一本書,從個案研究case study的案例分析

掌握「為何這麼想?」「如何想得到?」的深度思考訣竅!

新事物來得太多又太快,

過去的經驗根本應付不來。

唯有加強深度思考,打破習以為常的思考框架,

才能有機會發現例外、獲得新知識與新觀點,

進而解決正確的問題,做出適當的選擇!

   當今的時代,充滿著許多人們未知的事物,幾乎無法依循過去的經驗行事。「通則」再也行不通時,究竟該如何是好?

  這個時候,人們需要的是分析「意想不到」事件的成因,才能從「絕不可能」轉而了解「原來如此」,也就是找到發生「例外」的機制。「例外」指的是「以過去的經驗無法預料的事件」,本書中稱為「黑天鵝」。

  事實上,想要掌握「例外」,最好的方法就是了解質化研究。

  一般來說,研究社會科學的方法粗略分為量化研究與質化研究,量化研究主要是以問卷調查為基礎,藉由統計方法尋找變項之間的關聯,進而推演各種現象之間互動關係的「通則」。不過,無論樣本再大、抽樣方法再嚴謹,量化研究並不容易發現「例外」(黑天鵝)。

  另一方面,歸類於質化研究的個案研究,可以從訪談、觀察與分析中進行比對與推論,從資料與訪談中找出結論,有助於發現「例外」,進而了解「事出必有因」。

  本書作者井上達彥,從美國管理學會(AOMAcademy of Management)發行的學術刊物《美國管理學會期刊》(AMJAcademy of Management Journal),精選五則以個案研究方法獲得年度最佳論文獎的文章,分析案例中發生「例外」事件的背景,詳細說明身處其中的人們「為何這麼想?」「如何想得到?」的思考脈絡。

  書中提到的「個案」,指的是在某些特定歷史個體或組織中發生的現象,主題包括衰敗教會的改革重生過程、報社從紙本媒體轉型為數位媒體的關鍵決策、好萊塢如何發掘具有潛力的編劇人才、新創企業的購併問題,以及醫療革新不普及的失敗原因。

  作者希望藉由個案研究,加強讀者洞察、邏輯與類推的能力。如此一來,即使面對複雜與未知的現象時,也能掌握背景脈絡、連結因果關係進而推演變化,發揮深度思考的力量!

