序章 肯塔基州的名產

 

離開市區,車子沿著七十五號幹線道路北上,我的目的地是豐田位於肯塔基州北部的汽車生產基地。

從車窗往外看,觸目可及的不只是菸葉,肯塔基州從以前就以農業聞名,所以也有玉米和小麥田。放牧馬、牛的牧地也很寬闊。

但是現在,說到肯塔基,如果有什麼傲視全美的產物,那就是汽車。擁有豐田與福特車廠的肯塔基州,已經僅次於底特律所在的密西根州,成為美國汽車生產的一大基地。

從最近的喬治城到這個州規模最大的豐田生產基地,大約只要二十分鐘。

 

出發前往工廠之前,我在市區的一家老餐廳吃午飯。漆了油漆的木造飯館,就像是從西部片裡跳出來一般。店裡推薦的招牌菜是熱布朗(hot brown)。

女侍者站在桌子旁,等著我吃了之後說「好吃」。

於是我便問她:

「肯塔基的名產是什麼?」

她咧開嘴笑著回答:

「肯定不是炸雞啦。現在的名產是汽車。

「客人,您要去豐田,對吧。那個地方很大哦,多吃一點再去,免得餓肚子。對了對了,董事長密斯特張(富士夫.前名譽會長)來我們店裡吃過好幾次。回名古屋的時候,幫我向他問候一下。」

我在女侍的監視下,嗑光兩盤食物後,前往生產基地。

 

女侍者說的「大」並不誇張,豐田在全世界共有五十二個工廠,規模最大的就是肯塔基工廠,占地面積有一六○萬坪,是東京迪士尼樂園的十倍以上,員工七千人,製造出來的完成車五十萬台,引擎六十萬具。

地方上的人把這家工廠叫做「King of Car Plant」,Plant指的是,集合了數個factory的複合工廠。這裡有引擎工廠、製作車輪零組件的機械工廠、組裝工廠,之外還有沖壓、焊接工廠,整體一貫生產。

生產的車種有凱美瑞(Camry)、亞洲龍(Avalon)、凌志(Lexus)。

出來迎接我的宣傳部中年男士,胸口掛的名牌寫著「李克」,長得酷似邁克.道格拉斯。

「長得很像哦,」我本是恭維的意思,不料他卻苦笑,有點不悅地說:「他老多了。」

「來吧,我們先去參觀。坐上EV車吧。」

工廠裡,每年來自全世界的參觀者超過四萬人。園區比迪士尼樂園還大,若是徒步參觀太花時間,而且效率不佳。所有參觀者都是搭乘四人座、類似高爾夫球車的電動車,在工廠內巡迴。場內的景觀極富變化,迎面而來的幾乎全是美國人。就像在正宗迪士尼樂園裡坐遊園車的感覺。

參觀肯塔基工廠需要花兩小時,包括汽車的沖壓工程、焊接工程、組裝工程。其中,沖壓與焊接工程只能從遠距離觀看,也許是因為外行人太靠近,有可能造成危險吧。

組裝工程最是百看不厭。在生產線上移動的車體中,嵌入引擎、變速箱等零件,組裝掌控著車內電力系統的配線管,每一輛車需裝設約三萬個零件。而組裝工程就是將這些零件一口氣全部裝進車體內。

只要缺少一個零件,汽車就動不了。組裝方式的優劣,也會影響到駕車的舒適性,可說是集合了最多造車工藝的工程。

默默看了一會兒,一名黑人女子動作熟練地將車門裝上,並且進行動力車窗的調節,我突然閃過一個念頭,她的動作宛如在翩翩起舞。宣傳部的李克像是看穿了我的想法,在旁邊說道:

「你看,她那柔緩的動作,就像是跳舞一樣。動作如舞姿的team member(作業員,一般都叫做associate,但是在豐田,他們是這麼稱呼的)都是老手。」

 

汽車工廠的內部,不論哪一家幾乎都沒什麼差別,有輸送帶、壓床、焊接機。屋頂裝設了單線軌道,懸吊式的鐵鏈輸送車門或模組零件。

而且,組裝工廠中的噪音並不算大,只有作業員手拿著氣動扳手拴上螺栓的「喴伊」聲。

然而沖壓工廠、焊接工廠卻不然,發出轟隆的巨響。沖壓工程是將汽車用的巨型鋼板,壓製成汽車車體的地方。發出巨大的卡鏘聲。焊接工程則火花四射地焊接鋼板,這也會發出巨響,還會噴出火花。這兩項都不是外人可以接近觀賞的工程。

