序章 肯塔基州的名產
離開市區，車子沿著七十五號幹線道路北上，我的目的地是豐田位於肯塔基州北部的汽車生產基地。
從車窗往外看，觸目可及的不只是菸葉，肯塔基州從以前就以農業聞名，所以也有玉米和小麥田。放牧馬、牛的牧地也很寬闊。
但是現在，說到肯塔基，如果有什麼傲視全美的產物，那就是汽車。擁有豐田與福特車廠的肯塔基州，已經僅次於底特律所在的密西根州，成為美國汽車生產的一大基地。
從最近的喬治城到這個州規模最大的豐田生產基地，大約只要二十分鐘。
出發前往工廠之前，我在市區的一家老餐廳吃午飯。漆了油漆的木造飯館，就像是從西部片裡跳出來一般。店裡推薦的招牌菜是熱布朗（hot brown）。
女侍者站在桌子旁，等著我吃了之後說「好吃」。
於是我便問她：
「肯塔基的名產是什麼？」
她咧開嘴笑著回答：
「肯定不是炸雞啦。現在的名產是汽車。
「客人，您要去豐田，對吧。那個地方很大哦，多吃一點再去，免得餓肚子。對了對了，董事長密斯特張（富士夫．前名譽會長）來我們店裡吃過好幾次。回名古屋的時候，幫我向他問候一下。」
我在女侍的監視下，嗑光兩盤食物後，前往生產基地。
女侍者說的「大」並不誇張，豐田在全世界共有五十二個工廠，規模最大的就是肯塔基工廠，占地面積有一六○萬坪，是東京迪士尼樂園的十倍以上，員工七千人，製造出來的完成車五十萬台，引擎六十萬具。
地方上的人把這家工廠叫做「King of Car Plant」，Plant指的是，集合了數個factory的複合工廠。這裡有引擎工廠、製作車輪零組件的機械工廠、組裝工廠，之外還有沖壓、焊接工廠，整體一貫生產。
生產的車種有凱美瑞（Camry）、亞洲龍（Avalon）、凌志（Lexus）。
出來迎接我的宣傳部中年男士，胸口掛的名牌寫著「李克」，長得酷似邁克．道格拉斯。
「長得很像哦，」我本是恭維的意思，不料他卻苦笑，有點不悅地說：「他老多了。」
「來吧，我們先去參觀。坐上EV車吧。」
工廠裡，每年來自全世界的參觀者超過四萬人。園區比迪士尼樂園還大，若是徒步參觀太花時間，而且效率不佳。所有參觀者都是搭乘四人座、類似高爾夫球車的電動車，在工廠內巡迴。場內的景觀極富變化，迎面而來的幾乎全是美國人。就像在正宗迪士尼樂園裡坐遊園車的感覺。
參觀肯塔基工廠需要花兩小時，包括汽車的沖壓工程、焊接工程、組裝工程。其中，沖壓與焊接工程只能從遠距離觀看，也許是因為外行人太靠近，有可能造成危險吧。
組裝工程最是百看不厭。在生產線上移動的車體中，嵌入引擎、變速箱等零件，組裝掌控著車內電力系統的配線管，每一輛車需裝設約三萬個零件。而組裝工程就是將這些零件一口氣全部裝進車體內。
只要缺少一個零件，汽車就動不了。組裝方式的優劣，也會影響到駕車的舒適性，可說是集合了最多造車工藝的工程。
默默看了一會兒，一名黑人女子動作熟練地將車門裝上，並且進行動力車窗的調節，我突然閃過一個念頭，她的動作宛如在翩翩起舞。宣傳部的李克像是看穿了我的想法，在旁邊說道：
「你看，她那柔緩的動作，就像是跳舞一樣。動作如舞姿的team member（作業員，一般都叫做associate，但是在豐田，他們是這麼稱呼的）都是老手。」
汽車工廠的內部，不論哪一家幾乎都沒什麼差別，有輸送帶、壓床、焊接機。屋頂裝設了單線軌道，懸吊式的鐵鏈輸送車門或模組零件。
而且，組裝工廠中的噪音並不算大，只有作業員手拿著氣動扳手拴上螺栓的「喴伊」聲。
然而沖壓工廠、焊接工廠卻不然，發出轟隆的巨響。沖壓工程是將汽車用的巨型鋼板，壓製成汽車車體的地方。發出巨大的卡鏘聲。焊接工程則火花四射地焊接鋼板，這也會發出巨響，還會噴出火花。這兩項都不是外人可以接近觀賞的工程。
世界各地不論是哪個汽車車廠，所用的工具機、鐵的原料等幾乎都一樣。不論日本、美國、中國，不論是資深廠商還是新興廠商，都使用同等材質的車用鋼板，零件也沒有太大的不同，工具機的能力也沒有那麼大的差別。
可是，所完成的汽車功能卻有天壤之別，價格上的差距也很大。那麼，是什麼造成了產品的差異呢？答案是生產方式。