一致推薦

台灣董事學會理事長 許士軍

國立政治大學講座教授 司徒達賢

深度思考的力量目次

推薦序】一窺個案研究方法的奧秘文/國立政治大學講座教授 司徒達賢 3

前言  23

第一章 信徒為何力挺預言失準的教主:以個案研究找出因果關係 37  

什麼是個案 40

個案研究的創意 42

個案研究與量化研究的差異 49

認知失調理論 51

黑天鵝的存在 54

個案研究的優點 55

棉花糖實驗 57

個案研究的三大力量 59

 ① 活化人類智慧的脈絡力 59

 ②處理複雜現象的邏輯力 61

 ③ 開拓未來的類推力 64

 第二章 衰敗教會出乎意料的重生:顛覆通論的單一個案 69 

單一個案的價值 73
 先鋒個案/代表個案/異常個案/原型個案

《美國管理學會期刊》二○○七年最佳論文獎得獎論文 77

做為個案研究對象的故事 81

研究的主張與貢獻 85

造成變化增幅的脈絡 87

導致變化增幅的行為 89

異常導出的含意 91

立足學術巔峰的研究風格 92

避免菁英偏誤與回顧偏誤 93

歸因的順序 95

【個案研究重點整理】 98
 察覺「異常」現象/找出檢視個案的最佳「透鏡」

第三章 報社轉型決策的扭曲現象:面臨威脅的慣性法則 103

二個實驗 106

 ① 實驗室實驗法 106
 ②自然實驗法 109

重複實驗的邏輯 113

《美國管理學會期刊》二○○五年最佳論文獎得獎論文 115

受威脅而改變的資源分配變化 119

不受威脅而改變的獲利慣性 121

方向錯誤卻繼續前進 123

威脅認知與扭曲現象 125

洞察自例外個案的扭曲消除法 127

外部意見的重要性 130

宛如做實驗般的個案研究 132

立足學術巔峰的研究風格 134

【個案研究重點整理】 136
 重複實驗的概念/重複實驗後的洞察

第四章 好萊塢如何發掘編劇人才:無意間判斷對方的雙重歷程 141 

《美國管理學會期刊》二○○三年最佳論文獎得獎論文 145

二元評價模型 148

評斷創意潛力 149

第一個判斷過程:人物分類(人格特質的原型) 150

編劇(創意人)的七種原型 152
 藝術家/說書人/運籌者/新鮮人/老練工人/交易商/不適任作家

第二個判斷過程:關係分類(互動模式的原型) 162

對等且投緣的關係 165

單向指導的關係 169

立足學術巔峰的研究風格 171

【個案研究重點整理】 174
 由現場取得資訊/把假設帶進現場

第五章 優異的醫療革新卻沒有普及的原因:專家之間的無形障礙 179 

一致法 184

差異法 186

《美國管理學會期刊》二○○五年最佳論文獎得獎論文 189

二階段的調查過程 191

第一階段的調查 193

第二階段的調查(其一) 202

廣為普及的極端個案 204

尚未普及的極端個案 206

比較分析狀況相左的個案 208

第二階段的調查(其二) 209

立足學術巔峰的研究風格 212

防止研究失焦的問題意識 214

【個案研究重點整理】 216
 兼具細膩性與靈活性/反覆推論

第六章 新創企業購併案的背叛:買賣雙方之間的信任不對稱 219

《美國管理學會期刊》二○○九年最佳論文獎得獎論文 224

導向不幸結局的購併五階段  229

 ①篩選階段 229
 ②社交階段 230
 ③原則合意階段 231
 ④準備合約階段 233
 ⑤執行階段 234

信任不對稱造成二種欺瞞 237
 ①談判欺瞞 237
 ②重大欺騙 239

立足學術巔峰的研究風格 242
 ①單方觀點的偏誤 244
 ②回顧的偏誤 244
 ③誘導式詢問的偏誤 245

【個案研究重點整理】 247

 不依賴特定受訪者/融合過去與現在


第七章 有助於商業實務的個案研究:堅持與割捨的選擇 251

應該堅持:學術調查與實務調查的共通點  253

 ① 即使是單一個案,針對分析多用心,也能導出充分的啟發 254
 ②做好調查設計,嘗試驗證假設 255
 ③貼近現場,可獲得意料之外的發現 257
 ④基於比較分析的極限進行追加分析,提高假設的精確度 261
 ⑤追蹤調查對象,解開因果機制 263

割捨也無妨:學術調查與實務調查的差異 266
 ①探索真理還是尋找輔助判斷的依據 266
 ②要求正確還是速度 268
 ③累積於組織內部還是追求個人的發現 270
 ④ 可普遍適用的抽象命題還是只適用於企業內部的具體綱領 272

