曾任奇異（General Electric Company，GE）董事長兼執行長的傑克．威爾許（Jack Welch，1935年11月19日~2020 年3月1日）由於腎衰竭過世（https://www.cnbc.com/2020/03/02/jack-welch-obit-ge.html），享壽八十四歲。謝謝他留給我們「選擇與集中」的商業智慧，還有許多經營管理之道。

六標準差（Six Sigma）曾經是品質管理的典範，也曾經是威爾許最推崇的品管計畫；小社曾經出版《我懂了！六標準差：邁向高獲利的新境界》（The Power of Six Sigma）、《六標準差設計》（Design For Six Sigma）和《我懂了！六標準差設計》（The Power of Design for Six Sigma），有興趣了解曾在管理界稱頌一時、寫下傳奇的六標準差的朋友請參考。

（以上更新於2020 年3月）

《我懂了！六標準差設計》（The Power of Design for Six Sigma）

《六標準差設計》（Design For Six Sigma）

《我懂了！六標準差設計》（The Power of Design for Six Sigma）＋《六標準差設計》（Design For Six Sigma）

《六標準差設計》作者序

　　1986年年初的某一天，挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角（Cape Canaveral）發射台升空後，才七十三秒的時間就爆炸成一團火球；這慘痛的一幕幾乎只要是二十五歲以上的美國人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存，包括在美國人人喜愛的克莉斯蒂．麥考利菲（Christa McAuliffe）老師，她是從一萬一千名美國教師中被選上，第一個進入太空的老師。

　　其實就和其他的悲劇一樣，挑戰者號這場災難其實是可以避免的。誠如英國《衛報》（Guardian）報導所指出的：「摩頓─狄歐可公司（Morton-Thiokol，為挑戰者號太空梭建造固體原料推進器的承包商）的資深工程師羅傑．包斯喬利（Roger Boisjoly），至少在事件發生的半年前，他就對推進器接合部分的O型嵌環（O-rings）表示質疑。他在一年前曾到佛羅里達州檢驗過前一次任務的火箭，發現主要結合處居然無法密合，致使熱氣上升透過；這樣的情況令他感到驚駭不已。」

　　挑戰者號的意外事件，除了人命的損失之外，還讓美國政府損失了好幾十億美元，美國航空暨太空總署（NASA）幾年來基本使命的努力功虧一簣──這麼慘痛的損失全都因為NASA沒有聽取警告，採用的某種便宜簡單零件有瑕疵。同樣地，2000年7月協和客機墜毀事件不但造成機上一百一十三人全部罹難，還促使有關當局下令協和客機在調查期間全部停飛，直到他們確定其餘機隊都安全無虞為止，這幾個月停飛的損失金額超過三千萬美元。

　　在美國，據說普利司通旗下的燧石輪胎公司（Bridgestone/ Firestone）輪胎的瑕疵導致兩百七十一人在車禍中死亡，受傷者超過八百人；該公司為了和解而支付了五千一百五十萬美元，而該車製造商──全球第二大汽車商福特汽車的聲譽，也因此被拖累。福特和燧石輪胎公司為了責任歸屬的問題爭論不休，結果雙方將近一百年的合作關係也就此劃下了休止符。

　　這些悲劇促使我們重新思考生活和工作的方式。我們一方面體認到世事無常、隨時可能出差錯，以及生命脆弱的道理；另一方面，這也提醒明智的企業人士要了解到品質的重要性，如果每次都能專注把事情做到最好，也不至於發生這些災難性的後果。

　　我和全球各企業的資深主管或是執行長晤談後發現，真正重視預防（prevention）的業者幾乎寥寥無幾。我想這背後的理由很簡單：事後救火要比事先預防更引人注目。在大多數的企業裏，成功弭平災難的人會被冠上英雄的光環，但是每天默默埋首工作，確保這些災難根本不會發生的員工，卻沒有得到應有的重視與獎勵。二十一世紀裏顧客對產品和服務的要求愈趨完美，如果你沒法給他們這樣的品質，他們自然會琵琶別抱。

　　不過諷刺的是，其實大多數資深主管都了解品質的重要性，而且真心以為自己知道如何在專業領域達到完美境界。福特汽車公司也是一樣。該公司在一九八○年代全心擁抱戴明博士（Dr. W. Edwards Deming）傳奇性的品質哲學，二十年過後，福特的營運長尼克．席爾（Nick Scheele）在2001年曾經這麼說：「我說公司應該回歸基本面的意思是指，公司應該強調我們的產品和我們的品質。」

　　過去二十年間，美國企業紛紛厲行各式各樣的品質運動計畫，不過大多數的資深主管對這些計畫存有很多誤解。本書將會針對這些誤解加以澄清。首先要澄清的（同時也是最重要的）是「為達六標準差品質水準而設計」（Design for Six Sigma; DFSS；本書稱為「六標準差設計」）僅限於工程設計領域的誤解。從「六標準差設計」這個名稱看來，這樣的誤解也是其來有自；其實「六標準差設計」也能有效應用在帳務、行銷、客戶服務等領域，所以如果能更正這樣的誤解，公司將會獲益良多。各位也可以透過「六標準差設計」，更加了解顧客真正的需求，並且在滿足顧客需求的每個環節裏都達到最佳水平。