世界各地不論是哪個汽車車廠,所用的工具機、鐵的原料等幾乎都一樣。不論日本、美國、中國,不論是資深廠商還是新興廠商,都使用同等材質的車用鋼板,零件也沒有太大的不同,工具機的能力也沒有那麼大的差別。

可是,所完成的汽車功能卻有天壤之別,價格上的差距也很大。那麼,是什麼造成了產品的差異呢?答案是生產方式。

以福特來說,它採用大量生產、流水式的作業方式,被稱為福特系統。曾經有段時間,世界上的車廠都順服地採用福特系統。

但是,豐田開發出獨特的豐田生產方式(TPS),依據這個方式生產汽車。

透過TPS進行改善,最後生產力比他廠提升得更高。生產力提升的結果,就是製造成本下降,因此產品販賣價格也可以下降。即使不降低價格,同價格帶的汽車,豐田汽車的性能也比他廠好一點,或是具備某些附加價值。同樣品質的商品,就算價錢差距不大,人們還是選便宜的買。豐田汽車之所以暢銷,恐怕是因為與他廠相比,比較划得來吧。

現在豐田已經逐漸鞏固了世界龍頭的寶座,一方面是他們推出了普銳斯(Prius)、未來(Mirai)等獨創的車款,另一點也是因為他們貫徹執行豐田生產方式,可以說豐田競爭力的根源,就在生產方式。

以往,豐田解說該生產方式時,總是說它是消除中間庫存的系統、削減浪費的系統、只在需要時提供必要零件給生產線的系統。我不能說這樣的解說有什麼錯,但是,總覺得這樣的說明缺了一塊。

就因為不夠完整,所以外行人無法輕易了解該生產方式。

缺少的一塊是什麼呢?

那就是現場工作人員對該生產方式的評價。以往的解說,大半都是開發者的解釋,或是執行者在接受專訪時回答的內容。

「我們是這樣這樣地建立起豐田的生產方式,然後將它系統化。」

「結果,生產力有了這樣的進步。」

「這種方式,世界各地的工廠也在採用。」

這些說法都沒有錯,他們說的都是事實。

但是,深刻體會到生產力進步的,不是開發者,而是每天在現場工作的作業員。

既然如此,就去問問現場的人吧。我做出了這樣的決定。這個訪問最大的好處是,長年在現場工作的人,可以告訴我豐田生產方式引進前後有什麼變化。這麼一來,就能了解生產方式的意義。

豐田生產方式改變了什麼?為什麼能歷久不衰?甚至,如果它那麼卓越,我也想引進到自己的工作中。寫文章和製造汽車雖然是兩回事,但是它們一樣都是在生產東西,按理說應該有可以參考學習之處。

以往,現場工作人員對該生產方式的評價,從來不曾曝光過。

前副社長大野耐一是在昭和二○年代引進這套生產方式,並且將它系統化。

熟知引進前後狀況的豐田作業員,大部分都在多年前已經退休了。

現在在現場工作的作業員,確實可以說明該生產方式的內容,但是卻沒辦法說明引進系統帶來的變化,而且我們很難從現在在豐田工作的人口中,知道他們心底對該生產方式真實的想法。

還有另一個大重點,那就是也不太容易理解該生產方式的全貌。

事實上,引進之後將近十幾年,該生產方式一直是廠內不可外傳的機密,從來不曾公開過。最早時並未以豐田生產方式的名字發表,但後來用了「看板」(Kanban)這個令人霧裡看花的名字,是因為這樣外界就無法知道其生產方式的祕密。

大野自己提到不外傳的理由是這麼說的:

「(當初,有想過取名為同期化方式或是同步方式),可是,取個聽不懂的名字比較好,所以最後用了『看板』。」

(怕被別人學了會有麻煩嗎?)

「是的。如果美國也採用了這種方式,肯定會超越我們。因為當時我們以為,美國人不可能不懂這種方式。」(日經產業新聞一九八九年十一月八日)

大野抱著很強的危機感,認為「如果被美國人學走,豐田就垮了」。但是實際上,當時美國的三大巨頭,都沒有把豐田等日本的車廠當成對手,而且認為自己採取的大量生產方式獨步全球,所以根本不把豐田生產方式放在眼裡。

但是,現在不同了。不只是進軍美國的日本汽車公司,世界各地的汽車廠商、關係企業、其他廠商不是正在採用該生產方式,就是規畫中。它取代了福特系統,席捲了全世界。光是直接從豐田移植該方式的企業,就有佳能、索尼、樂天、帝人、大金工業等一百多家公司,即使是中國,以華為為首,也有數十家公司。單是指導豐田生產方式的經營顧問公司,就有好幾家,若是加上他們支援的企業,世界上有數百家公司都以該方式在生產製品。