連學會都相形失色的公文式教學(KUMON)運作模式 276

支撐起KUMON共同體理論的共通語言 279

結語  283

致謝 291

延伸閱讀 293

圖表索引 301

【圖表1-1】統計推定的架構 44

【圖表1-2】重複實驗的邏輯架構 48

【圖表1-3】比一比!量化研究與個案研究 51

【圖表2-1】造成變化增幅的因素 81

【圖表2-2】編碼的詳細內容 97

【圖表3-1】調查對象 120

【圖表3-2】威脅引發的慣性弛緩 126

【圖表3-3】機會造成的慣性弛緩 126

【圖表3-4】獨立帶來的慣性弛緩 127

【圖表3-5】三個假設的重複實驗 132

【圖表4-1】人物分類:編劇(創意人)的七種原型 154

【圖表4-2】關係分類:雙方互動的二種原型 166

【圖表4-3】人物與關係的二元評價模型 166

【圖表5-1】必要條件與充分條件的三大類型 182

【圖表5-2】以一致法推論 185

【圖表5-3】以差異法推論 187

【圖表5-4】二階段的調查步驟 193

【圖表5-5】調查對象個案的定位 194

【圖表5-6】五種醫療革新的普及狀況 200

【圖表5-7】極端個案的比較分析(差異法)209

【圖表6-1】欺瞞時的信任不對稱模式 228

【圖表6-2】參與出售/收購的調查對象企業 230

【圖表6-3】談判欺瞞:曾在交涉時欺騙對方 239

【圖表6-4】重大欺瞞:曾在實質上欺騙對方 241

【圖表7-1】個案的類型 256

【圖表7-2】個案研究在實務領域的應用 267

【圖表7-3】學術領域與實務領域在個案研究上的差異 268

內容試閱

推薦序】一窺個案研究方法的奧秘文/國立政治大學講座教授 司徒達賢

 【好萊塢如何發掘編劇人才?】《深度思考的力量》內容試閱

 深度思考的力量前言】

當眼前出現原本認為「不可能發生」的事時,人們會驚慌失措、不知如何是好。

而當瞭解到那個事實發生的背景或原因後,才深切檢討「原來還有這種事啊!」這時,人們心中肯定懊悔「千金難買早知道」。

豪華郵輪鐵達尼號沉沒,在當時正象徵一種「不可能發生」的事。

鐵達尼號全長將近二百七十公尺,船底採雙層結構,船身下方隔成十六個水密艙,被稱為「不沉巨輪」,極為合理。

倘若當初以有可能沉沒為前提去規劃這艘船,想必會搭載更多救生艇,也就能救起更多寶貴人命了。

鐵達尼號的沉沒原因,在事後當然有著滿像一回事的說明。不過,真實情況則難以考據。只不過,既然是艘船,沉沒絕對是一件「有可能」的事。

納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)在《黑天鵝效應》(The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable,繁體中文版由大塊文化出版)中,用黑天鵝比喻「不可能」的事

因為對歐洲人而言,一直到他們遠赴澳洲大陸、在那裏發現黑色的天鵝以前,黑天鵝都是一種「不可能」的存在。

「怎麼可能?」

當遇上認為不可能的事時,人們會不由自主在心裏吶喊出這四個字。

可是只要冷靜思考,就會瞭解到那其實具有充分的可能性。人的學習水準,將因發現這件事而更加提高(出自吉原英樹《笨蛋與原來如此》(暫譯,原名『「バカな」と「なるほど」』,同文館,一九八八年;新版PHP研究所,二○一四年。)

我也曾有過喊出「不可能!」這三個字的經驗。

一九九五年一月十七日凌晨五點四十六分、發生阪神大地震之際,我就這樣喊了出來。因為我一直認為:「關西怎麼可能發生地震?」

外頭出現閃光、地底下傳來有如爆炸般的聲音,接著,開始劇烈上下搖動時,我甚至還不覺得那是地震,以為是核子彈之類的東西爆炸了。

關西發生的,正是如此超乎想像的阪神大地震。

我當然在地理課上過大地震的發生機制,位於太平洋海底的板塊被往下拉扯,累積的能量一旦回彈,就會造成地面搖動。

但我所知道的地震,是一開始先左右晃動,然後慢慢愈搖愈厲害,最後再穩定下來,不是像這種「爆炸」般上下搖動的搖法。

之後我才知道,全日本到處都有所謂的「活動斷層」。

只要活動斷層發生錯動,就會引發垂直型地震。

地震學家都知道這件事實,也確實好像有資料標示出活動斷層的危險度。可是,幾乎所有一般民眾卻不曉得。

專家們用事後諸葛的口吻,評述這件事:「如果早知道,說不定就能拯救許多人命啊。」聽到他們那些說法,我不禁這麼想。

不論是三一一日本東北大地震或是美國的九一一恐怖攻擊事件,都像阪神大地震一樣。

人們再怎麼認為「不可能」或「超乎想像」,該發生時還是發生了。

正因如此,塔雷伯才要警告我們,要隨時意識著「黑天鵝」的存在。

有一部分的黑天鵝,純粹是因為「不確定性」或「隨機性」而產生,完全無法預測。

只能事先抱著「可能發生」的心態,做好萬全的準備。

但是,世界上也有因為我們的「無知」而產生的黑天鵝。

有些時候所謂的「不可能」,其實只是我們「還不知道」。可能以當時的知識水準還無法充分弄清楚,或者是雖然已經解謎了,但尚未廣為人知。

像是以前在學校裏,上體育課或打球等體育活動時,大家都認為在運動過程中喝水容易中暑,所以不應攝取太多水分。

曾經被學長姊或老師喝斥「別喝水!」的人,應該也不在少數。

可是,有一天,卻看到職業選手痛快暢飲運動飲料的畫面。

對於不瞭解狀況的外行人而言,這就是黑天鵝。

然後,我們才知道,原來同時攝取鹽和水分可以預防中暑。但在知曉這件事以前,就先中暑倒地的人,不知究竟有多少?

