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前言   Preface

　　班禪上市場買東西，無意間聽到一名肉販和顧客的一段對話。

　　顧客道：「把最上等的一塊肉拿給我。」

　　肉販答道：「我鋪子裡擺的全是上等肉品，你在我這裡找不到一塊不是品質最好的肉。」

    聽到這樣的回答，班禪立即有所頓悟。

──保羅‧李普士（Paul Reps）， Everything Is Best，Zen Flesh, Zen Bones

這是一本啟發人類智慧的著作，對象包括你我在內。到今天，我仍然未被完全啟發，而且我在被啟發過程所花的時間，遠超過去一次市場買東西的時間。以這本書來說，從有了靈感、開始撰寫，一直到付梓，前後至少花了十五年時間。

　　這件事要從一九七○年說起，那一年的夏天，唐納德‧高斯（Donald Gause）、內人丹妮（Dani Weinberg）和我一同赴瑞士度假。當時，唐納德和我正著手撰寫一本有關如何解決問題的書，書名為《你想通了嗎？》（Are Your Lights On?），丹妮則在瑞士農村地區繼續從事她的人類學研究。唐納德和我以如何解決問題為主題，包括成功與失敗的案例，尤其是與軟體專案有關的問題，持續進行研究已有很多年了。丹妮則以人們藉由何種方法，將新技術引進農村地區為題進行研究。交換了彼此的研究心得後，我們夢想成立一間工作坊，透過它介紹世人使用一種能發揮最大潛在效果的工具，好幫助他們成功引進所需的新技術系統。然而，這個工具在哪裡呢？

　　對照成功與失敗的案例，我們很快就發現，幾乎所有成功案例都有一個共同點：少數專業技術工作者的傑出表現，乃是組織獲致成功的關鍵。具體言之，某些人能夠源源不斷地從技術面提出創新點子，某些人則擅長將他人提出的天馬行空的想法，化為有實用價值的商品構想。有些人是發明者，有些人是協商者，有些人是好老師，有些人是團隊領導者。和表現平平的同僚相較，他們之所以如此與眾不同，乃是他們極為罕見地具備了結合專業技術能力與領導技能的特色。今天，我們會這樣說，這些人不僅創新能力強，也能藉由優異的激勵及組織技能，有效將創新構想化為實際。

　　這些表現優秀的領導者，既非理工學院培養出來的純技術人員，亦非出身於一般商學院的傳統領導者。他們是另一種人，是混種。此類人的共同點是，他們最關切構想的品質。就像那名肉販一樣，他們希望鋪子裡擺的全是上等肉品。我們稱這種人為技術領導者1（technical leaders）。

　　唐納德、丹妮和我共同設計了一個新的領導技巧研習營，稱為「電腦程式設計技術領導技巧研習營」（Technical Leadership in Computer Programming）。應丹尼斯‧大衛（Dennis Davie）之邀，我們在澳洲舉辦首場研習營。十五名學員當中，有十四人將參與那次研習營的過程評為「個人參與過最有深度的一次研習經驗」。我們想，我們已找到著力點了。

　　接下來幾年內，丹尼爾‧佛利曼（Daniel Freedman）及其他一些人陸續加入我們的團隊。我們在世界各地舉辦了多場研習營，向數百名準技術領導者傳授相關技能。其中少數是電子工程師及機械工程師的背景，還有一些教育訓練人員。這些職場新手一致認為，除了部分技術性教材外，研習課程對實際執行工作非常有幫助。準此，我們決定不用技術性資訊作教材，並放寬受訓者參訓資格。我們也擴大了對未來可能達成境界的想像空間。

　　理由之一是，我們發現這種技術領導風格，實可用於解決許多與技術毫不相干的問題。從研習營結訓的一些學員告訴我們說，他們可將所學應用於技術性工作，也可應用於和技術無關的其他情境。

　　這些人已從普通的技術管理者，成功轉型為可以解決問題，從而開創新局的領導者。他們多半不自覺自己是如何轉型成功的。這似乎意味著，一如班禪的頓悟，這些人明明記得，前一天自己還是管理者，隔天卻變成了領導者。如果一個人是經由一種神祕的啟發過程，突然之間就學會領導技能的話，那麼這人是如何學習成為一個技術領導者的呢？

　　這些年來，我們舉辦了多次領導技能研習營。從經驗中我們得知，不是看一個人遭遇了什麼事，而是看這人做了什麼事，才能決定這個人能否成為領導者。在研習營上課期間，某位學員突然有所領悟，這是常見的事。然而，一如那名肉販促使班禪有所頓悟，從此改變了班禪的一生；我們所能做的，也僅止於此。研習營無法教會一個人變成領導者，研習營的主要目的，是要刺激一個人開發其自我潛能。這本書也採用同樣的方法：請讀者好好研讀它，就像去參加一場培養個人領導技能的研習營一樣。

　　經歷過各種體制，我非常清楚：改變永遠是一個有組織的（organic）過程，一個人不可能一次只改變一件事。我現在之所以會做某些行為，是因為我曾經歷過某些事，想出某種解決方法。為了學習新事物，我會依據值得繼續維持的舊行為，決定增加何種新行為。但，就像一顆種子一樣，我已擁有能讓我成長的一切行為，我只需謹慎挑選其中好的行為，好好灌溉它們。

　　我相信，領導技能的養成實為一培育能力的過程，其目的並不是要控制他人的生活。因此，我期望藉由本書，能指點讀者一條明路，學習如何去開發自我潛能。和研習營一樣，本書採用有組織的方法，目的是要透過溫和的、合理的及有趣的方式，讓本書內容恰好適用於你所擁有的獨特系統──就是你自己。

　　儘管如此，改變的過程不會讓當事人一直覺得很有趣。因為通常來說，變革並非易事，因此我也期望本書能提供讀者精神支持。我會在書中介紹一些領導技能模型，幫助你拋棄過去對領導技能的錯誤認知，從而排除推動變革的障礙。我也會介紹一些變革模型，好讓讀者瞭解舊觀念式微會產生何種結果。我還會舉一些實例，讓讀者知道，某些人對於自己變成技術領導者有何心得。我曉得你會從本書得到屬於你自己的啟發，我希望你喜歡這本書，並讓它伴著你上市場買東西。

一九八六年四月    傑拉爾德‧溫伯格

林肯市，內布拉斯加州

1      編註：凡在專業技術領域中，因其傑出的技術才能表現，被指派為領導者的人，作者稱這些人為「技術領導者」。這類人通常有豐富的專業知識背景，亦擁有優異的領導能力。