(此篇說明了如何觀察消費現場,找出浪費的過程。這是第1章,之後還有漫步供給現場等等,一步步說明整個方法

精實服務 1章 精實消費

 

  「我們一起散步吧!」多年來,每當企業經理人要我們跟他們談一談精實革命時,我們一律都以這句話作答,經理人則通常希望能在會議室或執行長辦公室進行討論。根據我們長期以來的經驗,唯有「現場」(gemba)才能創造價值──這是個日本字,表示進行實際作業的工廠或辦公室。因此,我們堅持從「現場」出發,以了解公司的實際情況。

  消費者也有「現場」,即是解決問題因循的路徑。多數經理人很難看見這條路徑,即便他們也經常因循該路徑進行消費──在他們脫掉公司制服,成為消費者的時候。因此,最近幾年我們常拉著企業經理人,花大把的時間在消費者的「現場」散步。

  我們的目的非常簡單:教導經理人看見與消費者有切身關係的每一個步驟,即研究、取得、安裝、組合、維護、修理、升級,再利用商品或服務,以解決問題。我們仔細研究每一個步驟,質問為什麼需要這個步驟,為什麼某步驟無法正確執行。一旦除去沒有價值的步驟,我們才能談暢流和後拉,以及邁向完善。

  為了清楚明白這個方法,我們現在就來散步,並且以消費者的立場進行觀察。讓我們隨著鮑伯‧史考特(Bob Scott)經歷一次汽車修理的經驗。鮑伯是個典型的消費者,當他的小發財車後面的保險桿被撞彎的時候,他第一次經歷了精實革命。

 

消費「現場」漫步

  整起事件開始於,小發財車儀表板上的「檢查引擎」燈不明就理地開始閃爍,於是鮑伯必須尋找修理管道。可能的選擇包括賣給他這輛車的車商,但是上次他的車出問題的時候,車商卻讓他覺得自己像個難民;其他則是附近幾家販賣並修理這型車的汽車銷售商;此外還有幾家獨立修車廠,但他們可能沒有新穎設備來修理這款新車。

  鮑伯打了幾通電話,描述狀況,並詢問價錢,然後決定前往他不曾打過交道的某車商處修理。

  下一個步驟是,雙方議定何時前去修車──這個動作即是下單訂購商品,如同丹尼爾下單買電腦。於是鮑伯於約定時間將車開至車商修理廠。

  在車商處,鮑伯必須敘述情況。由於是第一次前來,車商不了解這輛車的歷史狀況,也沒有任何紀錄可供參考,因此鮑伯必須在服務台排隊等候,然後填寫表格並簽名。

  車商並未立刻修理汽車,但是鮑伯必須去工作,因此車商提供一輛代步車。於是鮑伯再次等候,等代步車從車庫開來。幸好,實際等候時間並不太久,雖然通常都會等很久。

  同一天,車商的服務台打電話給鮑伯,說明他們檢查的結果,而且對修理價格報價。稍後,鮑伯又接獲車商的第二通電話,表示因為沒有零件,車子隔天才能修好。我們可以觀察到,這是一個消費者和供應商彼此陌生的典型例子,使他們無法當面討論問題的本質,或即時交付貨品(零件)。結果,零件必須訂購,而且無法確定交貨時間。

  第二天晚上,鮑伯到車商處取車,並再次排隊等候填寫表格──閱讀相關條款、刷卡、取鑰匙。鮑伯再次等候,等候工作人員將他的汽車從遠處的停車場開來。

  鮑伯終於把汽車開回家,這段消費所用的時間只計算扣除日常通勤以外的時間。如此一來,整個消費程序似乎是完成了。可惜在回家途中,「檢查引擎」的警示燈再度閃爍,於是鮑伯得再重複一次同樣的服務過程。

  根據國際汽車配銷專案(International Car Distribution Programme, ICDP)的報告,鮑伯的遭遇相當普遍。在北美洲和歐洲,駕駛人的汽車發生問題時,獲得立即修理的機率只有80%,而立即修理並準時修復的比率只有60%

  由於車商並沒有解決問題,而鮑伯已經付了修理費,因此接下來的步驟較為單純。鮑伯只需和同一車商再約定進廠時間,重複一次進廠出廠步驟,而且幸運的是,車子終於修好了。

  我們將鮑伯簡單的消費行為分解之後列出如下(請見圖表1-1),這十六個步驟沒有一個是複雜的,都只需要一點點時間。可是累計下來,鮑伯所耗費的時間和精力卻相當可觀。鮑伯共花了三小時又三十分鐘來解決他的車子問題。

圖表1-1.jpg

消費行為圖解

  任何一個消費行為,都可以製成類似表格。這張表格的目的,在於讓經理人了解整個消費歷程及其運作情形。但我們發現許多經理人和員工,對於圖像較敏感,對文字較駑鈍,因此我們又畫了一張簡單的消費圖(請見圖表1-2),使他們能一目瞭然。

  我們在消費行為圖解裡,按照發生順序,將各步驟由左上方至右下方排列,以顯示自消費開始至結束的流程。步驟十至十六則是再次循環。步驟的方格大小,則會根據該步驟耗費的時間多寡而有所不同。