以福特來說，它採用大量生產、流水式的作業方式，被稱為福特系統。曾經有段時間，世界上的車廠都順服地採用福特系統。
但是，豐田開發出獨特的豐田生產方式（TPS），依據這個方式生產汽車。
透過TPS進行改善，最後生產力比他廠提升得更高。生產力提升的結果，就是製造成本下降，因此產品販賣價格也可以下降。即使不降低價格，同價格帶的汽車，豐田汽車的性能也比他廠好一點，或是具備某些附加價值。同樣品質的商品，就算價錢差距不大，人們還是選便宜的買。豐田汽車之所以暢銷，恐怕是因為與他廠相比，比較划得來吧。
現在豐田已經逐漸鞏固了世界龍頭的寶座，一方面是他們推出了普銳斯（Prius）、未來（Mirai）等獨創的車款，另一點也是因為他們貫徹執行豐田生產方式，可以說豐田競爭力的根源，就在生產方式。
以往，豐田解說該生產方式時，總是說它是消除中間庫存的系統、削減浪費的系統、只在需要時提供必要零件給生產線的系統。我不能說這樣的解說有什麼錯，但是，總覺得這樣的說明缺了一塊。
就因為不夠完整，所以外行人無法輕易了解該生產方式。
缺少的一塊是什麼呢？
那就是現場工作人員對該生產方式的評價。以往的解說，大半都是開發者的解釋，或是執行者在接受專訪時回答的內容。
「我們是這樣這樣地建立起豐田的生產方式，然後將它系統化。」
「結果，生產力有了這樣的進步。」
「這種方式，世界各地的工廠也在採用。」
這些說法都沒有錯，他們說的都是事實。
但是，深刻體會到生產力進步的，不是開發者，而是每天在現場工作的作業員。
既然如此，就去問問現場的人吧。我做出了這樣的決定。這個訪問最大的好處是，長年在現場工作的人，可以告訴我豐田生產方式引進前後有什麼變化。這麼一來，就能了解生產方式的意義。
豐田生產方式改變了什麼？為什麼能歷久不衰？甚至，如果它那麼卓越，我也想引進到自己的工作中。寫文章和製造汽車雖然是兩回事，但是它們一樣都是在生產東西，按理說應該有可以參考學習之處。
以往，現場工作人員對該生產方式的評價，從來不曾曝光過。
前副社長大野耐一是在昭和二○年代引進這套生產方式，並且將它系統化。
熟知引進前後狀況的豐田作業員，大部分都在多年前已經退休了。
現在在現場工作的作業員，確實可以說明該生產方式的內容，但是卻沒辦法說明引進系統帶來的變化，而且我們很難從現在在豐田工作的人口中，知道他們心底對該生產方式真實的想法。
還有另一個大重點，那就是也不太容易理解該生產方式的全貌。
事實上，引進之後將近十幾年，該生產方式一直是廠內不可外傳的機密，從來不曾公開過。最早時並未以豐田生產方式的名字發表，但後來用了「看板」（Kanban）這個令人霧裡看花的名字，是因為這樣外界就無法知道其生產方式的祕密。
大野自己提到不外傳的理由是這麼說的：
「（當初，有想過取名為同期化方式或是同步方式），可是，取個聽不懂的名字比較好，所以最後用了『看板』。」
（怕被別人學了會有麻煩嗎？）
「是的。如果美國也採用了這種方式，肯定會超越我們。因為當時我們以為，美國人不可能不懂這種方式。」（日經產業新聞一九八九年十一月八日）
大野抱著很強的危機感，認為「如果被美國人學走，豐田就垮了」。但是實際上，當時美國的三大巨頭，都沒有把豐田等日本的車廠當成對手，而且認為自己採取的大量生產方式獨步全球，所以根本不把豐田生產方式放在眼裡。
但是，現在不同了。不只是進軍美國的日本汽車公司，世界各地的汽車廠商、關係企業、其他廠商不是正在採用該生產方式，就是規畫中。它取代了福特系統，席捲了全世界。光是直接從豐田移植該方式的企業，就有佳能、索尼、樂天、帝人、大金工業等一百多家公司，即使是中國，以華為為首，也有數十家公司。單是指導豐田生產方式的經營顧問公司，就有好幾家，若是加上他們支援的企業，世界上有數百家公司都以該方式在生產製品。
回到正題，在採訪工作進行了四年之後，我突然想到一件事。
「對了，我只要去美國的肯塔基工廠不就行了？那裡還有現任員工，經歷過生產方式的轉變。」