 

回到正題,在採訪工作進行了四年之後,我突然想到一件事。

「對了,我只要去美國的肯塔基工廠不就行了?那裡還有現任員工,經歷過生產方式的轉變。」

該廠成立於一九八八年,至今雖然已經過三十年,但是,如果組員是在二十、三十幾歲進公司的話,現在應該還在工作崗位上。最有採訪價值的是曾在其他車廠待過的、跳槽過來的員工,他們體驗過別種生產方式,見到這些人,訪問他們就沒問題了。

前往Dojo

在組裝工廠參觀了一圈之後,我心想,下一步應該要開始訪問組員了吧。

然而,宣傳部的李克卻拉著我說:「好了,我們到Dojo去吧。」

「你不是為了了解豐田生產方式才來的嗎?既然如此,一定要去看看Dojo。」

李克叫來一個人,那個接待員留著長長的頭髮,像個嬉皮,他說:「我是Ono先生(大野耐一)的信徒。」

隨即便領頭率先走去,帶著我走到廠區內「Dojo(道場)」所在的樓房。這棟建築有大學體育館那麼大,比汽車組裝工廠小一點,但是,天花板很高。裡面擺設了一具具鑽床、銑床、車床等工具機。穿著作業服的美國人站在各台機具前,專注地交談。

據長髮接待員說,Dojo是實地進修豐田生產方式的設施,位於NAPSC(念成納普沙克)之中,正式名稱是North American Production Support Center

據說從北美與南美選出來的現場菁英人才,會聚在這裡深入學習豐田生產方式,將學習到的知識,帶回各自的工廠,傳授給現場的部屬。也就是說,這是個工廠現場的進修中心。

嬉皮接待員滔滔不絕地說:

「這裡不只是生產方式的進修,培育監督者也是目的之一。而且,我們是希望讓每個學習者使用自己想出來的『裝置』,而不是花錢去改善。不要花錢,是大野先生的原則。」

Dojo的一角正在教授車子的拋光打磨,傳授的是如何教導剛到現場上工的新組員。

講師是DojoShihan(師範,意為導師)人員,一位年長的美國男人。他的學生來自不同年齡、國籍和性別,全都是從南美各地豐田工廠挑選來的現場主管。

導師將家庭使用的料理秤放在桌上,右手拿著磨車門用的自動研磨機。

教授車門拋光用的工具竟然是家用料理秤。

導師開口說道:

「聽好了,教授新人車門拋光作業的時候,最重要就是實地操作,讓他們自己來做做看,然後,詢問他們一個重點,就是體會研磨機壓在車門上的壓力。拿家用的料理秤,來測量最適當的壓力有多大。」

新人體驗了壓在車門上的壓力,在感覺還沒有淡忘前,將研磨機放在家用料理秤上,於是,手上感受的壓力就會化為料理秤上的數字。

「注意聽,你們教的時候,要讓他們一看就懂。要將現場的技術數值化,隨時都可以重現。在豐田,我們沒有開發專用的機具來教學,這樣才能省錢。我們用的是全世界哪裡都能便宜買到的料理秤,這一點很重要,它既可以杜絕浪費,也是改善。」

導師說到這裡,又補充一句:「大野先生最討厭『引進新的機材才能提高效率』的想法。」

之後,他又繼續解說。

「使用專用機具,是讓別人去花腦筋,這是不行的。必須讓現場的組員自己思考,所以,我們才使用料理秤。改善的責任不能只靠專業機器與專業人員,而是靠著我們每一個人,用自己的腦袋思考。大野先生以前不厭其煩地這樣告訴張董。」

張董指的就是豐田汽車前名譽會長張富士夫。張在一九八八年前往美國,接下肯塔基法人的社長一職,將豐田造物的精神,根植於當地。張的任務不僅止於此,他的工作也包括與組員和當地人交流。

每星期五,他都會在自己家裡舉行卡拉OK派對。很多日本籍社長派駐國外時,任期中至少都會在家裡辦過一兩次卡拉OK派對,但是,派駐八年期間,每星期五都一定邀當地員工到自己家的,只有張一個人。對同住的家屬來說,也許是災難,但是他就是能做到這種地步,所以喬治城餐廳的女侍才會記得張。

每個星期一到週五,來到喬治城張董家的組員,從幾個人到十幾個人不等。張出差不在家的時候,由妻、兒負責接待。組員們和樂融融地吃炸雞、喝波本酒,用卡拉OK歡唱披頭四的歌之後才回家。張在的時候,他也會一起唱。只不過沒見到宣稱「張董很會唱歌」的美國職員,大概沒那回事吧。

