《議題思考》（原書名《麥肯錫教我的思考武器》）入選聯發科董事長蔡明介推薦員工必讀書單
資料出處：《商業周刊》1734期封面故事 聯發科5年翻身世界第一
早年讀中國史，近年看麥肯錫思考術 蔡明介讓員工讀什麼書？這三本透露他未來挑戰
（以上更新於2021年2月）
《議題思考》改版自《麥肯錫教我的思考武器》，換新書名、換新書封，內文和舊版一樣。
眼前有一百個「看似問題」的「問題」，
當下應該解答而且可以找到答案的「真正問題」，
只有一個而已， 這就是議題（issue）。
作者安宅和人現任日本雅虎策略長，擁有腦科學博士學位，曾是麥肯錫顧問的他，從自己的三種職涯中，發現高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點，那就是他們並非「很快地完成工作」，而是動手做之前，用自己的感受和思考，以單純的心判斷「這個議題（issue）重不重要？」「哪些是有價值而且真正該做的工作？」，以及「真正的問題究竟是什麼？」 比方說，一般的待辦工作清單中，有價值且真正該做的工作只有「百分之一」而已；因此，作者主張：
●「解決問題」之前，要先「查明問題」
●「議題（issue）的品質」比「答案的品質」更重要
●不是「知道愈多愈聰明」，而是「知道太多會變笨」
●並非「快速做完每一件事」，而要「刪減要做的事」
●與其計較「數字的多寡」，不如計較「這件事到底有沒有答案」
本書從議題思考開始，進而介紹解決問題的全部過程，包括假說思考、成果思考、訊息思考，以及MECE原則（彼此獨立，互無遺漏）、金字塔原理、費米推論等。 一本書，讓你認識議題思考，面對問題時，以單純的心看清本質再解決，交出有價值的成果！
｜作者簡介｜安宅和人（Kazuto ATAKA）
現任日本雅虎策略長。1968年出生於日本富山縣，取得東京大學研究所生物化學科碩士學位之後，進入麥肯錫（McKinsey & Company）；其後進入美國耶魯大學攻讀腦神經科學課程，花了三年九個月取得平均需費時七年多的博士學位。回日本之後，成為麥肯錫研究小組亞太地區核心成員之一，在飲料、零售、高科技業等領域，從事品牌經營、商品與事業開發等。並且負責東京分公司的新人教育訓練，負責問題解決、分析、圖表製作等課程。2008年擔任日本雅虎營運長，2012年起擔任日本雅虎策略長，推動事業策略課題和大型合作專案，並且負責市場洞察部門與大數據策略等工作。此外，他也擔任資料科學家協會理事，2018年起擔任慶應義塾大學情報環境學部教授。
｜譯者簡介｜郭菀琪
東吳大學日本文化研究所碩士，日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯有《邏輯思考的技術》《給設計以靈魂》（經濟新潮社出版）等書。
《議題思考》改版自《麥肯錫教我的思考武器》，換新書名、換新書封，內文和舊版一樣。
前言 Issue Driven：交出有價值成果的知識生產術，有何共通點？
不要煩惱：有時間煩惱，不如花時間思考
思考的盛宴：當腦神經科學遇到行銷學
序章 本書的思維：脫離事倍功半的「敗犬路徑」
捨棄常識
何謂有價值的工作？
千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」
如何具備事半功倍的高效生產力？
思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力
【作者的提醒】細嚼慢嚥，切莫狼吞虎嚥
第一章 議題思考：解決問題之前，先查明問題
查明議題
你有沒有個人專屬的智囊團？
試擬假說
重要的是「自己的立場是什麼？」
寫下來或說出來：凡事都化為文字或言語
以文字或言語表達時的重點
成為好議題的三要件
條件一：屬於本質的選項