圖表1-2.jpg

從消費歷程至消費經驗

  到目前為止,這個消費行為並沒有對與錯的問題。我們只是陳述一個事實:鮑伯為了修好汽車,必須按照特定順序執行若干步驟。如果我們製作表格和繪製圖解的用意,只在描述一個修車消費所發生的事,那麼任務就算已經完成了。但是以供給者的立場而言,這張表格和圖解相當有用,因為它們清楚描述了辦公室和工廠的生產程序。

  我們的重點不在汽車,也不在以供給者的觀點來觀察修車程序。我們的重點是,以消費者的立場體驗修車歷程。因此,我們得為表格和簡圖增加一些內容。

  首先,必須考慮每個步驟的「價值」。在消費歷程有關價值的定義為:為了解決問題,消費者認為必要且樂意付錢的活動。

  當我們以這個觀點來看表格和消費圖,其中的行為即具有不同的意義。鮑伯開車到修車廠是不可避免的,除非他願意額外支付修理員到府取車的費用。而且,大多數顧客都認為,告知修車廠汽車發生的問題,以及自己前往修車廠取車,都是必要的。

  但第二循環的七道步驟,只是修正第一循環的錯誤,任何消費者都會認為沒有價值。為什麼修理廠不退還若干費用給鮑伯,以補償他第二次修車所耗費的時間和精力?

  即便前九個步驟表面上看來都創造出價值,但如此長的等待時間又如何呢?鮑伯打電話到修理廠探尋價格和約定進廠時間,卻聽見「服務員忙線中,請稍後」的語音訊息;他必須在服務台等候,以陳述車況;他必須花時間填寫車況表格,而不是由修理廠事先登記這些資訊;他必須等代步車開過來;當他取車時,必須再次在服務台前等候車子開過來。

  如果我們將表格裡每一個步驟所耗費的時間,區分為「浪費」和「創造價值」兩種,並且將創造價值的時間以陰影表示。我們會發現一些有趣的現象:在這個消費歷程中,有70%的時間是浪費掉的,並沒有創造價值。

  進行交易時必須排隊等候,很明顯的是在浪費時間。任何一個人看這個消費歷程,都會覺得修理廠並沒有掌握時間效能。為什麼消費者必須等待和浪費時間?答案非常簡單,就是供給者漠視消費者的時間價值──我們認為這個原因是各種消費歷程中普遍存在的現象。供給者沒有發現這點,或選擇視而不見,因為這樣做可以節省廠商的成本。當所有的供給者都將這個情形視為理所當然,消費者也未加以要求的時候,這個消費邏輯就不會受到質疑。

  為了提升企業經理人的認知,我們將消費表的每一步驟,以陰影方式標示出能創造價值的時間。於是,消費步驟表(許多步驟中,浪費掉的時間佔大部分。請參見圖表1-31-4)即能顯示哪些步驟能創造價值,哪些步驟則否。

  消費圖傳遞出一項簡單清楚的訊息:最簡單的消費行為,也包括許多個步驟,並耗費消費者相當時間。而且其中僅有一小部分時間能創造價值,大部分時間則都被浪費掉了。

圖表1-3.jpg

圖表1-4.jpg

感覺時間與時鐘時間

  到目前為止,我們已列出每一個步驟,算出每個步驟耗費的時間,而且使用的是每個人日常計算時間的方法。但這種方法正確嗎?

  我們當中的一位,早年曾任職於交通計劃研究部門。政府在考慮闢建一條新高速公路或一條鐵路,必須衡量能為旅客節省多少時間。這是政府進行的成本/效益分析的方式,以決定哪一項計劃較有投資價值。

  這些計劃案的分析師,很早以前就知道:時鐘顯示的並非真正的時間;時間的價值不能以時鐘來衡量。例如,在危險地區,旅客於深夜時分在黑暗的月台候車,覺得等候的時間比實際時間長許多。相對地,旅客坐在舒適的車箱內看報紙或打個盹,覺得時間過得飛快。因此,對於旅客而言,增加列車班次或增加月台警力,比增快行車速度,前者較能節省「時間」。但對於從來不曾搭乘通勤列車的官員們來說,增加行車速度才是一個好主意。

  將這個觀念運用於消費行為,例如修理汽車。我們可以輕易看出,那些你認為不必要的步驟,如排隊等候或無法確定修理結果(修車廠能否在約定的兩小時內修復汽車?並準時出現在我家窗前?),比起能夠創造價值並對結果有十足把握的步驟,雖然用了你同樣的「時間」,前者卻比後者感覺時間長許多。

  我們稱前者為「煩心時間」(hassle time),即感覺比實際時間還長的時間。所謂成功的消費歷程,即是將無法創造價值的「煩心時間」極小化。

  這個觀點給予我們強化消費圖的概念。於是我們把每個程序,加入消費者的感受,畫成臉譜。如圖表1-5清楚顯示消費者的煩心程度。

圖表1-5.jpg

  消費者真正想要什麼?供給者應該供應什麼?這兩個問題的答案其實可以呈現在一張更小的消費圖中,而且當中的臉孔都是笑臉。這正是精實消費(lean consumption)的功效。

精實服務(經典紀念版)(立體書).jpg

精實服務:將精實原則延伸到消費端,全面消除浪費,創造獲利(經典紀念版)

Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together

詹姆斯‧沃馬克(James P. Womack)、丹尼爾‧瓊斯(Daniel T. Jones) 著

褚耐安 譯

2020年11月10日出版

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