才去影響他人想法的一種專門技術。顧問最常犯的職業病就是不請自來地提供「幫忙」。這樣的行為不但對你銀行的存款沒有好處,而且也幫不了什麼忙。非但如此,這麼做往往還會愈幫愈忙。

 

草莓醬法則

 

為什麼我會上當學乖,發現到「顧問第四法則」,這要從我小的時候說起,從小我就立定兩大志願:幫助別人,並藉此大賺其錢。終我的一生,為了要在這相互矛盾的兩大志願間取得平衡,可說是吃足了苦頭。

我的第一份工作是洗盤子--這是把一個骯髒的世界改變成一個乾淨的世界的最佳途徑。我一直都能從洗盤子的工作中得到許多樂趣。雖然它的酬勞不怎麼樣,不過,當我歷盡艱辛,終於打敗那些黏兮兮的草莓醬時,心中總是會有強烈的成就感。不幸,當我用其他的方法來改變這個世界的時候,像是顧問、教練、演講、或作者等,結果卻完全不是那麼回事。唉,「草莓醬法則」是我終身最頑強難纏的敵人。

洗盤子會使我與我工作的對象間產生一種圓滿又親密的關係,我手上的每一個動作都會產生立竿見影的效果--乾淨的叉子、打破的碟子、或亮晶晶的高腳杯等。我的兒子若是發現咖啡杯的把手上還沾著花生醬,就全要怪到我的頭上。我的岳母若是看著那閃閃發亮的煎鍋鍋底,對自己的容貌贊不絕口,那個功勞也全是我的。雖然挫折會使我感覺痛苦,但我也學會了如何去爭取更多的勝利,這正是「工作滿足感」的精髓。

當成為一個洗盤子顧問的那一天,我就喪失了這種立即的滿足感。客戶如果碰上花生醬沒洗掉的問題,我能提供的只是一些改善的建議,至多是親自示範改善的技巧。但是,不管我再怎麼努力,沾在那兒的花生醬還是紋風不動,因為如今所有的想法都要經由客戶才能夠實現。

失去了親自洗盤子的親密感,做為一種補償的,是顧問對於世界上黏搭搭的東西、油膩、污垢等,有了更大的影響力,因而可獲得更大的滿足感。用洗一百個馬克杯的時間,我可以教兩個人學會我洗杯子的方法,即使我不在場,他們也會洗得跟我一樣好。我在品質上所失去的,在數量上得到了補償。

當我晉級成為一個洗盤子的教練,對於品質和數量間的取捨,我不得不做出更大幅度的讓步,因為訓練只是一種更為廉價的顧問方式。不再將全副精力放在單一客戶的身上,取而代之,我設計出一種可有十五到二十個人參加的研討會。每位參加者能夠學到的東西雖然少了一些,不過費用卻低了許多,因而使得我散播知識的市場得以擴大。當然,總有兩三個人會因為學不到要領,反而使他們的盤子變得比從前更髒。但是,讓知識能夠傳播出去,不是一件很有意義的事嗎?

繼續晉級成為一個洗盤子的演說家,我可以把自己顧問工作上的建議傳播得更廣,一次就可傳授給數以百計、熱心求教的客戶。說真的,有些聽眾有睜眼睡覺的本事,有些甚至會在我說「洗掉花生醬」時誤聽成「塗上花生醬」。即便如此,我應該重視的不是「為更多的人謀取更多的福祉」嗎?

話已至此,怎能就此打住呢?由於神奇的印刷機出現,我得以將我的金玉良言送到數十萬個客戶手上。如果我這本談論洗盤子的書夠暢銷的話,我甚至可擁有數以百萬計的客戶呢!非但如此,我還可以有數百萬美元的進帳呢!

對了,接著要談可以賺多少錢的問題。照目前的行情,一般以洗盤子為業的人一年約有九千美金收入。相較之下,一個顧問可以賺到三萬美金;一個教練,五萬美金;演說家,八萬美金;而一個作家(要比我還好的!),十五萬美金。就每一個行業來看,你服務的客戶越多,能賺到的錢也就越多。

此中的含義甚為明顯,沒有人能夠靠著洗盤子而發財,不論他們可從立即的滿足上獲得多少的樂趣。再者,雖然顧問的日子可以過得不錯,但他們無法提早退休,不像有些知名的演說家或作家。因此,讓你的雙手不要去摸盤子,而改為放在鍵盤上!若能如此,你不但會變得更富有,而且還能對國家整體的衛生和清潔造成更重大的影響呢!

若是沒有那條可惡的「草莓醬法則」作祟,或許如意算盤真的可以這麼打。這一條既阻礙我成為快樂的有錢人,又顛撲不破的法則,究竟是怎麼一回事呢?拿出一小罐草莓醬加上幾條麵包來做個實驗,你很快就會明白:

 

果醬塗的面積越大,就會變得越薄。

 

嗚呼!哀哉!我們這些想要改變世界且藉此致富的人哪!「草莓醬法則」的確是一條符合大自然的法則,其牢不可破的程度猶如熱力學第一定律[1]。你若想把果醬塗得又厚面積又大的話,就跟想要打造出一個可永恆運動的機器一樣難。此法則的另一種表達方式是:

 

影響力或富有,就看你要選哪一個。

 

任何立志要幫助他人的人都不得不在「草莓醬法則」之前屈服。或透過擴音器大喊大叫,或對著麥克風輕聲細語。或訓練一批門徒,或建立一座教堂。或開班授課,或成立一所大學。所有的這些方式無一能撼動這道神諭分毫。

 

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顧問成功的祕密有效建議、促成改變的工作智慧(10週年智慧紀念版)

The Secrets of Consulting: A Guide to Giving & Getting Advice Successfully

傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)◎著

曾昭屏◎譯

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