條件二：具有深入的假說
條件三：可以找到答案
用於確立議題的資訊蒐集
取得用於思考的材料
訣竅一：接觸第一手資訊
訣竅二：掌握基本資訊
訣竅三：不要蒐集過頭或知道過頭
確立議題的五個解決方式
利用一般的做法無法找到議題時
解決方式一：刪減變數
解決方式二：可視化
解決方式三：從最終情形倒推
解決方式四：反覆問「所以呢？（So What?）」
解決方式五：思考極端的實例
第二章 假說思考一：分解議題並組排故事線
何謂議題分析？
在議題的起點組排故事線
步驟一：分解議題
有意義的分解方式
「事業理念」的分解
分解議題的「模具」
缺乏模具時就「倒推」
分解議題的功用
分解後各自建立假說
【作者的提醒】MECE與架構
步驟二：編輯與組排故事線
事業理念的故事線
類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖
故事線的功能
故事線的二個模具
第三章 假說思考二：圖解故事線
什麼是連環圖？
製作連環圖的意象
步驟一：找出「軸」
分析的本質
定量分析的三個模具
表達分析的多樣化
由原因與結果思考「軸」
找出分析「軸」的方法
步驟二：意象具體化
填入數值建立意象
表達意涵
步驟三：清楚標示取得資料的方法
該如何取得資料？
【作者的提醒】由知覺的特徵看見分析的本質
第四章 成果思考：進行實際分析
什麼是產生成果的輸出？
不要貿然縱身跳入
不要「先有答案」
剖析難題
交出成果的兩難
難題一：無法提出所想要的數值或證明
難題二：以自身的知識或技巧無法讓界線明確
明快找出答案
擁有多個辦法
重視循環次數及速度
第五章 訊息思考：統整「傳達訊息」
展現本質和簡單
一鼓作氣
推敲故事線
三個確認程序
程序一：確認邏輯結構
程序二：琢磨流程
程序三：準備好「電梯簡報」
琢磨圖表
這樣圖解就對了！
訣竅一：徹底落實「一圖表一訊息」的原則
訣竅二：推敲縱向與橫向的比較軸
訣竅三：統整訊息與分析的表達方式
【作者的提醒】「完成工作」吧！
後記：從累積小成功開始
致謝
圖表索引
專有名詞譯名對照
《議題思考》改版自《麥肯錫教我的思考武器》，換新書名、換新書封，內文和舊版一樣。
｜內容試閱｜前言：Issue Driven：交出有價值成果的生產技術，有何共通點？
我至今所見識過的「具有高生產力的工作者」都有一個共通點，那就是他們「做一件工作的速度並非比一般人快十倍、二十倍」。因為發現了這項特性，於是我花費了相當長時間去探尋「究竟他們有什麼不一樣的地方？」「『交出有價值成果的生產技術』的本質究竟是什麼？」這些問題的答案。
到目前為止，我在麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）擔任管理顧問長達十一年的時間，途中曾離開職場，以「志在成為科學家」為出發點，赴美攻讀腦神經科學（neuroscience）博士學位，之後再回到職場。當時，我有另一個發現，那就是無論屬於職場還是科學界，「交出有價值成果的生產技術具有共通點」。
有一次，我將這樣的內容寫在個人的部落格上，竟引發了始料未及的回響。我在某個周末早晨寫下的文章，瀏覽人數高達數千次。由於我當初只是隨興寫寫，而且內容不是那麼平易近人，因此，收到這麼大的回響，老實說我很吃驚。而且，收到的留言多數是「我終於懂了！」「我想知道更多！」這類的回應。那時候我覺得「說不定分享這樣的內容，可以幫助許多人」，這就是促成我寫本書的動機。
坊間充斥著以「解決問題」「思考術」為主題的書。不過，其中大部分是介紹工具和技巧；不過，以「產出真正有價值的成果」為觀點所寫的書，似乎很少。對於那些必須在期限之內產生有意義成果的人而言，必須思考的事情究竟是什麼？就是本書的內容。