該廠成立於一九八八年，至今雖然已經過三十年，但是，如果組員是在二十、三十幾歲進公司的話，現在應該還在工作崗位上。最有採訪價值的是曾在其他車廠待過的、跳槽過來的員工，他們體驗過別種生產方式，見到這些人，訪問他們就沒問題了。
前往Dojo
在組裝工廠參觀了一圈之後，我心想，下一步應該要開始訪問組員了吧。
然而，宣傳部的李克卻拉著我說：「好了，我們到Dojo去吧。」
「你不是為了了解豐田生產方式才來的嗎？既然如此，一定要去看看Dojo。」
李克叫來一個人，那個接待員留著長長的頭髮，像個嬉皮，他說：「我是Ono先生（大野耐一）的信徒。」
隨即便領頭率先走去，帶著我走到廠區內「Dojo（道場）」所在的樓房。這棟建築有大學體育館那麼大，比汽車組裝工廠小一點，但是，天花板很高。裡面擺設了一具具鑽床、銑床、車床等工具機。穿著作業服的美國人站在各台機具前，專注地交談。
據長髮接待員說，Dojo是實地進修豐田生產方式的設施，位於NAPSC（念成納普沙克）之中，正式名稱是North American Production Support Center。
據說從北美與南美選出來的現場菁英人才，會聚在這裡深入學習豐田生產方式，將學習到的知識，帶回各自的工廠，傳授給現場的部屬。也就是說，這是個工廠現場的進修中心。
嬉皮接待員滔滔不絕地說：
「這裡不只是生產方式的進修，培育監督者也是目的之一。而且，我們是希望讓每個學習者使用自己想出來的『裝置』，而不是花錢去改善。不要花錢，是大野先生的原則。」
Dojo的一角正在教授車子的拋光打磨，傳授的是如何教導剛到現場上工的新組員。
講師是Dojo的Shihan（師範，意為導師）人員，一位年長的美國男人。他的學生來自不同年齡、國籍和性別，全都是從南美各地豐田工廠挑選來的現場主管。
導師將家庭使用的料理秤放在桌上，右手拿著磨車門用的自動研磨機。
教授車門拋光用的工具竟然是家用料理秤。
導師開口說道：
「聽好了，教授新人車門拋光作業的時候，最重要就是實地操作，讓他們自己來做做看，然後，詢問他們一個重點，就是體會研磨機壓在車門上的壓力。拿家用的料理秤，來測量最適當的壓力有多大。」
新人體驗了壓在車門上的壓力，在感覺還沒有淡忘前，將研磨機放在家用料理秤上，於是，手上感受的壓力就會化為料理秤上的數字。
「注意聽，你們教的時候，要讓他們一看就懂。要將現場的技術數值化，隨時都可以重現。在豐田，我們沒有開發專用的機具來教學，這樣才能省錢。我們用的是全世界哪裡都能便宜買到的料理秤，這一點很重要，它既可以杜絕浪費，也是改善。」
導師說到這裡，又補充一句：「大野先生最討厭『引進新的機材才能提高效率』的想法。」
之後，他又繼續解說。
「使用專用機具，是讓別人去花腦筋，這是不行的。必須讓現場的組員自己思考，所以，我們才使用料理秤。改善的責任不能只靠專業機器與專業人員，而是靠著我們每一個人，用自己的腦袋思考。大野先生以前不厭其煩地這樣告訴張董。」
張董指的就是豐田汽車前名譽會長張富士夫。張在一九八八年前往美國，接下肯塔基法人的社長一職，將豐田造物的精神，根植於當地。張的任務不僅止於此，他的工作也包括與組員和當地人交流。
每星期五，他都會在自己家裡舉行卡拉OK派對。很多日本籍社長派駐國外時，任期中至少都會在家裡辦過一兩次卡拉OK派對，但是，派駐八年期間，每星期五都一定邀當地員工到自己家的，只有張一個人。對同住的家屬來說，也許是災難，但是他就是能做到這種地步，所以喬治城餐廳的女侍才會記得張。
每個星期一到週五，來到喬治城張董家的組員，從幾個人到十幾個人不等。張出差不在家的時候，由妻、兒負責接待。組員們和樂融融地吃炸雞、喝波本酒，用卡拉OK歡唱披頭四的歌之後才回家。張在的時候，他也會一起唱。只不過沒見到宣稱「張董很會唱歌」的美國職員，大概沒那回事吧。
張自己也提過接任當時的狀況。
「我是在一九六○年進入公司，待過宣傳等部門，八年後成為大野先生的屬下。大野先生、鈴村（喜久男）先生，他們人都很好，但是我們都是在惡鬼般嚴厲的叱罵下，把豐田生產方式學起來的。幾年後，我就到肯塔基去赴職了。