學術研究人員的使命,就是去找出黑天鵝。

那包括兩件工作,一是開拓「不可能存在的事物」,找出連專家都覺得「那怎麼可能?」的黑天鵝。

二是即使某件事在專家之間是已知的事實,只要一般人還停留在認為「不可能」的階段,就應該積極推廣以普及這項知識。

 

 【《美國管理學會期刊》(AMJAcademy of Management Journal)最佳論文獎】

 接下來換個話題。

不曉得各位是否知道管理學界的「奧斯卡獎」?

我想,電影界的「奧斯卡獎」應該是無人不知無人不曉,關於音樂的「葛萊美獎」大家也應時有所聞。

還有頒給電視劇集的「金球獎」也相當有名,可能還會有電視劇迷把所有金球獎獲獎作品一片不漏全部看完才是。

但我猜想,知道管理學界「奧斯卡獎」的人,大概只有這個領域的專業人士。

其中議論的一些內容,是尚未受到矚目、充滿讓人意外的知識。

本書將從管理學界的「奧斯卡獎」得獎作品中,嚴格挑選出讓人意外的知識介紹給大家。

由於一本書裏能介紹的論文數量有限,因此本書將著眼於那些連專家都高喊:「不可能!」的研究。

美國管理學會(AOM,Academy of Management),是全世界最權威的管理學學會。

會員人數高達一萬八千六百人(二○一四年六月),並發行雜誌《美國管理學會期刊》(AMJ,Academy of Management Journal)。

有幸能被刊載的論文數量每年不同,但大約只有六十篇左右。想到每年有超過一千篇論文投稿,可稱得上是極難通過的窄門。

而在那嚴選而出的六十篇論文中的最優秀論文,就是榮獲最佳論文獎(Best Article Award)的得獎論文。那等於是從上千篇投稿論文中脫穎而出的最佳研究成果。

學術研究也和電影、音樂、電視劇一樣,屬於內容產業。

以「人類貫注全心全意創造而成」的角度來看,它和電影或音樂沒有任何不同。

所有在《美國管理學會期刊》勇奪最佳論文獎的作品,都在某種意義上是劃時代的作品,這也與電影、音樂、電視劇相同。

像是獲該獎項提名的論文裏,有一篇叫做〈超人對神奇四俠〉(Superman or the Fantastic Four? Knowledge combination and experience in innovative teams)。

研究「一位有如超人般的全能創作者,與結合了多位分別擁有不同技能的創作者團隊相較,哪邊能產出較好的工作成果?」

結果是當「擁有曾經參與過多樣作品的經驗」時,會由超人獲得勝利。

這是因為無論神奇四俠是多麼優秀的團隊,都無法在整合多元知識的能力勝過超人一個人的緣故。

不限於這一篇,學術界存在著各式各樣的作品,有引發人們好奇,也有助於實踐的論文。

在那其中,尤其是首開學會先驅的「找出黑天鵝」這種研究,一直具有特別的價值。

我希望無論是日本的商業實務界人士,或是將背負起日本未來的在校學生們,務必熟悉那些內容。

本書沒有過度艱澀的專有名詞,而是以無論實務界人士或一般學生都能理解的語言,來介紹這些學術內容。

希望讓每位讀者都能盡情沉浸在這些管理學領域的「奧斯卡獎」得獎作品裏。

本書所介紹的研究,全都是得獎實至名歸、無論主題或內容都值得矚目的論文。

以主題而言,涵蓋了組織改造、新事業創造、人才錄用、革新推廣、企業購併等,各種論及管理學之際無可迴避的題目。

研究對象則包括教會、報社、電影製作公司、醫療機構、新創企業等,相當豐富多元。

有的論文提出異於通論的見解,有的整合對立的看法,有的證明令人意外的實態,有的發現不可思議現象的發生機制。

相信讀者們閱讀之後,心中一定能充滿「竟然是這樣!」「原來如此!」的知識感動。此外,還可得到「原來只要這樣做就可以」「以後一定得小心」的啟發。

 