本書中也會介紹幾項關鍵的思考方式，可是，並非只是單純地介紹技巧（know-how），而是定位在工具箱，介紹來協助完成真正該做的事。「邏輯樹」（logical tree）、「彼此獨立、互無遺漏」（MECE，發音為mee-see，mutually exclusive and collectively exhaustive）、「架構」（framework）……，每一項只要正確使用，都是強有力的工具，但光是知道這些工具，並不能就此找到答案。有句話說：「如果你手上只有槌子，任何事物看起來都像釘子。」（If all you have is a hammer, everything looks like a nail.），雖然是種比喻，不過確實點明了弄不清目的而單純使用工具是很危險的。也就是說「輸出的意義，在於能產生什麼成果」，從工具下手，根本無法引導出這個答案。
那麼，究竟什麼是真正的關鍵？
那正是本書標題所提出的「議題」（issue）。
「何謂議題」？關於這一點，我將透過本書慢慢說明，事實上，關鍵就在於針對「要對什麼找出答案？」這件事情胸有成竹，並且果斷採取行動。
了解議題並從議題思考出發，可以讓計畫進度大幅提升，還可防止混亂的發生。看不見目的地的行動會感覺很辛苦，但只要看見終點，力量就會湧現，換句話說，交出有價值成果的生產技術的目的，正是「議題」。
我希望透過本書能讓讀者了解。在「交出有價值成果的生產技術」中，這個議題發揮什麼功效？有什麼功能？該如何區分議題？以及如何處理議題？
「所謂『交出有價值成果的生產技術』，究竟要做些什麼呢？」
「所謂論文，究竟要從什麼開始思考起呢？」
「所謂問題解決的計畫，該如何進行呢？」
無論是企業人還是科學家，希望本書能給那些為「總是無法掌握每天工作或研究中所發生問題的本質」而焦躁不安的人，一點提示。
◎不要煩惱：有時間煩惱，不如花時間思考
「思考與煩惱，究竟有什麼不同？」
我時常問年輕人這個問題，如果是你的話，會怎麼回答？
我認為可以說有下述二項不同之處。
「煩惱」是以「找不出答案」為前提「假裝思考」。
「思考」是以「能夠找出答案」為前提，有建設性地真正思考。
思考與煩惱看起來很像，但是，實際上完全不同。
所謂「煩惱」，是以「沒有答案」為前提，無論多麼努力都只會留下徒勞無功的感覺。我認為除了人際關係的問題，像是情侶或家人朋友之間，「與其說找不找得出答案，不如說其價值在於從今以後繼續面對彼此的這件事」之類的問題另當別論之外，所有的煩惱都是沒有意義的（話雖如此，畢竟煩惱是人的天性，我並不是討厭會煩惱的人……）。
尤其是如果為工作（包含研究在內）煩惱，那實在太傻了。
所謂工作，是「為了產生出什麼成果而存在」，做那些「已經知道不會產生變化的行動」，只是浪費時間而已。如果沒有明確認清這一點，很容易誤將「煩惱」錯認為「思考」，寶貴的時間就這麼流逝。
因此，我總是提醒自己周遭的人：「一旦發現自己正在煩惱，就馬上停住、立刻休息。並且培養能夠察覺自己正在煩惱的能力」。原因是：「以你們這麼聰明的頭腦，不只十分認真，而是超級認真地思考，仍然想不明白的話，就請先停止思考那件事會比較好。因為，你很可能已經陷於煩惱了」。雖然，乍看之下可能會覺得很無聊，但意識到「煩惱」與「思考」的差別，對於想要「交出有價值成果」的人而言是非常重要的事情。畢竟在職場與研究中，需要的是「思考」，自然必須以「能夠找出答案」為前提。
「不要煩惱」，是我在工作上最重要的信條。聽過我這個觀念的年輕人當中，大多數的人從了解這句話的真正意義而且進入實踐階段，需要花上一年的時間。可是，在那之後，大部分的人都告訴我：「安宅先生教我們的事情當中，『不要煩惱』這一點最深奧。」
◎思考的盛宴：當腦神經科學遇到行銷學
我想，正式進入本書內容之前，我想先讓各位讀者了解我這個人，也許可以讓各位比較容易了解這本書的內容；所以，容我在此簡單地自我介紹。