「我記得當時業界的人、媒體的人告訴我，美國的工人不可能接受豐田生產方式。美國有福特系統，他們的工人不會遵循日本的系統……
「但是，我們只會豐田生產系統，只能夠設法讓它在那裡紮根。
「來到肯塔基，召募組員之後，三千個空缺竟然來了幾萬名應徵者。他們幾乎全是生手，有學校的老師，也有連鎖漢堡店的員工……。但是，我們向這些生手解說豐田生產方式，大家都能認同它是合理的生產方式。
「他們更喜歡的是『改善』的方法。我跟大家說：『大家一起參與，現場的組員想點子來進行改善。』於是大家都開始動起腦筋。有個員工把在自家車庫做的道具帶來，告訴我『密斯特張，請用用看這個工具，作業會輕鬆很多。』
「也就是說他們很喜歡思考。但是，這些概念不是我自己的主意，全是大野先生灌輸給我的。」
現在Dojo在做的事，就如張所說的，是將肯塔基工廠集結組員想出來的智慧，應用在現場。既不是學者所想出來的理論，也不是豐田總公司指示的範例研究，而是從現場發展出來的最新智慧。
保羅的話
在Dojo觀摩教學現況時，突然有人從後面拍拍我的肩。這次是個銀髮的高個兒美國人。
「你是從日本來的記者吧。我叫保羅．布里吉（Paul Bridge）。」
保羅說他六十歲，是個文靜的眼鏡男。
他從一九八八年肯塔基工廠開始運作時就在這裡工作，以前曾在福斯汽車的工廠擔任現場主管。我們回到工廠的接待處，坐在房間裡聽他述說。
「在以前工作的公司裡，我擔任過現場的管理部長。那時候，決定日常作業的不是現場人員，而是辦公室的管理部長。在美國，每一家汽車公司都這麼做。現場作業員只能依令行事，沒有發言權，不過也沒有責任，說輕鬆也算輕鬆。
「但是，一旦出了什麼狀況，把生產線停下來那就慘了。管理部長怒聲叱罵，停下生產線的作業員當場被開除。美國的作業員是絕對不可以停下生產線的。」
保羅確定我聽懂之後，又繼續說。
「跳槽到豐田的肯塔基工廠，我從現場管理部長變成辦公室的管理部長，我在心裡跟自己說，好啊，努力幹吧，因為日本的汽車在美國很暢銷。
「第一年的時候，有次零件出現不良品，我負責的生產線暫停了。輸送帶停止，作業員沒事可做了。大家臉上都露出不安的神情，但是只能靜靜等待。
「我要求立刻重新開機，但是日本來的直屬上司說，在尚未掌握原因之前不能開機，所以生產線停了大約十五小時。
「我這輩子第一次遇到工廠生產線停那麼久，但是日本來的主管沒有責備我，他笑著說：『保羅，搞清楚原因之前，我們沒事可幹。』
「我很怕被開除，提了好幾次建議，先進行緊急處置，反正就是讓生產線動起來……主管沒說話，只是不斷搖頭。我坐也不是站也不是，不只是我，所有作業員都覺得自己恐怕要被開除了。
「終於，生產線開始動了之後，日本主管把我叫去。
「『保羅，明天早上九點，請到密斯特張那裡去，他有話要跟你說。』
「我心想，大概完蛋了……好不容易跳槽到這裡，薪水也增加了，沒想到半年就得走人，想到這裡，真是沮喪，我的孩子都還小呢。回到家，躺在床上卻是一夜無眠，也不敢對太太說實話。
「第二天早上，我去到密斯特張的辦公室，站在他房間門口不敢進去，他說『保羅，請進來，請先坐下。』
「關於生產線中止、我的處置，他問了我很多問題。
「話講完了，我以為接下來就要宣布解雇的時候，他卻用力地握住我的手，然後向我鞠躬。
「『保羅，我們的工廠剛成立，正在艱難的時期。十五個鐘頭，一定很難熬吧，不過多虧了你，可以重新開機了，謝謝你。以後也不能少了你的協助。』
「我忍不住哭了出來。
「在豐田，只要出狀況的時候，生產線絕對不能開，也沒有出車。這個原則是大野先生決定的，執行得很徹底。不良品絕對不會送到顧客手上，這就是豐田生產方式。」
保羅．布里吉說起話來雲淡風輕，他稱讚豐田生產方式並不是有什麼討好高層的企圖。畢竟他已經六十歲，已是快要退休的年紀了。保羅．布里吉補充道：「豐田生產方式是培養思考者的系統。」