張自己也提過接任當時的狀況。

「我是在一九六○年進入公司,待過宣傳等部門,八年後成為大野先生的屬下。大野先生、鈴村(喜久男)先生,他們人都很好,但是我們都是在惡鬼般嚴厲的叱罵下,把豐田生產方式學起來的。幾年後,我就到肯塔基去赴職了。

「我記得當時業界的人、媒體的人告訴我,美國的工人不可能接受豐田生產方式。美國有福特系統,他們的工人不會遵循日本的系統……

「但是,我們只會豐田生產系統,只能夠設法讓它在那裡紮根。

「來到肯塔基,召募組員之後,三千個空缺竟然來了幾萬名應徵者。他們幾乎全是生手,有學校的老師,也有連鎖漢堡店的員工……。但是,我們向這些生手解說豐田生產方式,大家都能認同它是合理的生產方式。

「他們更喜歡的是『改善』的方法。我跟大家說:『大家一起參與,現場的組員想點子來進行改善。』於是大家都開始動起腦筋。有個員工把在自家車庫做的道具帶來,告訴我『密斯特張,請用用看這個工具,作業會輕鬆很多。』

「也就是說他們很喜歡思考。但是,這些概念不是我自己的主意,全是大野先生灌輸給我的。」

現在Dojo在做的事,就如張所說的,是將肯塔基工廠集結組員想出來的智慧,應用在現場。既不是學者所想出來的理論,也不是豐田總公司指示的範例研究,而是從現場發展出來的最新智慧。

保羅的話

Dojo觀摩教學現況時,突然有人從後面拍拍我的肩。這次是個銀髮的高個兒美國人。

「你是從日本來的記者吧。我叫保羅.布里吉(Paul Bridge)。」

保羅說他六十歲,是個文靜的眼鏡男。

他從一九八八年肯塔基工廠開始運作時就在這裡工作,以前曾在福斯汽車的工廠擔任現場主管。我們回到工廠的接待處,坐在房間裡聽他述說。

「在以前工作的公司裡,我擔任過現場的管理部長。那時候,決定日常作業的不是現場人員,而是辦公室的管理部長。在美國,每一家汽車公司都這麼做。現場作業員只能依令行事,沒有發言權,不過也沒有責任,說輕鬆也算輕鬆。

「但是,一旦出了什麼狀況,把生產線停下來那就慘了。管理部長怒聲叱罵,停下生產線的作業員當場被開除。美國的作業員是絕對不可以停下生產線的。」

保羅確定我聽懂之後,又繼續說。

「跳槽到豐田的肯塔基工廠,我從現場管理部長變成辦公室的管理部長,我在心裡跟自己說,好啊,努力幹吧,因為日本的汽車在美國很暢銷。

「第一年的時候,有次零件出現不良品,我負責的生產線暫停了。輸送帶停止,作業員沒事可做了。大家臉上都露出不安的神情,但是只能靜靜等待。

「我要求立刻重新開機,但是日本來的直屬上司說,在尚未掌握原因之前不能開機,所以生產線停了大約十五小時。

「我這輩子第一次遇到工廠生產線停那麼久,但是日本來的主管沒有責備我,他笑著說:『保羅,搞清楚原因之前,我們沒事可幹。』

「我很怕被開除,提了好幾次建議,先進行緊急處置,反正就是讓生產線動起來……主管沒說話,只是不斷搖頭。我坐也不是站也不是,不只是我,所有作業員都覺得自己恐怕要被開除了。

「終於,生產線開始動了之後,日本主管把我叫去。

「『保羅,明天早上九點,請到密斯特張那裡去,他有話要跟你說。』

「我心想,大概完蛋了……好不容易跳槽到這裡,薪水也增加了,沒想到半年就得走人,想到這裡,真是沮喪,我的孩子都還小呢。回到家,躺在床上卻是一夜無眠,也不敢對太太說實話。

「第二天早上,我去到密斯特張的辦公室,站在他房間門口不敢進去,他說『保羅,請進來,請先坐下。』

「關於生產線中止、我的處置,他問了我很多問題。

「話講完了,我以為接下來就要宣布解雇的時候,他卻用力地握住我的手,然後向我鞠躬。

「『保羅,我們的工廠剛成立,正在艱難的時期。十五個鐘頭,一定很難熬吧,不過多虧了你,可以重新開機了,謝謝你。以後也不能少了你的協助。』

「我忍不住哭了出來。

「在豐田,只要出狀況的時候,生產線絕對不能開,也沒有出車。這個原則是大野先生決定的,執行得很徹底。不良品絕對不會送到顧客手上,這就是豐田生產方式。」

保羅.布里吉說起話來雲淡風輕,他稱讚豐田生產方式並不是有什麼討好高層的企圖。畢竟他已經六十歲,已是快要退休的年紀了。保羅.布里吉補充道:「豐田生產方式是培養思考者的系統。」