我在麥肯錫顧問公司服務近十一年左右，長期以來都在消費者行銷領域擔任管理顧問。這當中曾擔任公司內部新進顧問的教練，指導問題解決與圖表製作等。
其實，當初我會進入麥肯錫工作，真的是非常偶然的機會。
我在童年時期就想要當科學家，高中左右開始將關注力都集中於「人的感知」（perception），對於「為什麼人即使經歷相同的經驗，卻有不同的感覺？」這件事情非常有興趣，為了追尋這個問題的答案而進入研究所，使用腦神經細胞的DNA進行研究。不過，我也逐漸開始質疑：「光看DNA，是否真的可以到達我所追尋的答案呢？」。在那時候，碰巧看見學校公布欄上有麥肯錫的徵人消息，在招募研究員（接近實習生），於是就去應徵。
可能「怪人」（我）與「怪公司」（麥肯錫）個性相合吧？我順利通過面試、開始工作，馬上就受到麥肯錫以有系統的方式整理問題解決的精神感召，而且覺得這與我自己所嚮往的科學世界也很接近，加上體驗到工作樂趣，於是決定不讀博士班，選擇在拿到碩士學位、從研究所畢業後，就直接進入麥肯錫工作。
我很幸運，進入麥肯錫之後負責消費者行銷這個領域，與我關注的「人的感知」有密切的關係，即便不是進行腦科學研究，但因為接觸實際的人們，可以明瞭人的感知受什麼影響而起心動念。
當時在麥肯錫工作時，過著相當「刺激」的日子；不過，我仍然一直有「想回到科學界」的想法。心想：「照這樣工作下去，如果一直沒有取得博士學位，恐怕會後悔一輩子……」。
進入公司後第四年時，我突然有強烈的念頭，開始準備重回校園進修；加上大學時代恩師的推薦，決心從麥肯錫離職、赴美進修。可能也是因為我特殊的經歷奏效，成功進入以腦神經科學研究領域享有盛譽的美國耶魯大學（Yale University）。
在研究所要具備英文能力（為了不被當掉）、還有維持像樣的成績已經很辛苦，但是，更慘的是必須選擇實驗室（研究室）。學校有一個稱為「輪番研究」（rotation）的制度，必須在三個實驗室各待滿一學期以上做研究。不過，我在第三個實驗室原本打算開始進行取得博士學位的研究，但是，卻和指導教授吵架，就從那邊跑出來。
當時已經留美二年半左右，好不容易為了取得學位而再次跑遍大學內各研究室的結果，進入一位新進教授的實驗室。新進教授躍躍欲試，但還沒有指導學生的經驗，我挑戰的是風險很高的題目，沒想到一舉成功。在開始研究一年之後，聽到學位審查委員會的教授們對我說：「You are done!（你已經可以畢業了！）」
一般來說，完成論文取得博士學位，平均需要六至七年，我之所以能夠以三年九個月的時間過關，一半是好運，剩下的一半，絕對必須歸功於在麥肯錫工作時，所受的思考訓練以及問題解決技巧。
當時，原以為這輩子就這樣一直當個科學家直到終老，但是，人生際遇真是無法預測。
二○○一年九月十一日，美國發生九一一事件。當年我住在距離曼哈頓車程約三十分鐘的地區，之後搭車經過連接往曼哈頓的橋時，平時看慣的雙子星大樓已經不復存在。搭乘地鐵時，總會遇到有乘客忍不住啜泣，連同其他的乘客也受到影響哭出聲來；每天過著意想不到的怪異生活，導致健康失調。因為還有家人的緣故，於是決定回到日本，並且重返麥肯錫工作。
再次回到麥肯錫，每天還同時兼負公司內部教育訓練。二○○八年，因緣際會轉職到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）擔任營運長，在處理各種經營管理的課題之間，努力以顧客觀點創新服務。
雖然這段自我介紹有點長，不過，如實呈現我到目前為止的人生縮影。我希望能將身為科學家、管理顧問和營運長，融合點點滴滴的三種職場體驗，整合這些不可思議的經驗與現身說法，將真正重要的精華傳授給各位讀者。
那麼，開始吧！
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