【 找到黑天鵝的方法】

我一方面希望能讓讀者愉快地閱讀論文內容介紹,同時也希望大家能從中學習到有助每日實務的知性做法。

因此,當我在挑選得獎作品之際,也鎖定採用個案研究(case study)方式進行研究的論文篩選。

原因是個案研究這種方法,與羅列一堆數學公式的量化研究不同,只要理解個案研究的思考模式,未來大家也能把它運用於實際上。

管理學的研究,主要採取二種方法,一種是本書介紹的個案研究,另一種是運用統計方法的量化研究。

以主流而言,統計學的假設檢定法(hypothesis testing approach)這是目前管理學研究領域的主要潮流。

像是假設我們想驗證「快樂員工理論」(如果員工對公司的滿意度高,公司的業績也會提升),倘若採用統計學手法,約莫就是做問卷調查。

一方面調查諸多企業各種不同部門的員工滿意度,同時設法將該部門的營運表現數值化。

然後,檢驗是否能找出「如果員工滿意度分數高,營運表現指標也提高」的關係。

雖然這種方法仍存在「『幸福』是否真能用問卷的滿意度調查調查出來?」的問題,但由於它能導出可普遍成立的法則(通則),人們認為這是正統的學術研究手法。

相較於量化研究,個案研究則是針對特定企業、組織、個人或產品進行研究的手法。

即使同樣針對快樂員工理論進行調查,並非蒐集大量資料,而是著眼於少數個案。

像是業績優異的麗思卡爾頓飯店(Ritz-Carlton),為什麼員工能夠活力十足工作?

而在業績優秀的迪士尼度假區(Disney Resort),員工的高度動機,對組織的營運成果會造成什麼影響?

個案研究,就是在探求能從如同上述的個案中得到的啟發。

正因為是個案研究,所以雖然能確認某個情況在該個案中成立,但不保證一定也能通則化到其他個案。

因為,即使在特定時間、特定地點、特定狀況下呈現該樣貌,並不表示在任何情況下也會如此。

如果站在如同統計式研究的立場,也就是「社會科學也應該追求可普遍成立的通則」,必須承認這是個案研究方法的受限之處。

即便如此,個案研究依然擁有統計學式研究手法所沒有的絕佳力量。就算只是單一個案,其中也蘊含著以下的力量,包括:

 活化人類智慧的脈絡(context)力:思考力與觀察力搭配應用的能力;

處理複雜現象的邏輯力:解開因果關係的能力;

藉由類推開拓未來的類推(analogy)力:即使前例不多,也能推導有效假設的能力。

正因為個案研究有這樣的力量,所以可以用來推翻通論,或是類推將來。

如果說量化研究方法適於用來找出白天鵝的平均樣貌,那麼,個案研究就適合找出黑天鵝的存在。

也許因為反映了這樣的特性,事實上,在管理學的主要學會裏,獲得最佳論文獎的得獎論文採用個案研究手法的不在少數。

其中存在一個悖論般的事實。

如前所述,管理學學會從過去開始就以量化研究為主流,諸多採用這種研究方法的論文獲得學術雜誌刊載。

即使假設帶來的啟發微弱到讓人難以留下印象,只要能夠獲得驗證,就可以獲得刊載。統計調查方式在這一點上相當有利,以刊載比例而言,高達全體九成。

換句話說,採用個案研究方式的論文,刊載比例連一成都不到。可說在數量上,幾乎沒有存在感。

但相對的,當我們把目光放在被學會評選為最佳論文的得獎論文之際,個案研究的存在感就大幅提升。

以最近的傾向而言,在《美國管理學會期刊》,約有50%的最佳論文是採用個案研究手法(由二○○○年至二○一三年)。

另一本管理學領域的知名權威學術雜誌《管理科學季刊》(ASQ,Administrative Science Quarterly),則是對發行後五年間的影響力做評價、選出最佳論文獎得主,得獎論文裏,約有70%是採用個案研究手法(二○○○年以後至本書執筆時的二○一四年)。

為何個案研究獲選出那麼多篇最佳論文?讓我們來看看美國管理學會的基本評選基準(二○○二至二○○九年)。

 ●提出的調查課題有多重要?

●提出的理論深化了多少對組織的理解?

●是否以扎實的方法,對調查課題做出堅實且明確的回答?

●該論文對將來的管理學研究與實踐造成多大的影響?

