培育人才的主管該看，想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才，就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。
人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。
BCG是全球三大管理顧問公司之一，客戶包括財星五百大企業、政府組織等，為了滿足客戶的高度要求，必須以快速又有效的實作方式培育人才，讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能，以「即戰力」為客戶做出貢獻。
作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫折和失敗，以及如何修正心態邁向成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人才養成心法。
人才培育通常遇到最大的關卡，就是部屬雖然擁有完美的工作技巧，卻沒有具備「正確的心態」，也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力，以及接受自己有所不能的誠實」。
身為部屬，如果你希望成為主管心目中的未來人才，就要調整心態，對主管釋出「我已經準備好了」的訊息，讓主管樂於栽培你，讓你發揮潛能、持續成長，協助你晉升更高的職位。
倘若你是培育人才的主管，作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線，像是讓他們直接面對客戶，從小小的成功累積部屬的自信；即使失敗，也能增強他們面對挫折和失敗的韌性，進而建立正確的心態。
無論你是身為「教練」的主管，還是「接受教練」的部屬，看完本書之後，有助於營造彼此信任的氛圍，啟動自我成長的開關，交出更好的表現！
｜導讀與推薦｜
徐瑞廷｜波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）董事總經理暨全球合夥人
楊千｜交通大學兼任教授（退休教授）
｜作者簡介｜
木村亮示（Ryoji KIMURA）
波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。
木山聰（Satoshi KIYAMA）
波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
波士頓顧問公司 （BCG，Boston Consulting Group）
全球頂尖的管理顧問公司，客戶包括企業、政府、非營利組織等，橫跨各種行業。BCG以深入的洞察提供客製化的解決方案，從策略層面協助客戶因應挑戰、推動轉型，並且與客戶組織的各個層面密切協作，以確保客戶成為更具有競爭力的組織，獲得持續的競爭優勢。
1963年，BCG創立於美國波士頓；1966年，BCG在日本東京成立全球第二個辦公室，這也是BCG第一個設在美國總部之外的據點。2016年12月（本書繁體中文版出版時間），BCG在全球48個國家設有85處辦公室。BCG全球官網：http://www.bcg.com/ 。
｜譯者簡介｜
方瑜
日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域，兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚的經營美學》等書。
｜編審者簡介｜
徐瑞廷（JT HSU）
現任BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人，歷年參與許多高科技與電信產業相關中長期策略、商業模式與全球化策略之規劃與執行專案，為BCG全球競爭優勢小組（BCG Global Advantage）核心成員，曾任職於BCG香港、上海、名古屋辦公室。台灣大學電機工程系學士，史丹福大學（Stanford University）電機工程碩士及聖塔克拉拉大學（Santa Clara University）企管碩士。
｜目錄｜
【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵
文／徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）
【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給謙虛受教的「徒弟」
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）
◎前言 波士頓顧問公司成長的獨門祕方
「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
BCG培育頂尖人才的獨門祕方
一般人對於管理顧問的「實作訣竅（know-how）等於技能（skill）」的誤解
關於本書
第一部分 成長的兩個方程式
◎第一章 只靠蒐集技能，其實無法成長：
【成長方程式一】心態（mindset）加上技能（skill）
近在眼前的技能狂（skill mania）
蒐集型技能狂和鑽研型技能狂
檢核表心態（check box mentality）的迷思：學習新技能是否等於個人成長？
曾是好學生的工作者，其實很容易掉入技能狂陷阱
無法脫離「守」的人
加速成長的二大重點
比起「蒐集技能」，更重要的是「運用技能的方式」
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能，也是一個選項
三種心態（mindset）
為什麼心態很重要
心態一：期待對他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三：坦然接受自己有所不能的誠實
心態能夠在短時間內改變
為何能心態夠加速驅動成長
成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二：累積微小的成功經驗
成長經驗三：失敗為成功之母：善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四：轉化立場
成為長期「持續成長」的人才
什麼是能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想
◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
【成長方程式二】正確目標設定加上正確自我認知
明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一：把手段當成目的
僵局瓶頸類型二：搞不清楚自身現況
僵局瓶頸類型三：停留在執行者階段而不反思的人（動手做卻不動腦）
成長，需要正確的目標設定與正確的自我認知相輔相成
目標設定的陷阱
陷阱一：訂定空洞的「標語口號」
陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」
自我認知的陷阱
陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法
陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三：每個人都有「不自覺的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法
第二部分 培育人才的師父、接受培育的徒弟
◎第三章 加速成長的鐵則
環境所要求的，是人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加學習「面積」的法則
加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見之下是單純的工作中，也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前，先看腳下眼前
從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因
加速成長的鐵則二：提升眼界、素養和品味
接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法
「如果是我會怎麼做」：易地而處的思考邏輯
加速成長的鐵則三：分解自己的行動和思考
將行動進行因式分解
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何我會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然，自我破壞
成為「善於接受培育和受到重用」的人
無法加速成長類型一：不善於接受培育
無法加速成長類型二：不善於受到重用
接到高難度工作的人，要與上司溝通
如果我是「育才者」（師父）會怎麼做
◎第四章 藉由PDCA循環，讓徒弟主動成長
不善於培育人才的思考模式
部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？
首先，試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
善於培育人才的師父，也善於提問
徹底提問
若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺，而不是由師父點出徒弟的課題
「分解」工作，決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入的過程管理
管理動機（motivation）
「六成安心，四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練為主，課堂講習為輔
規畫（Plan）：以人才培育為目的，適當地將工作分責
執行（Do）：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
查核（Check）：在適當的時機給予回饋（feedback）
行動（Action）：以該採取哪些具體行動的方式提供建議
藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA？
中長期PDCA的效果
◎結語
BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
具備與過去相異之技能．能力人才的必要性
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在持續發展中
◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引
【圖1-1】蒐集型技能狂和鑽研型技能狂45
【圖1-2】績效的必要因素57
【圖1-3】追求自我成長的必備心態：企圖心、意志力和誠實60
【圖2-1】什麼是工作上的成長？89、123
【圖2-2】與「思考邏輯慣性」共處的方法118
【圖3-1】增加學習的面積134
【圖3-2】加速成長四大鐵則之間的關係136
【圖3-3】因數分解的概念：動手也動腦，才能從做中學152
【圖3-4】反向工程的概念：回顧自己做錯事的過程157
【圖3-5】善於接受培育和受到重用的效果173
【圖4-1】兼顧「人才培育」與「績效 / 成長」182
【圖4-2】找出自身課題所在，才能邁向成長189
【圖4-3】交辦工作的方法197
【圖4-4】管理風格：袖手旁觀和插手介入198
【圖4-5】培育團隊成員的短期PDCA：持續做、不間斷、就有效207
【圖E-1】顧問服務的變化235
留言列表