　　本書要強調的是，「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念必須是所有企業的首要考量。最具遠見的執行長會以這樣的理念為核心，帶領旗下的團隊向前邁進。而且這本書並非只為執行長而寫；以為自己很了解「穩健設計」（Robust Design），但在產品推出之後才疲於奔命四處滅火的工程經理人，以及期望顧問公司能解決自家流程問題的生產營運經理人，都是本書的訴求對象。最後，只要是希望掌握顧客真正心聲，從而有效率地服務顧客的人，都可以從本書獲得寶貴的心得。

　　我幾年前曾問過摯友克勞斯比（Philip B. Crosby）對六標準差的看法。他回答說：「每一百萬次3.4個瑕疵比較好，還是零瑕疵比較好？」這就是六標準差（相當高程度的完美）和完美之間的差異所在。這也是克勞斯比的零缺點立場。

　　我在同一年也曾經問過田口玄一博士同樣的問題；他的回答是：「為什麼不是七標準差？」克勞斯比和田口玄一博士都強調對品質的思考要「追本溯源」，而不是從「下游」做起──換句話說，也就是一開始就做，而不是在結尾才做。這也是「六標準差設計」的真諦所在──專注在預防，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。

　　誠如我在《我懂了！六標準差》（The Power of Six Sigma）書中所強調的，儘管六標準差和「六標準差設計」兩者是根本不同的品質活動，但是這兩者同樣都是結合了人和流程的力量。最近哈佛商學院有場會議上，前奇異董事長與執行長（同時也是倡導六標準差不遺餘力的）傑克．威爾許（Jack Welch）表示：「你每天都得自省能否激勵人心。」把重心放在工作的人身上，而不是抽象的理論上，公司所推行的變革計畫才能夠順利進行下去。「六標準差設計」具有獨特的力量，能夠指引、激勵、以及鼓舞員工和同儕為團隊盡心盡力。

　　我在這裏要坦承，到底是誰在宣揚六標準差或六標準差設計的好處，這一點實在不重要，因為這兩大管理策略所使用的工具，其實都沒什麼新意，至少已經有好幾十年的歷史。不過你的公司能有多成功，全要看你們能不能有效地應用這些工具。有些公司成功實行六標準差之後，接著採行「六標準差設計」，結果卻落得失敗的命運；這是因為他們錯用了「六標準差設計」的工具和方法論。

　　六標準差的DMAIC（界定、衡量、分析、改善、控制）方法已經成為全球企業的標準作業流程。不過，實行「六標準差設計」的企業，對於如何稱呼這個流程卻眾說紛紜：從DMADV、DMEDI、到IDDOV之類的縮寫都有人使用。幸好，你到底要怎麼稱呼這些流程其實不重要。「六標準差設計」的方法論就如同六標準差的DMAIC一樣，仍是五個步驟的流程。

　　一般顧問公司對於「六標準差設計」黑帶（主要推動計畫進行的人）的訓練時間，通常比六標準差黑帶訓練來得短（六標準差設計大約是五到十天，六標準差是十六到二十天）。不過每個參加過訓練的人都強調，「六標準差設計」的執行層面比六標準差還要費力，這有一部分是因為實行者必須精通更多的品質概念，譬如品質機能展開（Quality Function Deployment; QFD）與穩健設計等等。本書將排除所有的陷阱，讓各位可以逕自投入計畫的進行，並且獲得理想的成果。

　　我在著手進行這本書的時候，《六標準差設計》還是這個領域的第一本著作。環顧四周的顧問以及商管書籍作家，這本書能夠拔得頭籌倒是令我感到很意外。企業人士期待一本「六標準差設計」的專書已經很久了，而且我和企業高層主管以及經理人晤談的時候，他們老是問我有沒有易懂、易讀的推薦書。我在本書裏竭盡所能地滿足讀者的需求。你們手上的這本書並不是介紹技術知識的書籍，而是以易懂的方式解釋「六標準差設計」，希望各位的公司能因本書的啟發而出現巨大的改變。

　　本書的第一章將對「六標準差設計」作一介紹，並說明六標準差的基本原理，和這兩者之間的差異。第二章及第三章則會說明員工在「六標準差設計」專案裏扮演的角色，第四章到第七章則是帶領讀者一步步地走過「六標準差設計」管理策略的五大步驟（辨識、界定、發展、最適化、驗證；也就是IDDOV）。希望透過本書的解說，「六標準差設計」的新手可能遇到的問題，都能獲得解答。

　　如果本書能讓企業人士以及各種組織有效部署「六標準差設計」，那就算是成功了。如果企業透過「六標準差設計」重拾對品質的重視，從一開始就杜絕災難發生的根源，那我會更感欣慰。

　　總有一天，「六標準差設計」將成為我們帶領公司向前邁進的主流策略！