不管哪一項,都與研究造成的衝擊有關。

也就是說,大致上,提出推翻學會常識般的問題、提出充滿意外的見解等的論文,大多是以個案研究的方式完成。

若用略嫌誇張的方式表達,也就是個案研究對發現「不可能存在的事物」深具貢獻。換句話說,它是個適合用來尋找黑天鵝的方法。

其實仔細想想就會瞭解,人類必須一直面對「不可能」的事,與它們成為命運共同體向前邁進。

請回憶三一一日本東北大地震後引發的福島核電廠事故,在那之前,那應該也被認為是「不可能發生」的事。

即使如此,只要那個「不可能」的事一旦發生,人們就會在事後用宛如先知的口吻,說明發生原因。

然後,只要可以合理說明,人們就會誤以為「下次就能事先預測」。

然後,這個誤會,則會引發下一個「不可能發生的事」。

以地震對策而言,再怎麼以為準備萬全,還是無法保證不發生「超乎預期」的事態。

愈能合理說明,人們愈會覺得新預測可信,但其實這樣的預測卻完全不牢靠。

因此,塔雷伯才會對這樣的事後說明抱持懷疑態度,並且警告大家:「那可能只是個用來交差的說明。」

即使合理說明黑天鵝,也不表示接下來不會出現藍天鵝或是紅天鵝。

正因如此,我們能做的就是儘早找出顏色令人難以置信的天鵝,對它做出合理的說明。

即使知道自己身處無法預期的不確定性中,也應該全力去找出原本以為「不可能發生的現象」「不可能存在的假設」,這才是科學的進步。

事實上,抱持這種態度獲得成果的研究,正受到學界好評。

依據二○○六年對《美國管理學會期刊》編輯委員進行的一項問卷調查結果,被認為是「最具影響力」研究的論文,正是個案研究。

本書將為各位讀者介紹獲獎的個案研究,以及在學術界受到高度評價的個案研究內容與方法。

一部精采絕倫的電影不是只有電影本身有趣,製作之際採用的手法也精良。

最佳論文獎的得獎論文也一樣,運用令人大感驚奇的調查方法進行研究。

正因如此,我希望各位讀者切勿只關注研究內容本身,也要玩味其中的研究方法,讓它對實踐於未來有所助益,尤其希望各位學習與借鏡導出新假設或驗證新假設的方法。

所謂個案研究,絕不是由站在特別地位的人們,用什麼特別的方法才能做。每個人在日常生活裏,就可以對身邊的事物,做出個案研究般的發想。

因此,最佳論文獎得獎論文的做法,並非只能用於學術研究,也可應用在實務界與日常生活之中。

我認為,藉由理解學術研究的精髓,也能加深一個人在實務領域的洞察力。

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深度思考的力量_書封_正  

作者簡介

井上達彥(Tatsuhiko INOUE

  現任早稻田大學商學院教授。1997年神戶大學經營學研究所管理學博士。曾任廣島大學社會人研究所管理學專業助理教授、早稻田大學商學院助理教授(兼任商學研究所夜間MBA課程),自2008年起擔任現職。

  20119月至20138月兼任獨立行政法人經濟產業研究所教職研究員;20124月至20143月兼任賓州大學華頓商學院(Wharton School of the University of Pennsylvania)資深研究員。曾經榮獲2003年日本經營資訊學會論文獎,專業領域為競爭策略與商業系統(商業模式)。

  作品包括:

  著作:《創新第一課:模仿》(繁體中文版由臉譜出版)、《資訊技術與事業系統的進化》(暫譯,原書名『情報技術と事業システムの進化』,白桃書房)。

  合著:《從職涯看經營組織》(暫譯,原書名『事業システム戦略:事業の仕組みと競争優位』,有斐閣)、《事業系統策略:事業結構與競爭優勢》(暫譯,原書名『変貌する日本企業の戦略インフラ』,有斐閣)。

  編輯:《獲利引擎的邏輯:建構技術收益化機制》(暫譯,原書名『変貌する日本企業の戦略インフラ』,白桃書房)。

  合編:《改變的日本企業策略基盤》(暫譯,原書名『変貌する日本企業の戦略インフラ』,白桃書房)。  

  審稿:《日產V型反轉的挑戰》(暫譯,原書名『日産V-upの挑戦』,中央經濟社)。

譯者簡介

梁世英

 日本一橋大學商學研究所碩士,專長財務金融,目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》《策略思考》《想像的力量》《Facilitation引導學》《如何設計市場機制》《Big Data大數據的獲利模式》(合譯)(以上均由經濟新潮社出版)等。

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