第4章 領導者當教練
領導者也可以當教練嗎？
所以說，領導者也可以是教練嗎？可以。但如同上一章的討論，教練應展現高EQ和素質，也就是：感同身受、誠信、平衡，以及在大部分情況下，願意用基本上就不同的方法，去對待員工。教練式領導者也必須自闢蹊徑，因為可追隨的榜樣不多，也可能會被一些員工排斥，懷疑他∕她為什麼要偏離傳統的管理風格。他們可能會害怕承擔潛藏於教練式領導中的個人責任。事實上，我們預期會出現這些問題，而教練模式也可以輕易排除他們的疑慮，但我們需要展現完全不同的行為。幸好我們可以透過類似「高績效教練」的教練教育計畫，學習教練行為。
領導者的角色
領導者的角色是什麼？許多主管發現自己老是扮演救火的角色，拼命把工作完成。他們承認自己沒有足夠的時間制訂長期計畫、創造願景、綜觀全局，研究替代方案、競爭對手、新產品等等。更重要的是，他們無法花時間讓下屬成長。他們送員工去上一、兩個訓練課程，然後騙自己說，這樣就夠了。但是這些成本的投資報酬率卻很低。
領導者的任務很簡單：完成工作，以及培育員工。但是時間和成本壓力限制了後者的實行。教練模式是能夠一石二鳥的做法。
接下來你會問：主管如何抽出時間來教練員工呢？與教練相比，獨裁是快很多的做法。一個詭譎的答案是：假如主管確實去教練員工，那麼有所成長的員工就能承擔更大的責任，主管也就不用救火，而有更多時間做教練的工作，以及處理那些只有他有能力面對的問題。因此，這個培養員工的工作，並不只是毫無附加價值的理想主義，而是開明的利己作風。當然，有時候所有人都忙得不可開交，管不了什麼教練或豪言壯語，但身處一個注重人才的文化裡，教練模式是很有價值的。
很多企業主管經常問我，他們何時該進行教練，或至少要決定是要用教練模式或發號施令。答案很簡單：
● 若時間是特定情況的首要因素（例如：眼前發生危機時），最快的方法也許就是自己來，或是明確告訴人們該怎麼做。但注意，這只是短時間內節省時間，長期這樣做，會讓別人產生依賴感。
● 若工作成果的品質至關重要（例如：制訂完整詳盡的報告），那麼教練出高度的覺察與責任感，也許最能達成目標。
● 若發揮最大學習效果是首要因素（例如：某人首次做某事），顯然教練模式可以讓學習和學習效果最大化。
● 若必須要求員工接受和作出承諾（例如：施行一項服務改善方案），那麼教練模式將比下命令更能發揮顯著效果，因為後者只會造成遵循、抗拒和缺乏責任心的結果。
● 若工作投入度和人才維繫很重要（例如：高潛力員工、千禧世代），教練模式是最有效的方法，能將個人的理想、需要和期望與組織任務校準，因而為員工創造出意義和目的。
在職場上，大多數時候都會同時牽涉到時間、品質和學習。悲哀的是，絕大部分的工作，時間都會重於品質，而學習更是落居最後。主管總是很難不去下達指令，員工績效也只是差強人意，無法達成既有標準，這個結果很令人驚訝嗎？
若主管依照教練原則進行管理，他們不僅可以用較高標準完成任務，也能同時培育員工。一年250天都可以順利工作，培育每一位員工。這聽起來好得如同幻想，然而這正是教練式領導確實做得到的事。
在工作中培育員工
我們每天都有機會在工作中培育員工。我們來看看以下例子。一位名叫蘇的員工正在做一件工作，那是她一週前和名叫毛的經理討論並達成協議的。現在她有一個問題，打算和經理商量：
蘇：我按照我們說好的方法做，結果行不通。
毛：那試著用這個方法做吧。
上述對話沒有教練發生。蘇依賴經理的答案，經理只是在塑造依賴文化。根據教練的相互依存原則，以下是另一種做法：
蘇：我按照我們說好的方法做，結果行不通。
毛：我知道妳想過很多方法，希望能把事做好。妳認為最可行的下一步是？
蘇：我可以回頭看看是被什麼事卡住，也許會有新發現。
毛：好啊，這樣做聽起來很合理。還有什麼其他問題嗎？
蘇：目前沒有。但如果還是行不通，我想我們要回頭看一下原先的計算過程。
毛：這樣很好。妳做得到的，蘇，即使妳覺得自己做不到。我知道妳可以搞定的。讓我知道進度吧。
第二天早上，經理和蘇查核進度：
毛：情況如何？
蘇：還不錯。我發現這是個時間的問題，現在我知道要做什麼，讓它順利進行了。
毛：太好了！是妳的決心和細心解決問題的。一切努力都是值得的。接下來呢？
蘇：只要說服山傑夫盡快改代碼，但我知道他現在很忙。
毛：妳覺得要怎樣說服山傑夫優先處理這件事呢？
蘇：你來跟他說。
毛：不如妳先跟他談談？我感覺妳比妳想像的更有影響力。我們午餐之前再來看看進度吧。
蘇：好的，我試看看。
午餐前，蘇向經理回報進度：
蘇：我請山傑夫直接改代碼，現在已經沒問題了。
毛：太棒了，蘇。做得好。妳是怎樣跟山傑夫說的呢？
蘇：我問他可不可以幫忙，然後解釋一定要今天改代碼的原因。
毛：這次請山傑夫短時間內完成工作，和妳之前幾次請他這樣做，之間有什麼差別呢？
蘇：我請他做，而上次是跟他說他一定要做。就這麼簡單。
毛：做法簡單，效果卻非常好。妳在這整個過程中學到了什麼呢？
蘇：事情越簡單越好，不要假設別人會怎麼想或怎麼做。
第6章我會再舉例，說明主管如何運用教練的兩個關鍵原則：覺察力和責任感。在以上的互動中，經理沒有責怪蘇或生氣，而是幫忙她解決問題，相信她的能力，以及從經驗中學習。
此外，毛也要求蘇主導和同儕建立更密切的關係，有助於建立相互依存的高績效文化。
高績效教練：有效帶人、激發潛力的教練原理與實務（原文第六版，完全修訂版）
約翰．惠特默爵士（Sir John Whitmore）、蒂凡妮．嘉思凱（Tiffany Gaskell） 著
李靈芝 譯
2026年4月11日出版
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