「它適合樂於思考的作業員,因為美國的作業員沒有在現場進行改善的經驗。但是,對於只想賺鐘點的作業者,恐怕無法適應吧。以往的生產方式,員工不需要思考,那種系統只要動動手和身體就行了。但是,大野先生要我們先思考再工作,這就是這個系統的特點。」

保羅停了一下,說:「還有一點。」

「現在,我們工廠出廠的汽車,品質比其他地方都優良。這是因為我們新設的凌志生產線,製造出全世界最好的車。

「肯塔基工廠製造的車,一輛不良品都沒有。日本的本社工廠和元町工廠也是。世界各地所有工廠都不曾製造出不良品。密斯特張是這麼說的,我們自己控制生產線,在生產線中修正不良品。

「培養會思考的作業員,大概是大野先生的夢想吧。而在肯塔基,我以管理部長的角色達成了這個目標。培養出美國第一批會思考的作業員,這是我的驕傲。」

若要問保羅最初接觸豐田生產方式時,對它有什麼看法,他說他明白了這個系統是暫停生產線不會被開除,作業員可以手握權限,只是,作業員必須用思考來換取它。

若是問中止生產線要做什麼,就是修正缺失。像是螺栓、螺帽忘了拴緊等,絕對不能發生,絕對不可以安裝有缺陷的零件,它的目標就是製造不需要檢查工序的汽車吧。

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豐田物語:最強的經營,就是培育出「自己思考、自己行動」的人才

トヨタ物語強さとは「自分で考え、動く現場」を育てることだ

野地秩嘉 著

陳嫻若 譯

2019年7月18日出版

內容簡介

稱霸全球的豐田汽車,波瀾壯闊的成長故事~

耗時七年、獨立採訪,挖掘豐田長期成功的本質——

管理者、經營者、創業家  必讀!

 

柳井    UNIQLO創辦人

豐田章男  豐田汽車社長

專業推薦

 

一不小心,今天的成功就會變成明天的失敗。

今天做的事跟昨天一樣,這樣真的好嗎?

不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。

——柳井正UNIQLO創辦人、迅銷集團(Fast Retailing)會長兼社長

 

本書想要傳達的,既不是豐田的歷史,也不是改善的訣竅。

而是今天比昨天更好,明天又比今天更好——

這本書,是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。

——豐田章男,豐田汽車社長

 

二戰之後,在一片廢墟中,豐田汽車的創辦人豐田喜一郎立定志向:「一定要做出不輸給美國的國產車!」

他命令擔任董事的豐田英二:「三年內要追上美國!」

豐田英二找來了機械工廠廠長大野耐一,共同研發出新的生產體系——豐田生產方式(TPS)。以「及時化」(Just In Time)、「自働化」、「看板」、「安燈」、「改善」等創新方法為核心,創造出震撼世界的高效率、低浪費,又尊重人性、能培育人才的生產體系。

然而豐田的強大,並不在於單獨的「及時化」、「看板方式」等做法。隨著時代轉變、競爭環境變化,能夠廣泛運用於不同國家、不同產業的豐田生產方式,其本質在於培養「自己思考、自己行動」的員工。這才是豐田的核心精神。

 

「不能一開始就給答案。要思考。要成為會思考的作業員。」(豐田英二)

做不好,不是作業員的問題,而是管理者沒有好好教導工作的方法。」(大野耐一)

「豐田生產方式,是一個能創造出『會思考的人』的系統。」(美國肯塔基廠的幹部)

大野耐一是「我的英雄」!(暢銷書《目標》作者高德拉特)

 

本書以豐田人在浩瀚歷史中的各種挑戰與努力為主軸,拉開一幅該公司奮鬥的歷史。其中,豐田生產方式的核心人物:豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一、張富士夫等人,在公司漫長歷史中深深走過的足跡,諸多不為人知的傳奇故事,以及眾多無名英雄的熱情努力,都躍然紙上。

尤其是負責推展豐田生產方式的「生產調查室」,以及大野耐一如何影響了一整個時代,將是閱讀本書獨一無二的收穫。

 

這是想徹底了解豐田、學習豐田精神最好的一本書!創業者、經營者都應該了解它。

 

 

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