「它適合樂於思考的作業員，因為美國的作業員沒有在現場進行改善的經驗。但是，對於只想賺鐘點的作業者，恐怕無法適應吧。以往的生產方式，員工不需要思考，那種系統只要動動手和身體就行了。但是，大野先生要我們先思考再工作，這就是這個系統的特點。」
保羅停了一下，說：「還有一點。」
「現在，我們工廠出廠的汽車，品質比其他地方都優良。這是因為我們新設的凌志生產線，製造出全世界最好的車。
「肯塔基工廠製造的車，一輛不良品都沒有。日本的本社工廠和元町工廠也是。世界各地所有工廠都不曾製造出不良品。密斯特張是這麼說的，我們自己控制生產線，在生產線中修正不良品。
「培養會思考的作業員，大概是大野先生的夢想吧。而在肯塔基，我以管理部長的角色達成了這個目標。培養出美國第一批會思考的作業員，這是我的驕傲。」
若要問保羅最初接觸豐田生產方式時，對它有什麼看法，他說他明白了這個系統是暫停生產線不會被開除，作業員可以手握權限，只是，作業員必須用思考來換取它。
若是問中止生產線要做什麼，就是修正缺失。像是螺栓、螺帽忘了拴緊等，絕對不能發生，絕對不可以安裝有缺陷的零件，它的目標就是製造不需要檢查工序的汽車吧。
豐田物語：最強的經營，就是培育出「自己思考、自己行動」的人才
トヨタ物語 （強さとは「自分で考え、動く現場」を育てることだ）
野地秩嘉 著
陳嫻若 譯
2019年7月18日出版
內容簡介
稱霸全球的豐田汽車，波瀾壯闊的成長故事～
耗時七年、獨立採訪，挖掘豐田長期成功的本質——
管理者、經營者、創業家 必讀！
柳井 正 UNIQLO創辦人
豐田章男 豐田汽車社長
專業推薦
一不小心，今天的成功就會變成明天的失敗。
今天做的事跟昨天一樣，這樣真的好嗎？
不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。
——柳井正，UNIQLO創辦人、迅銷集團（Fast Retailing）會長兼社長
本書想要傳達的，既不是豐田的歷史，也不是改善的訣竅。
而是今天比昨天更好，明天又比今天更好——
這本書，是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。
——豐田章男，豐田汽車社長
二戰之後，在一片廢墟中，豐田汽車的創辦人豐田喜一郎立定志向：「一定要做出不輸給美國的國產車！」
他命令擔任董事的豐田英二：「三年內要追上美國！」
豐田英二找來了機械工廠廠長大野耐一，共同研發出新的生產體系——豐田生產方式（TPS）。以「及時化」（Just In Time）、「自働化」、「看板」、「安燈」、「改善」等創新方法為核心，創造出震撼世界的高效率、低浪費，又尊重人性、能培育人才的生產體系。
然而豐田的強大，並不在於單獨的「及時化」、「看板方式」等做法。隨著時代轉變、競爭環境變化，能夠廣泛運用於不同國家、不同產業的豐田生產方式，其本質在於培養「自己思考、自己行動」的員工。這才是豐田的核心精神。
「不能一開始就給答案。要思考。要成為會思考的作業員。」（豐田英二）
「做不好，不是作業員的問題，而是管理者沒有好好教導工作的方法。」（大野耐一）
「豐田生產方式，是一個能創造出『會思考的人』的系統。」（美國肯塔基廠的幹部）
大野耐一是「我的英雄」！（暢銷書《目標》作者高德拉特）
本書以豐田人在浩瀚歷史中的各種挑戰與努力為主軸，拉開一幅該公司奮鬥的歷史。其中，豐田生產方式的核心人物：豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一、張富士夫等人，在公司漫長歷史中深深走過的足跡，諸多不為人知的傳奇故事，以及眾多無名英雄的熱情努力，都躍然紙上。
尤其是負責推展豐田生產方式的「生產調查室」，以及大野耐一如何影響了一整個時代，將是閱讀本書獨一無二的收穫。
這是想徹底了解豐田、學習豐田精神最好的一本書！創業者、經營者都應該了解它。
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